【正文】 第一線的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運營的更好的令人吃驚的想法。 傾力解決的范圍包括很多事情，無論事情多么微小，只要員工能夠提出來，它就值得傾力解決。傾力解決的中心目標(biāo)是培養(yǎng)一種文化，這種文化中每個人的想法都有價值，每個人都是其中的一部分，上司是在領(lǐng)導(dǎo)而不是控制，是在教練而不是旁觀。 通過傾力解決模式的實施，韋爾奇力求重新定義管理的概念，使傾聽員工的聲音成為經(jīng)理的一個必不可少的工作。同時傾力解決模式也賦予員工以提出自己解決問題的想法的權(quán)利和責(zé)任。其目的是給予每一個人評價管理方式的發(fā)言權(quán)，并且防止上司們在決策過程中盲目發(fā)號施令。 通用電氣公司的傾力解決取得了驚人的成功，不僅打破了韋爾奇上任后第一階段造成的緊張氣氛，公司中開始有了創(chuàng)造性氛圍，而且充分發(fā)揮了員工在解決問題中的作用。韋爾奇說：傾力解決幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化。概括起來，傾力解決起到了下列作用？ 消除官僚主義，促成了追求卓越管理的文化。？ 改善組織的運營流程。？ 清除上下級的垂直邊界。？ 使部門間的溝通更加有效。？ 最大限度地凝聚員工的智慧。問題模式之四、五略問題模式之六、責(zé)權(quán)失衡模式 談到職責(zé)，一定要有相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)和權(quán)力兩者是應(yīng)該是匹配的，密不可分。如果沒有配備相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)也只能是紙上談兵而無法履行的。因此，擁有什么樣的職責(zé)，就應(yīng)該賦予什么樣的權(quán)力，兩者缺一不可。 責(zé)權(quán)失衡問題有兩種情況，一種是責(zé)小于權(quán)，一種是責(zé)大于權(quán)。（一）責(zé)小于權(quán)我在1998年發(fā)表的一篇文章中提出，國有企業(yè)的經(jīng)營者存在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕現(xiàn)象。也就是說，國有企業(yè)的經(jīng)營者如果在企業(yè)中業(yè)績突出，往往會調(diào)到政府機關(guān)擔(dān)任要職，同時，國有企業(yè)的經(jīng)營者如果業(yè)績很差，也往往會在政府機關(guān)或行業(yè)協(xié)會中安排一個職位，以便順利實現(xiàn)換帥。 在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕的模式下，經(jīng)營者承擔(dān)的責(zé)任小于權(quán)力，是一種典型的責(zé)權(quán)失衡。當(dāng)然，這還只是制度性責(zé)權(quán)失衡，不一定權(quán)力會濫用。在有些國有企業(yè)中，由于責(zé)權(quán)失衡，經(jīng)營者和管理人員濫用職權(quán)、為所欲為，甚至釀成犯罪。這種責(zé)權(quán)失衡不僅給企業(yè)帶來了損失，也害苦了這些曾經(jīng)得利的經(jīng)營者和管理人員。 并不是說只有在國有企業(yè)才存在責(zé)小于權(quán)的失衡，在外資企業(yè)和民營企業(yè)中這種失衡也普遍存在，只不過是，外資企業(yè)和民營企業(yè)出現(xiàn)這種失衡的動因比國有企業(yè)略微弱一些?！赴咐箙^(qū)域經(jīng)理責(zé)權(quán)失衡（略）（二）權(quán)小于責(zé)A公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽地變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的OEM改進方式，變被動的OEM服務(wù)為主動的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻是非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。 李老板在職業(yè)經(jīng)理人的問題上充滿疑慮和困惑，他希望有能人助他一臂之力，他又擔(dān)心非親非故的能人不貼心。他深感要授權(quán)，但內(nèi)心里他又疑慮又擔(dān)心。因而，給劉先生的授權(quán)是時而時大時小，讓劉先生感覺到責(zé)任大而權(quán)力小。 