【正文】 H集團(tuán)華北事業(yè)部的招標(biāo)廣告公司。百年老店是日積月累的小事成就的，跨國公司是由世界各地的工廠和辦公室組成的。勸學(xué)》里說：積土成山，風(fēng)雨興焉；積水成淵，蛟龍生焉；積德成善，而神明自得，圣心備焉。兩方面的意思都是說：細(xì)水才能長流，洪水不會長久。 ——問題管理第九定律◆在一個管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動人心的事情發(fā)生。圍城原理告訴我們：不必?fù)u擺不定，干什么行業(yè)、干什么崗位也不容易，各有各的難處、各有各的專業(yè)性。 企業(yè)內(nèi)部也是這樣：程序員覺得寫程序太累，想搞銷售；銷售人員覺得銷售太難，想搞軟件；業(yè)務(wù)部門私下說，后勤部門工作這么簡單，我們?nèi)ジ憧隙ū人麄兏愕煤谩Ｄ戏饺讼肟纯幢狈?，北方人想去南方；外國人想來中國，而中國人又想去外國；沒結(jié)婚的想結(jié)婚，而結(jié)了婚的又要鬧離婚；在家時想旅游，出去了又說沒勁…… 企業(yè)在行業(yè)和產(chǎn)品選擇上也經(jīng)常是這樣：在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)覺得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)沒前途，想進(jìn)軍高科技，高科技企業(yè)卻因投入大、回報期長，想改行做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；服裝銷售企業(yè)的覺得生意不好做，想搞音像和娛樂產(chǎn)品銷售，音像和娛樂產(chǎn)品銷售企業(yè)說利潤率太低、盜版太多，想搞服裝銷售。 企業(yè)有沒有戰(zhàn)略并不是看企業(yè)是否設(shè)立了戰(zhàn)略規(guī)劃部、是否組織了戰(zhàn)略研討會、是否寫出了發(fā)展戰(zhàn)略報告，而是看企業(yè)決策層和高級管理層是否認(rèn)真思考過下列三個問題：　　我們現(xiàn)在何處？　　我們將走向何方？　　我們?nèi)绾巫叩侥康牡兀? 如果認(rèn)真思考了上述三個問題，并達(dá)成了一致意見，即使戰(zhàn)略沒有寫在紙上，即使戰(zhàn)略沒有刷在墻上，即使戰(zhàn)略沒有掛在嘴上，我們也認(rèn)為這家企業(yè)也是有戰(zhàn)略的。企業(yè)如果沒有明確的戰(zhàn)略，會像無頭蒼蠅，到處亂撞。 戰(zhàn)略和執(zhí)行是企業(yè)的兩種能力，問題管理理論中講執(zhí)行多而講戰(zhàn)略少。 （2）戰(zhàn)略迷惘，找不著北當(dāng)代最著名的管理學(xué)大師彼德。 戰(zhàn)略管理理論中以邁克爾。這些種種變革、種種機(jī)會，讓企業(yè)感到機(jī)會太多?！赴咐固旄杩萍贾鳂I(yè)變化眼花繚亂（略）（二）原因：環(huán)境紛亂+戰(zhàn)略迷惘為什么這么多的企業(yè)變來變?nèi)?、搖擺不定呢？我認(rèn)為主要有兩方面的原因：（1）環(huán)境紛亂，機(jī)會太多改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡，體制轉(zhuǎn)軌給企業(yè)，創(chuàng)造了無數(shù)的機(jī)會。有的企業(yè)不只是人員調(diào)整頻繁、業(yè)績目標(biāo)搖擺不定，而且本來應(yīng)該很穩(wěn)定的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位、核心價值觀居然也變來變?nèi)?，令人眼花繚亂、目不暇接。問題模式之三、搖擺不定模式（一）現(xiàn)象：不是我不明白，是企業(yè)變化快有位部門經(jīng)理說：我們老板的目標(biāo)是一個移動靶，他給了我一個目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)。 不管哪一個版本的夢想家模式，夢總有醒的時候。據(jù)估計(jì)，僅杭州就有12億多元的創(chuàng)業(yè)投資資金在申購新股。所以，有些創(chuàng)業(yè)投資基金實(shí)際上成為以短期內(nèi)謀取高額收益為目標(biāo)的私募股票投資基金，更多的創(chuàng)業(yè)投資去搖簽，申購新股。 但是，中國的創(chuàng)業(yè)投資太急功近利了，吳敬璉教授也說，現(xiàn)在有一個很突出的現(xiàn)象，就是很多創(chuàng)業(yè)投資基金的投資人對投資回報要求特別急切，把高額回報理解得太輕易了。已經(jīng)投入了120億美元，產(chǎn)生了超過335億美元的回報。 創(chuàng)業(yè)投資本來以周期長、風(fēng)險大、回報高為主要特征，重點(diǎn)應(yīng)該投資于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)或創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目?！