【正文】 人對鍋的裂縫不夠重視，干脆把裂縫搞大，讓主人重視這一裂縫的修補。然后補鍋匠把鍋補好，主人與補鍋匠皆大歡喜。我們對當時網(wǎng)易的備案登記也進行了公證。根據(jù)我國有關(guān)法規(guī)，被告無權(quán)經(jīng)營ICP業(yè)務，因此被告不是網(wǎng)易的經(jīng)營者。我們經(jīng)常聽到部門主管開會講話時說：有的員工總是抱怨別的部門沒把工作做好，這不關(guān)我們的事，我們只管在現(xiàn)有環(huán)境下把自己的工作做好。開會對某事討論后，經(jīng)常得出原則可行，但尚需進一步研究.這里的原則可行相當于鋸箭桿，尚需進一步研究相當于內(nèi)科。根據(jù)前面所述的問題數(shù)量公理，企業(yè)高層管理人員只要全力以赴地挖掘和解決35個關(guān)鍵問題就可以，因為難以解決的問題與管理者的努力程度關(guān)系不大，而突出問題可以由相關(guān)職能部門負責解決。 雖然難以證明，但似乎也有神秘的規(guī)律在支配，如果把上述幾個數(shù)字從小到大排起來，正是：（又譯名：費波南茲）奇異數(shù)字的系列，也就是后一個數(shù)字為前兩個數(shù)字之和。比如說，也許換一個總經(jīng)理許多問題就迎刃而解了，也許換一種生產(chǎn)方法問題就不多了。 1994年，一位數(shù)學教授發(fā)現(xiàn)了英特爾公司新型的奔騰處理器中存在缺陷。 ____米契爾。第一章 問題管理的十大原理◆為什么要從問題開始進行管理，而不從偉大的目標、深刻的理論或精妙的方法開始呢？因為偉大的管理目標像海市蜃樓，捉摸不定；深刻的管理理論像浩瀚的星空，深邃而廣博；精妙的管理方法像茂密的叢林，多得無從下手。 2003年3月，思科公司中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理商容對《財經(jīng)時報》的記者說：臨門一腳的精彩，來自于平常日積月累的準備。直接提出要從危機管理轉(zhuǎn)向問題管理的是海爾集團。這些現(xiàn)象看上去是企業(yè)對危機管理重視不夠，導致企業(yè)措手不及而失敗的，但事實上這些企業(yè)對問題管理重視不夠，早已成為溫水中的青蛙，已經(jīng)是病入膏肓了，媒體曝光丑聞只是一個導火索。這些突然倒下的企業(yè)往往在垮臺之前看上去很美：漂亮、寬敞的辦公大樓、進口的豪華轎車，不時的媒體宣傳，展覽會上財大氣粗的露臉，一擲千金的來賓宴請，經(jīng)常有領(lǐng)導來參觀，參觀后表揚、肯定，甚至要求大學向他們學習，看起來企業(yè)似乎蒸蒸日上。德隆集團的問題也不是一朝一夕形成的，幾年前，遠在香港、從未去過德隆集團的郎咸平教授就對德隆集團的資金問題敲過警鐘，業(yè)內(nèi)人士也早就對德隆集團的經(jīng)營模式憂心忡忡。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會在不知不覺中失去跳出的能力，直至被熱水燙死。 但是，許多危機是經(jīng)營管理中問題日積月累而成的，有的已經(jīng)到了病入膏肓的程度，危機一旦爆發(fā)，再怎么能干的危機管理專家也解決不了危機背后積累已久的問題，挽回不了早已注定的敗局。但是危機管理和危機公關(guān)對于危機背后的問題卻無能為力。 這些企業(yè)的失敗或破產(chǎn)大部分都有一個直接的導火線，看上去似乎是危機沒有處理好導致企業(yè)迅速崩潰。安然公司是美國最大的電力和天然氣銷售和交易商。事情到此還沒有結(jié)束，2004年1月出版的《誤區(qū)：減少企業(yè)失誤的學問》一書的國內(nèi)案例絕大多數(shù)又再次重復。有相似命運的企業(yè)遠不只德隆集團一家，許許多多的企業(yè)迅速成長壯大，又迅速走向衰敗。所以將書內(nèi)精華部分貼出，希望大家能夠諒解。全書目錄第一章 問題管理的十大原理一、青蛙原理：問題總在長大，解決需要動力二、木桶原理：問題多種多樣，關(guān)鍵問題何在？ 三、抓大放小原理：多少問題需要全力以赴？ 