新興民營企業(yè)管理不健全，難以做到責(zé)權(quán)完全對等，老板給下屬授權(quán)時更多地傾向于權(quán)小責(zé)大。不僅民營企業(yè)是這樣，國有企業(yè)在給下屬機構(gòu)或下屬管理者授權(quán)時，也經(jīng)常會出現(xiàn)責(zé)任大而權(quán)力小的現(xiàn)象。下面就是一個案例：「案例」海安縣農(nóng)行責(zé)大于權(quán)導(dǎo)致業(yè)績下滑（略）「相關(guān)鏈接」山寨模式、獨立大隊模式和傀儡模式《管理夜話：問題管理的模式與案例》（東方出版中心）一書所講的問題模式中，與這里說的責(zé)權(quán)失衡模式有關(guān)的有三種，即：山寨模式、獨立大隊模式和傀儡模式。山寨模式是指有些企業(yè)的管理像山寨一樣，英雄們的座次排定之后，并不是每個好漢都有參與討論山寨重大問題和參與山寨決策的權(quán)力，也不再按公開的考核標(biāo)準(zhǔn)來確定每位好漢的后續(xù)貢獻，而是一切由寨主來決定。在董事會、監(jiān)事會、決策咨詢委員會等一系列所謂的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)背后有各種各樣的山寨式管理版本：版本一：國有企業(yè)的山寨式管理版本二：集體和鄉(xiāng)鎮(zhèn)壓企業(yè)的山寨式管理版本三：民營企業(yè)的山寨式管理版本四：外資和合資企業(yè)的山寨式管理獨立大隊模式與山寨模式的共同的特點是管理者獨斷專行、為所欲為。區(qū)別主要是：山寨模式中在寨主之上幾乎沒有人對寨主提出經(jīng)營策略和發(fā)展方向方面的要求，或許是在法律上就沒有這樣的架構(gòu)，如民營企業(yè)；或許是名義上有監(jiān)管機構(gòu)，但監(jiān)管人員沒有專業(yè)能力或沒有動力對企業(yè)的經(jīng)營策略提出要求，如國有企業(yè)。而在獨立大隊模式下，企業(yè)經(jīng)營管理者之上有董事會對其提出企業(yè)經(jīng)營策略和發(fā)展方向方面的要求，但由于種種原因，企業(yè)經(jīng)營者不愿意執(zhí)行。盡管董事會對經(jīng)營者不滿，但由于種種原因還不能或暫時不能撤換經(jīng)營者。 傀儡模式正好與獨立大隊模式相反。獨立大隊模式是大股東指揮不動董事會，董事會指揮不動總經(jīng)理。而傀儡模式是總經(jīng)理受制于董事會得不到應(yīng)有的職權(quán)，董事會受制于大股東得不到應(yīng)有的決策權(quán)。 山寨模式、獨立大隊模式和傀儡模式是由于企業(yè)家的個人性格、管理理念、法人治理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)境等多方面因素共同決定的。這三種模式是企業(yè)高級管理層存在的責(zé)權(quán)失衡的典型情況，本書中的責(zé)權(quán)失衡不僅包括高管層的責(zé)權(quán)失衡，而且包括中層和基層的責(zé)權(quán)失衡。問題模式之七、八略問題模式九、家族管理模式 2002年9月，年營業(yè)額7000萬元的浙江省東陽市龍威實業(yè)有限公司由于一場空前的夫妻反目、父子爭斗導(dǎo)致企業(yè)陷入了癱瘓。這讓困擾家族企業(yè)多年的話題再次成為人們討論的熱點。打仗親兄弟，上陣父子兵在中國一直被認為是最值得信賴的團隊，但在家族企業(yè)中為什么經(jīng)常發(fā)生內(nèi)訌？為什么老板都說找不到稱職的職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人卻說找不到稱職的老板？　　為什么有的家族企業(yè)能長盛不衰，而有的卻只能勉強維持，甚至是曇花一現(xiàn)？（一）家族企業(yè)不落伍，家族管理難長久對于家族企業(yè)，經(jīng)常聽到兩種截然不同的說法：一種是說家族企業(yè)保守、封閉、落后、內(nèi)部糾紛多，不適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟，需要將家族企業(yè)改造為現(xiàn)代企業(yè)制度。 另一種是說家族企業(yè)高效率、低風(fēng)險、具有信任的基礎(chǔ)、具有很強的生命力、在世界各國都很普遍。例如：在全球500強中，有三分之一由某個家族控制。家族企業(yè)占GDP的比例美國為50%，%，%，%.泰國和中國香港的五個最大家族企業(yè)占了26%的市價總值。 事實上，家族企業(yè)與家族管理是完全不同的概念，家族企業(yè)有利有弊，但本身并不落伍。而家族管理的問題就比較多了，肯定是弊大于利。對實施家族管理的家族企業(yè)而言，上述說法中負面的說法更加準(zhǔn)確；對實施職業(yè)管理的家族企業(yè)而言，正面的說法更加準(zhǔn)確。 