【正文】 也就是說，國有企業(yè)的經營者如果在企業(yè)中業(yè)績突出，往往會調到政府機關擔任要職，同時，國有企業(yè)的經營者如果業(yè)績很差，也往往會在政府機關或行業(yè)協(xié)會中安排一個職位，以便順利實現換帥。如果沒有配備相應 的權力，職責也只能是紙上談兵而無法履行的。？ 清除上下級的垂直邊界。 通用電氣公司的 傾力解決 取得了驚人的成功，不僅打破了韋爾奇上任后第一階段造成的緊張氣氛，公司中開始有了創(chuàng)造性氛 圍，而且充分發(fā)揮了員工在解決問題中的作用。 傾力解決 的中心目標是培養(yǎng)一種文化，這種文化中每個人的想法都有價值，每個人都是其中的一部分，上司是在領導而不是控制，是在教練而不是旁觀。 （ 7）讓這一過程和這些話題和建議一起進行下去 。 （ 3）選擇一個 倡議者 ，由他監(jiān)控建議一直到實施。 這只是一種典型的情況，并不是所有的 傾力解決 都是這樣進行，在 傾力解決 例會上，參與者會尋找一切途徑來改進公司的工作，但 傾力解決 有兩個特點是共同的： （ 1）雇員必須能夠面對面地向老板提出建議。韋爾奇如是說》一書中講道，通用電氣公司的 傾力解決是這樣的：請 40 位到 100 位公司各階層的員工，舉行三天的非正式會議，老板開始講話，回顧業(yè)務情況，設定一些議題，然后就離開。在韋爾奇出任 CEO 的第二個十年中， 傾力解決 一直是通用電氣公司發(fā)現問題和解決問題的主流模式。這些問題縈繞在韋爾奇的腦海中尋找著突破的機會。 20世紀 80 年代末，通用電氣公司士氣非常低落，作為友誼紐帶的非正式組織處于完全混亂狀態(tài)，許多部門的員工已經減少了一半，企業(yè)已經 3 年沒有印制過內部電話號碼簿，因為如此多的人如此快地離開，很難知道誰的名字應該包括進去。第二種是一般的客戶對象，大多根據流行的品位對現代城做出批評；還有一種是競爭對手，或許是出于嫉妒和不服氣的心理，有些批判顯得不聰明甚至是可笑，對這些，我不會在意。通過，自揭內幕， SOHO 現代城銷售反而變得炙手可熱，好像如果誰不 SOHO 誰就不時尚了。 潘石屹開發(fā)的現代城房地產項目也像他本人一樣既受矚目，又惹人爭議。所以有的企業(yè)在宣傳產品的優(yōu)點之后，還要增加一句本產品還存在不足之處。 怎么辦呢？經過慎重考慮，他毅然向社會宣布： 防腐劑有毒，對身體有害 .亨利。福利藥房的銷售額節(jié)節(jié)攀升，近 300平米的賣場常常被擠得水泄不通，很多顧客往往從很遠的地方坐車到福利藥房買藥。 在這樣的情況下，徐穎說他已經到了不進則退的地步，要么被同行 亂刀 砍死，要么堅強地走下去。 福利藥房的總經理徐穎說，他事先也意識到此舉會招致同行的攻擊，甚至打壓。相應地揭發(fā)者的知名度會迅速提高。 盡管是以本企業(yè)為例說明內幕，把本企業(yè)的老底暴露出來了，但由于是行業(yè)普遍存在的問題，所以人們并不會歸罪于揭發(fā)者。這與自揭本行業(yè)內幕和自揭本企業(yè)內幕都有所區(qū)別，在本書的 傾力解決模式 中說明。當別人都對某個微利產品不屑一顧的時候，你去做了，你就有可能成為這個行業(yè)的龍頭老大。 （因案例太長，后面的略） （二）小產品，大市場 浙江省義烏市有一家公司專門生產喝飲料用的吸管，每根吸管只有 8 毫錢的利潤，銷售量名列世界第一；慈溪市有家生產撲克牌的企業(yè)，年產撲克牌 3 億多副，產量居世界第一；嵊州市領帶企業(yè) 1000 多家，年產領帶 億條，占全國總產量 80%，占世界總產量三分之一；?? 