四、因N而異原理 五、總比原理：治標總比不治好六、夢想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公開亮牌原理八、鋸箭與補鍋原理九、表達問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要 十、監(jiān)控問題比解決問題更重要第二章 司空見慣的十種企業(yè)問題模式：一、 報喜不報憂模式；二、急功近利模式；三、搖擺不定模式；四、只說不做模式；五、監(jiān)控失靈模式；六、責權(quán)失衡模式；七、積小成大模式；八、鴻溝與內(nèi)訌模式；九、家族管理模式；十、官僚主義模式第三章 解決企業(yè)問題的十種有效模式：一、 細水長流模式；二、自揭內(nèi)幕模式；三、傾力解決模式；四、整合資源模式；五、瓶頸管理模式；六、信息發(fā)威模式；七、按部就班模式；八、將錯就錯模式；九、簡單管理模式；十、管理夜話模式第四章　如何深入而系統(tǒng)地挖掘問題？一、為什么要挖掘問題？二、觀察法：以小見大；三、調(diào)查法：由表及里；四、計算法：心中有數(shù) ；五、比較法：不比不知道，一比嚇一跳；六、鼓勵法：不讓辦實事、講真話的人吃虧；七、外腦法：讓外來的和尚找問題第五章　如何簡單而有效地解決問題？一、一把鑰匙開一把鎖；二、搞大問題；三、掩蓋問題；四、抓大放?。晃?、大廟和尚與小廟和尚：請誰來念經(jīng)更劃算？六、問題管理的流程和環(huán)節(jié)第六章 橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同：一、經(jīng)濟學與管理學視野中的問題；二、上司和下屬眼中的問題；三、內(nèi)部人和外部人眼中的問題；四、問題管理的四論第七章 問題管理的理論框架：一、問題、問題管理、問題管理模式；二、問題管理能代替其它管理嗎？三、行為模型：問題形成與解決的一個思路；四、問題管理的階段論；五、問題管理的層次論；六、問題管理的角度論；七、問題管理的對象論第八章 問題管理的研究和應用成果一、 危機管理中的問題管理；二、約束理論（TOC）和瓶頸管理；三、IT服務管理中的問題管理；四、麥肯錫的問題管理方法；五、海爾集團CEO張瑞敏的問題管理思想；六、問題管理與《管理夜話》；七、千高原的《問題管理》一書及其理論；八、王晃三教授及其學生的問題管理理論；九、其它論文和著作；十、問題管理的企業(yè)和行業(yè)應用舉要附錄：部分企業(yè)家和學者論問題管理后記：不得不說的三個問題前言：從危機管理到問題管理（一） 著名公司紛紛垮臺：危機管理成為焦點 2004年，伴隨宏觀調(diào)控而來的抽緊銀根引爆了德隆集團的資金和信用危機，這家總資產(chǎn)240億元、擁有177家子公司和孫公司的特大型企業(yè)集團迅速陷入了困境。我在2002年3月出版的《管理夜話：問題管理的模式與案例》一書中把這種現(xiàn)象稱為小→大→空模式或快起快倒模式. 2001年1月同時出版的《大敗局》和《失敗英雄》兩本書都講述了國內(nèi)十余家著名企業(yè)從小到大迅速發(fā)展后，又走上從大到空之路。五本書中有這么多的重復案例，如果再加上報刊上的轉(zhuǎn)載和引用，重復就更加多了。但是，這個曾在全美乃至全球能源商品交易市場上舉足輕重的龍頭公司，幾乎是在一夜之間突然垮臺了。人們在扼腕嘆息之余，紛紛提出了建設性的方法和思路，最被大家認可的是引入國外已經(jīng)成熟的危機管理和危機公關(guān)。 2001年，南京冠生園月餅陳餡新做事件不僅導致了南京冠生園破產(chǎn)，而且與南京冠生園沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的上海冠生園集團也受到牽連，月餅銷量下跌了50%.專家學者在批評南京冠生園罪有應得、同情上海冠生園集團無辜殃及的同時，一致認為南京冠生園與上海冠生園在危機管理方面做得不夠。 德隆集團在資金和信用危機爆發(fā)后，迅速成立了包括董事局主席唐萬里和總裁唐萬新在內(nèi)的危機處理小組（后改稱危機處理指揮中心），三十多名中高層管理者在各地救火，開展了全方面的危機管理。