家族管理大致可分為三種不同模式：一種是家族成員創(chuàng)業(yè)過程中延伸出來以家庭成員控股為基礎(chǔ)的家族管理。 另一種是管理者并沒有企業(yè)的股權(quán)，但經(jīng)過艱苦奮斗，事業(yè)成功，擔(dān)任企業(yè)要職后，在企業(yè)中大量安排家族成員作為高級管理人員。 第三種是介于上述兩種情況之間的過渡狀態(tài)，即家庭成員持有企業(yè)的少部分股份并同時參與管理，或者是一個成員持有少部分股份，其他參與管理的成員不持有股份。 不管是哪一種家族管理模式，只是在一定的發(fā)展階段適用，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務(wù)的延伸、市場環(huán)境的變化，總是難以長久維持的。（二）家族矛盾：家族管理邁不過的坎打仗親兄弟，上陣父子兵在中國傳統(tǒng)文化中一直被認為是最值得信賴的團隊。一般人們認為，家族式管理雖然在人才引進和管理質(zhì)量方面不如社會化管理的企業(yè)，但企業(yè)中家族成員比較團結(jié)，矛盾少。殊不知，家族成員間矛盾錯綜復(fù)雜、由愛轉(zhuǎn)恨，甚至造成父子反目、兄弟分家、姐妹相斗、夫妻離異的案例比比皆是。為了權(quán)力和利益在家族圈內(nèi)搞派系斗爭，或者在非家族成員與家族成員之間搞派系斗爭更是家常便飯。 原香港華懋集團主席、香港房地產(chǎn)富商王德輝1990年被綁架失蹤，妻子龔如心與其父王廷歆于1997年爭奪遺產(chǎn)案拉開了序幕，隨后翁媳倆互相揭短，引出了一件又一件丑聞。 1981年初，年廣久創(chuàng)制了傻子瓜子，并一直采用家族式經(jīng)營。隨著傻子瓜子總廠發(fā)展為集技、工、貿(mào)于一體的綜合性型企業(yè)，家族矛盾也漸激化，年氏父子兄弟之間打假，甚至要對簿公堂。2001年7月，年逾花甲的年廣久無奈之下，把一手培育起來的著名商標(biāo)傻子瓜子和肖像使用權(quán)以100萬元的價格轉(zhuǎn)讓給兒子所有，自己又辦起了蕪湖廣久瓜子公司，開始了二次創(chuàng)業(yè)。 美籍華人、著名科學(xué)家王安創(chuàng)辦的王安電腦公司生產(chǎn)的電腦及其他辦公室自動化設(shè)備都走在時代的前列，公司的產(chǎn)品一度成為當(dāng)時美國的辦公必備設(shè)施。1986年前后，王安公司名列美國《財富》雜志500強的146位，王安本人也以20億美元的財富躋身于美國十大富豪之列。但是由于王安兩個兒子的沖突以及親屬之間的矛盾，影響了公司的發(fā)展。后來王安不顧董事會反對執(zhí)意讓能力不佳的大兒子接班，直接導(dǎo)致了公司的衰落。 民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，往往是資金、技術(shù)、管理等資源匱乏，如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，企業(yè)就會辦不下去。家族內(nèi)部資源正好可彌補這一不足，家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)最需要的低成本組織資源；家族成員更易建立共同利益和目標(biāo)，從而更易進行合作；家族企業(yè)的性質(zhì)更能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威；與其它企業(yè)相比，家族企業(yè)的凝聚力更強。因此絕大部分企業(yè)在開創(chuàng)之初自然而然就走了家族管理模式。這一階段可以稱為相濡以沫期。 但是，如果家族企業(yè)的規(guī)模擴大到老板不能直接了解到所有員工，也不能了解到所有業(yè)務(wù)，家族管理的優(yōu)勢就開始衰減。如果進一步擴大，核心家族成員的專業(yè)結(jié)構(gòu)、人才數(shù)量不能滿足企業(yè)需要時，事實上就到了相忘于江湖期。這時，對于家族成員也應(yīng)該以市場化的冷酷標(biāo)準(zhǔn)來要求。但是，在中國傳統(tǒng)文化中熏陶出來的人幾乎沒有人能夠做到如此冷酷.由于家族成員在企業(yè)內(nèi)的雙重標(biāo)準(zhǔn)，大中型家族企業(yè)中家族成員之間的矛盾往往比從市場上招聘來的員工之間矛盾還要多，而且家族成員之間的矛盾比市場上招聘來的員工之間矛盾的更加難以解決。舉個簡單的例子來說，如果市場上招聘來的員工之間有矛盾，把其中一個（或一派）解聘，矛盾就解決了，但家族成員之間的矛盾卻不能這么輕易解決。（三）家族企業(yè)老板誰不想邁過這道坎？ 