赴咐勾鳡栔袊炯惫N售（略）（三）創(chuàng)業(yè)投資急功近利要利潤中國的創(chuàng)業(yè)投資（Venture Capital，又稱為風(fēng)險投資）曾經(jīng)幾度潮起潮又落，春去春又來 ，但至今仍不成熟，人們對它既愛又恨。尤其是電腦直銷所需的上網(wǎng)條件、支付手段、物流和信用等配套條件也發(fā)展很快。 戴爾電腦公司（Dell）創(chuàng)造了電腦直銷模式，并在國際IT產(chǎn)品零售中取得了前所未有的成功。例如，中國的老字號企業(yè)也很少出現(xiàn)急功近利的做法，反倒是往往行動保守、停滯不前，而跨國公司中也不乏急功近利的案例。急功近利和穩(wěn)扎穩(wěn)打的區(qū)別主要在于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和成長環(huán)境，在急劇變革的市場環(huán)境中發(fā)展起來，短時間內(nèi)取得初步成功的企業(yè)傾向于急功近利，在經(jīng)歷過漫長的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展道路的企業(yè)傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打。（二）跨國公司急功近利出業(yè)績上面說跨國公司的戰(zhàn)略通常是穩(wěn)扎穩(wěn)打、精耕細(xì)作式的，但并不是所有的跨國公司都是這樣。 誰不想快速成功？誰不想早日成功？在急劇變革的時代，快速成功既是可望的，也是可及的。 由于中國新興企業(yè)普遍有急功近利的品牌戰(zhàn)略，所以實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力越強(qiáng)，隱含的問題越大。 有人專門研究過中國新興企業(yè)失敗與跨國公司失敗案例的區(qū)別，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中國新興企業(yè)由于決策錯誤而失敗的更多，跨國公司因?yàn)閳?zhí)行不力失敗的更多。爭標(biāo)王是中國新興企業(yè)實(shí)現(xiàn)其急功近利戰(zhàn)略的一種手段，就實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)來說，中國新興企業(yè)的執(zhí)行力是很強(qiáng)的。正因?yàn)槠放茟?zhàn)略取向不同，中國新興企業(yè)熱衷于爭標(biāo)王，而跨國公司對標(biāo)王不屑一顧。中國新興企業(yè)有強(qiáng)烈的后起直追憶欲望，急于在短時間內(nèi)一舉成名，相應(yīng)地，品牌戰(zhàn)略往往是急功近利式的。姜汝祥博士在《執(zhí)行（有聲書）》中所講的第一個案例就是標(biāo)王企業(yè)活不長、跨國公司沒標(biāo)王.他說：愛多、秦池、孔府宴等曾經(jīng)的標(biāo)王許多已經(jīng)不見了，在中國要讓一個企業(yè)完蛋，可送它去做標(biāo)王，這反映了中國企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)。博西迪和拉姆。但還經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來參觀，參觀后表揚(yáng)、肯定，甚至要求大家向他們學(xué)習(xí)。但是，內(nèi)部卻是財務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎金望穿秋水。 小→大→空模式中包含著大量報喜不報憂問題，而且是報喜不報憂問題已經(jīng)蔓延覆蓋了全部版本，即對外和內(nèi)部對上、對下都存在報喜不報憂現(xiàn)象問題。 amp。有個笑話是這樣的：M先生十分憤怒地對一個新來的員工吼道：你不但遲到，而且還編造理由。Oslash； 部門經(jīng)理在總經(jīng)理辦公會議上報喜不報憂，對大本部門的工作計(jì)劃、業(yè)務(wù)意向、辛勤工作的談判過程等細(xì)節(jié)問題大肆宣揚(yáng)，而對實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)進(jìn)展和工作成果避而不談。有的企業(yè)形成了贊歌文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會紅臉，尤其是那些高層領(lǐng)導(dǎo)，聽的贊歌多了，反而習(xí)慣了，誰要是不說或者說的不深刻，老板就會對誰有看法。摩托羅拉公司除規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)辦公室的門都要始終敞開準(zhǔn)許員工隨時進(jìn)入提出意見和不滿之外，還通過11條自由的途徑讓員工向上級領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)意見。為了擺脫直接下屬報喜不報憂的困擾，格魯夫打破不準(zhǔn)越級匯報傳統(tǒng)觀念，每天不管多么忙，也總要打開電子信箱查收來自全世界各地第一線員工的心聲，他說：不要與他們爭論，即使很費(fèi)時，也要盡你所能側(cè)耳傾聽，聽聽他們知道的事情，了解這些事情使他們擔(dān)憂的原因.