企業(yè)中的問題也是這樣，一些小問題日積月累會成為大問題和潛在的危機，等危機爆發(fā)時，經(jīng)常是已經(jīng)失去了解決問題的能力和機制。如果及時導入問題管理，平時注重問題管理，把地雷和隱患及時清除，就不會讓一個導火索就把整個企業(yè)引爆，就不會讓一次沉重的打擊就把企業(yè)打垮。但是，內(nèi)部來看可能已經(jīng)是問題重重了，例如：財務人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎金望穿秋水。即使沒有特定的那次媒體曝光，如果解決長期積累的多種問題，也會有別的導火索導致企業(yè)滅亡。 海爾集團CEO張瑞敏在談到彩電業(yè)的困難時說：彩電業(yè)目前的經(jīng)營困難可謂冰凍三尺非一日之寒，實際上是企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力，無法不斷拿出滿足市場需求的產(chǎn)品。以西屋電氣公司為例，這是一家經(jīng)營核電的公司，非常注意平時的問題管理，并加以演習，比如假想一個工廠出現(xiàn)了核泄漏，如何進行后續(xù)處理和應對，每半年還會更新一次，這樣建立起良好的危機防范機制，保證了企業(yè)面對危機時可以從容應對。只有問題實實在在，而且范圍和數(shù)量有限，所以問題管理是一種簡單而有效的管理模式。拉伯福：《世界上最偉大的管理原則》************ 1982年，一位精神變態(tài)者在名牌藥品泰諾（Tylenol）膠囊中放了氰化物，導致8人中毒死亡。 這些嚴重的問題背后其實隱藏著簡單的問題管理原理，因為問題管理本來就是一種簡單而有效的管理模式。「案例」正確地抓大放小并沒有想象的那么容易（案例太長，略去。問題的數(shù)量是如何與法布蘭斯奇異數(shù)字一致起來的？…… 突出問題、關(guān)鍵問題和難以解決的問題的含義如下表：（表格略去。四、五、六、七略八、鋸箭與補鍋原理：正反應用兩相宜（一） 鋸箭原理有人中了一箭受傷后，到醫(yī)院外科去治療，外科醫(yī)生將箭桿鋸下，就索要醫(yī)藥費。 鋸箭原理反映出普遍存在的部門之間職責不清，有關(guān)人員責任心不強，以及由此導致的互相扯皮現(xiàn)象。要知道人家牛氣是原因的，大家不要對別人說三道四，更不好指手劃腳，這樣對誰也沒好處.除此之外，鋸箭原理還有更妙的應用，也就是這一原理可以用來應付來自外面的壓力或危機，下面就是一個案例：「案例」鋸箭原理應用：網(wǎng)易到底是誰？ 2001年5月29日，著名網(wǎng)友沈陽的原創(chuàng)文章《開槍，為CHINABYTE送行》在千龍網(wǎng)發(fā)表后，未經(jīng)許可被網(wǎng)易網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載時網(wǎng)易網(wǎng)站上注明的所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司。2001年10月22日發(fā)下來的《網(wǎng)站備案登記證書》亦標明，網(wǎng)易網(wǎng)站的所有者是廣州網(wǎng)易計算機系統(tǒng)有限公司，而不是被告網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司。網(wǎng)易當時的網(wǎng)站所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司，被告對此是否有異議，如無異議，對此作何解釋？被告回答說：沒異議，當時的備案登記確實是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司的，那是我們登記錯了。補鍋原理也可以從正反兩方面應用：（1）正面應用補鍋者通過敲打，試探，發(fā)現(xiàn)潛在的缺陷，讓潛在的問題都暴露出來，然后采取比較徹底和完整的措施。企業(yè)管理中，有些問題領(lǐng)導不夠重視，但沒有領(lǐng)導支持，又得不到解決。