即使在成熟的市場經(jīng)濟國家中，家族企業(yè)平均壽命也只有24年，只有30%的家族企業(yè)能夠生存至第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存至于第三代。 彼德。德魯克曾提出：成功的企業(yè)不會采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子。家族企業(yè)要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員.中國最大的家族企業(yè)希望集團董事長劉永行也承認家族管理弊病，他說：幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。另外大家各有各的想法，各自能力又很強，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的、已經(jīng)上了臺階的家族企業(yè)老板們都想讓企業(yè)進一步發(fā)展壯大，都想讓企業(yè)成為百年老店，也幾乎都認識到必須邁過職業(yè)化管理這道坎。但是，老板們讓家族成員管理有時也是不得已而為之。 方太集團董事長茅理翔毫不避諱選自己的兒子小茅做接班人。他認為，刻意選其他人接班是虛偽的做法，因為中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也不健全，不應(yīng)該去冒這個險。不過他建議：在交班初期可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團的辦法來彌補其管理和經(jīng)營上的不足。 姜偉說：我早就想避免家族管理，但創(chuàng)業(yè)之初，除了家里人，沒人跟你去冒險，這時最容易埋下隱患。而且，法制不健全，人家把錢卷走了，官司都沒有地方打，這又為家族管理創(chuàng)造了生存發(fā)展的環(huán)境。……（四）老板與職業(yè)經(jīng)理人誰之過？ 一家國內(nèi)著名的行業(yè)龍頭企業(yè)的老板與高級管理人員們聊天時開玩笑地說：中國沒有稱職的職業(yè)經(jīng)理人.一位膽大的管理人員說：中國也沒有稱職的老板.像這樣直接對話互相抱怨的情況并不多見，但是，老板和職業(yè)經(jīng)理人分別在私下這么抱怨已經(jīng)是司空見慣了。準(zhǔn)確地應(yīng)該說是：中國既缺乏稱職的老板，也缺乏稱職的職業(yè)經(jīng)理人。 我們討論過這樣兩個真實案例：一位個性張揚的才子型職業(yè)經(jīng)理人先后在兩個民營企業(yè)中做過職業(yè)經(jīng)理人，老板欣賞他的才華，但不能容納他張揚的性格，同時他也忍受不了老板的作風(fēng)。另一位個性內(nèi)向、穩(wěn)健的務(wù)實型職業(yè)經(jīng)理人剛開始與一位民營企業(yè)老板互相佩服、相見恨晚，但過了一段時間也出現(xiàn)裂痕。 家族企業(yè)的老板受經(jīng)歷和環(huán)境所影響，往往以自我為中心，山寨式管理盛行，決策隨意變化，職業(yè)經(jīng)理人很不滿意。而職業(yè)經(jīng)理人方面也有不少職業(yè)病，如：假公濟私、心浮氣躁、眼高手低、過河拆橋等。這些情況雖然并不代表全部，但讓老板們對整個職業(yè)經(jīng)理人階層產(chǎn)生了信任危機。 目前的情況是，對于多數(shù)上規(guī)模的家族企業(yè)來說，是否需要職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)無須討論了，關(guān)鍵是老板與職業(yè)經(jīng)理人之間如何磨合，或者如何尋找雙方能相互適應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人。 我認為，抱怨中國的制度環(huán)境或誠信環(huán)境是沒有用的，老板和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該多反思如何才能做好自己的工作、適應(yīng)目前的環(huán)境。我們討論大量案例后，認為目前職業(yè)經(jīng)理人要注意四個不行：受不了委曲不行、不會表功不行、從不小事做起不行、不贊美老板不行.而老板也要注意四個不行：不喜歡聽逆耳的話不行、分不清業(yè)績與空話不行、要求太瑣碎不行、不會表揚下屬不行.「相關(guān)鏈接」英雄+美女模式常言道：男女搭配，干活不累.在企業(yè)經(jīng)營管理中，如果創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家有一位異性朋友協(xié)助，效率通常會提高。例如，房地產(chǎn)界名人潘石屹與妻子張欣的知識背景、性格、專長有互補性，他們兩人一