從那些與我遠(yuǎn)隔重洋的人或工作地位遠(yuǎn)低于我的人那里聽取匯報，可以根據(jù)他們的看法準(zhǔn)確地了解業(yè)務(wù)問題。這當(dāng)然是因?yàn)楣芾砣藛T對上級報喜不報憂造成的。 英特爾總裁安德魯。 中國證監(jiān)會對國內(nèi)的會計(jì)師事務(wù)所和上市公司聯(lián)合報喜不報憂的做法實(shí)在看不下去了，在2002年3月出臺了一項(xiàng)規(guī)定，要求上市公司在補(bǔ)充審計(jì)中必須聘請外資的會計(jì)師事務(wù)所。 鄭州百文股份有限公司1999年以后的一段時間里經(jīng)營困難，虧損超過15億元，拖欠銀行債務(wù)高達(dá)25億元。上市公司代表了全國企業(yè)的精華，在報喜不報憂方面，也是全國企業(yè)的表率。問題管理中的數(shù)量公理 ◆管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案?？死准{在《管理百年》一書中提出，其余定律在問題管理叢書中提出。 第十定律推論：優(yōu)秀大公司并不比創(chuàng)業(yè)小公司的問題少，快速發(fā)展的企業(yè)和階段性成功的企業(yè)存在更多需要解決和能夠解決的問題。 「第九定律」并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，問題管理要抓大放小。 「第七定律」監(jiān)控問題有時比解決問題更重要。這也稱為問題管理的四論（階段論、層次論、角度論、對象論）。 「第五定律」表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要。 「第三定律」問題總在長大，解決需要動力。 問題管理叢書的具體特點(diǎn)如下：◆經(jīng)管類圖書市場占有率最高的 機(jī)械工業(yè)出版社 出版◆中國首位問題管理專家 孫繼偉 博士 主持◆上海交通大學(xué)管理學(xué)院院長 王方華 教授 作序◆中國改革風(fēng)云人物、著名學(xué)者 溫元凱 教授 作序◆臺灣首位問題管理專家、中原大學(xué)前教務(wù)長 王晃三 教授 推薦◆多位著名專家和著名企業(yè)家鼎力推薦◆在google和百度的關(guān)鍵詞搜索中名列問題管理類首位的網(wǎng)站（）推薦◆上市兩周內(nèi)就名列當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店問題管理類40多本書銷售排行首位，一舉超過以前上市的本類其它圖書◆多家媒體對作者在問題管理方面的研究和應(yīng)用成果已經(jīng)作了報道◆管理模式簡單有效，解決方案耳目一新，問題案例身臨其境◆問題管理模式在實(shí)務(wù)管理、咨詢與培訓(xùn)中的應(yīng)用成果首次系統(tǒng)地公開出版問題管理叢書第一批包括三本書：*孫繼偉著《問題管理：簡單而有效的管理經(jīng)典》*孫繼偉著《首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官》*張楠著《組織的問題管理：組織生命力提升之道》 問題管理的十大定律「第一定律」把問題作為切入點(diǎn)、從問題開始進(jìn)行管理，比把理論和目標(biāo)作為切入點(diǎn)、從理論和目標(biāo)開始管理，會更加簡單有效。叢書整體以獨(dú)創(chuàng)性、實(shí)用性、趣味性、系統(tǒng)性為特色。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，往往是問題積累了很長時間。不然朋友們會覺得丈二和尚——摸不著頭腦。但是，讀者可以自己分析下面案例中的問題表達(dá)方式是否適當(dāng)？哪些地方不適當(dāng)？「案例」一份有遠(yuǎn)見但不完善的問題管理報告（案例太長，略去。我所作的修改后，當(dāng)然也有事實(shí)和觀點(diǎn)上的，但大部分修改是表達(dá)方式上的修改。只有在適當(dāng)?shù)膱龊稀⑦m當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)姆绞桨褑栴}表達(dá)出來，才能被決策者接受。 我以前就提出過一個觀點(diǎn)：沒有接受的方案就是不好的方案.沒有被接受可能有兩種情況，一種方案本身就不合理，另一種情況是方案合理，但表達(dá)方式不好。 除了掌握三層次法和三點(diǎn)法，還有在表達(dá)中盡可能做到下列六化：　　復(fù)雜的問題簡單化　　零散的問題系統(tǒng)化　　深奧的理論通俗化　　數(shù)字和文字圖表化　　演繹和歸納條理化　　標(biāo)志性語句生動化 因篇幅有限，本書不再展開說明如何做到上述六化，有興趣的讀者可閱讀 機(jī)械工業(yè)出版 社出版的中國首套問題管理叢書中的第二本《首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官》。例如：某汽車公司首席問題官提出：新車型營銷策略中的關(guān)鍵問題是定價偏低.