于是主人自言自語：該來的怎么還不來？聽了這話，其中一位客人心想：該來的還不來，那么我是不該來了？于是起身告辭而去。問題管理中也有大量的類似情況。 后來，我私下與總裁及其他高層管理人員討論，為什么以前員工們反映的問題沒有引起高層管理人員的重視，而我講的問題引起了高層管理人員的重視，也得到了高層管理人員的認可。這可以稱為問題表達的三層次法和三點法。 除了掌握三層次法和三點法，還有在表達中盡可能做到下列六化：　　復雜的問題簡單化　　零散的問題系統(tǒng)化　　深奧的理論通俗化　　數(shù)字和文字圖表化　　演繹和歸納條理化　　標志性語句生動化 因篇幅有限，本書不再展開說明如何做到上述六化，有興趣的讀者可閱讀 機械工業(yè)出版 社出版的中國首套問題管理叢書中的第二本《首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官》。只有在適當?shù)膱龊稀⑦m當?shù)臅r間、以適當?shù)姆绞桨褑栴}表達出來，才能被決策者接受。但是，讀者可以自己分析下面案例中的問題表達方式是否適當？哪些地方不適當？「案例」一份有遠見但不完善的問題管理報告（案例太長，略去。當企業(yè)出現(xiàn)危機時，往往是問題積累了很長時間。 問題管理叢書的具體特點如下：◆經(jīng)管類圖書市場占有率最高的 機械工業(yè)出版社 出版◆中國首位問題管理專家 孫繼偉 博士 主持◆上海交通大學管理學院院長 王方華 教授 作序◆中國改革風云人物、著名學者 溫元凱 教授 作序◆臺灣首位問題管理專家、中原大學前教務長 王晃三 教授 推薦◆多位著名專家和著名企業(yè)家鼎力推薦◆在google和百度的關(guān)鍵詞搜索中名列問題管理類首位的網(wǎng)站（）推薦◆上市兩周內(nèi)就名列當當網(wǎng)上書店問題管理類40多本書銷售排行首位，一舉超過以前上市的本類其它圖書◆多家媒體對作者在問題管理方面的研究和應用成果已經(jīng)作了報道◆管理模式簡單有效，解決方案耳目一新，問題案例身臨其境◆問題管理模式在實務管理、咨詢與培訓中的應用成果首次系統(tǒng)地公開出版問題管理叢書第一批包括三本書：*孫繼偉著《問題管理：簡單而有效的管理經(jīng)典》*孫繼偉著《首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官》*張楠著《組織的問題管理：組織生命力提升之道》 問題管理的十大定律「第一定律」把問題作為切入點、從問題開始進行管理，比把理論和目標作為切入點、從理論和目標開始管理，會更加簡單有效。 「第五定律」表達問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要。 「第七定律」監(jiān)控問題有時比解決問題更重要。 第十定律推論：優(yōu)秀大公司并不比創(chuàng)業(yè)小公司的問題少，快速發(fā)展的企業(yè)和階段性成功的企業(yè)存在更多需要解決和能夠解決的問題。問題管理中的數(shù)量公理 ◆管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。 鄭州百文股份有限公司1999年以后的一段時間里經(jīng)營困難，虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元。 英特爾總裁安德魯。為了擺脫直接下屬報喜不報憂的困擾，格魯夫打破不準越級匯報傳統(tǒng)觀念，每天不管多么忙，也總要打開電子信箱查收來自全世界各地第一線員工的心聲，他說：不要與他們爭論，即使很費時，也要盡你所能側(cè)耳傾聽，聽聽他們知道的事情，了解這些事情使他們擔憂的原因.從那些與我遠隔重洋的人或工作地位遠低于我的人那里聽取匯報，可以根據(jù)他們的看法準確地了解業(yè)務問題。有的企業(yè)形成了贊歌文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會紅臉，尤其是那些高層領(lǐng)導，聽的贊歌多了，反而習慣了，誰要是不