這一概括性結(jié)論相當(dāng)于第一層次的問題，為了說明這一問題，他提出了三個第二層次的理由：（1）此車型比同類配置的其它廠商的車型價格低1萬元左右（2）此車型供不應(yīng)求，客戶預(yù)訂后平均要兩個月才能提車（3）有的經(jīng)銷商向急于拿到車的客戶收取30005000元之間的加急費(fèi)為了使上述三個理由更加充分，有必要深入到問題的第三層次，即對上述理由提供進(jìn)一步的依據(jù)或例證。這可以稱為問題表達(dá)的三層次法和三點(diǎn)法。 從此后，我悟出了問題管理的一個新原理，那就是：表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要，只有適當(dāng)?shù)匕褑栴}表達(dá)出來，才能得到?jīng)Q策層、高層管理人員、甚至是反對者的認(rèn)可。 后來，我私下與總裁及其他高層管理人員討論，為什么以前員工們反映的問題沒有引起高層管理人員的重視，而我講的問題引起了高層管理人員的重視，也得到了高層管理人員的認(rèn)可。然后在中層以上管理人員會議上作了一次匯報，講完后，贏來了大家一致的掌聲，也受到總裁的表揚(yáng)。問題管理中也有大量的類似情況。 主人見因自己言語不慎，把兩位客人氣走了，十分懊悔，妻子也埋怨他不會說話，于是他向妻子辯解道：我不是說他們.最后一位客人一聽這話，心想不是他們！那只有是我了，于是嘆了口氣，也走了。于是主人自言自語：該來的怎么還不來？聽了這話，其中一位客人心想：該來的還不來，那么我是不該來了？于是起身告辭而去。在本書后面的章節(jié)中，我把搞大問題也作為解決問題的方法之一，也可看作是補(bǔ)鍋原理的反面應(yīng)用。企業(yè)管理中，有些問題領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，但沒有領(lǐng)導(dǎo)支持，又得不到解決。一個企業(yè)或組織面臨危機(jī)時，不能只是簡單地看到表面上暴露的問題，就頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳地趕緊采取措施，而必須敲敲打打試探性地發(fā)掘還沒有暴露的問題。補(bǔ)鍋原理也可以從正反兩方面應(yīng)用：（1）正面應(yīng)用補(bǔ)鍋者通過敲打，試探，發(fā)現(xiàn)潛在的缺陷，讓潛在的問題都暴露出來，然后采取比較徹底和完整的措施。于是，補(bǔ)鍋匠對主人說：這個鍋破得太厲害，非多補(bǔ)幾個釘子不可，收費(fèi)自然也要多一點(diǎn)。網(wǎng)易當(dāng)時的網(wǎng)站所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司，被告對此是否有異議，如無異議，對此作何解釋？被告回答說：沒異議，當(dāng)時的備案登記確實(shí)是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司的，那是我們登記錯了。法庭辯論中，原告代理律師問被告：2001年7月27日，原告在北京市公證處辦理了證據(jù)保全。2001年10月22日發(fā)下來的《網(wǎng)站備案登記證書》亦標(biāo)明，網(wǎng)易網(wǎng)站的所有者是廣州網(wǎng)易計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司，而不是被告網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司。 在法庭上，網(wǎng)易的代理人發(fā)表了這樣的答辯意見：網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司的營業(yè)執(zhí)照上面沒有ICP這一經(jīng)營項(xiàng)目，作為外資企業(yè)，它不能經(jīng)營網(wǎng)站；網(wǎng)易的ICP證是廣州網(wǎng)易計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司，而不是被告持有。要知道人家牛氣是原因的，大家不要對別人說三道四，更不好指手劃腳，這樣對誰也沒好處.除此之外，鋸箭原理還有更妙的應(yīng)用，也就是這一原理可以用來應(yīng)付來自外面的壓力或危機(jī)，下面就是一個案例：「案例」鋸箭原理應(yīng)用：網(wǎng)易到底是誰？ 2001年5月29日，著名網(wǎng)友沈陽的原創(chuàng)文章《開槍，為CHINABYTE送行》在千龍網(wǎng)發(fā)表后，未經(jīng)許可被網(wǎng)易網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載時網(wǎng)易網(wǎng)站上注明的所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司。 從管理者個人角度，也可以這樣積極正面地應(yīng)用鋸箭原理：這個問題很嚴(yán)重，涉及的部門多，很難一起行動，但可以先把自己力所能及的事做好，別人的責(zé)任暫不管。 鋸箭原理反映出普遍