表 31 溫州產品的市場占有率商品 國內市場占有率 商品 國內市場占有率打火機 95% 民用燈具 60%眼鏡 85% 扭扣拉鏈 60%磁力泵 70% 皮鞋 44%塑編 66% 商標徽章 40%剃須刀 66% 低壓電器 35%鎖具 65% 制筆 33%資料來源： 2020 年 10 月全國首屆輕工博覽會 浙江有許許多多這樣的企業(yè)和這樣的產業(yè)，產品雖然很小，但在本行業(yè)內已經是名列世界前列。同年， S公司根據發(fā)展需要，其原法定代表人 Z經理在北京注冊了一家新的廣告公司，開始北京市場的業(yè)務拓展， S公司便交由其愛人 S 經理全權經營打理，然而問題管理學習俱樂部 歡迎您的加入 12174075 電話 08716717330 郵件 MSN 聯系 人 問題管理俱樂部 學習助理 貼馨 隨著 S 經理的接手， S 公司在此后的經營過程中卻每況愈下。故不積硅步，無以至千里；不積小流，無以成江海。 —— 海爾集團 CEO 張瑞敏 一、細水長流模式 問題管理中的細水長流模式有兩方面含義，一方面是說企業(yè)管理在細微處才見真功夫，另一方面是說小產品往往可以成就大市場，千萬不要看不起小生意。后勤部門私下說，我們公司有這些多的資源優(yōu)勢，讓我們這些外行去搞業(yè)務也比他們搞得好。 「案例」一家搖擺不定的軟件公司（略） 「相關鏈接」圍城原理錢鐘書先生的圍城原理道出了人生的普遍矛盾：城里的人想沖出問題管理學習俱樂部 歡迎您的加入 12174075 電話 08716717330 郵件 MSN 聯系 人 問題管理俱樂部 學習助理 貼馨 來，城外的人想沖進去。這并不是因為戰(zhàn)略不重要，而是因為企業(yè)實際工作中，承擔制定戰(zhàn)略責任的人數和直接制定戰(zhàn)略的工作量比起執(zhí)行來要少得多，但就其重要性來說，戰(zhàn)略的作用絲毫亞于執(zhí)行。波特為代表的產業(yè)競爭理論近年來風行中國，這一理論特別強調不同行業(yè)對企業(yè)經營的巨大影響，并倡導企業(yè)積極進入有吸引力的行業(yè)，放棄吸引力 弱的行業(yè)，因此這一理論也助長了中國企業(yè)頻繁更換產業(yè)方向和主營業(yè)務。同時，近十多年來，中國的工業(yè)化不斷深化，城市化日益加速，信息化迅猛啟動，體制轉軌與城市化、工業(yè)化、信息化交織在一起，又恰逢知識經濟浪潮席卷全球， WTO 新規(guī)則風靡世界，競爭格局不斷洗牌。 另一位經理則說： 我們的老總不只是移動靶，簡直是飛靶，我們根本不知道下一步他會往哪兒變，假如是導彈發(fā)射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點準備，但我們老總的目標變化一點軌跡都沒有，這靶你說怎么打？ 這些年，大家都看過《誰動了我的奶酪？》了，對變化已經有所適應了，但有些企業(yè)還是變得太快，不僅外部人看不明白，內部員工和管理人員也越看越不明白。 「相關鏈接」夢想家模式《管理夜話》一書中指出： 夢想家模式 也是問題管理中的一種常見模式，并進一步把 夢想家模式 細分為四個版本：版本一：品牌和理念至上 版本二：炒作第一版本三：不斷給員工編織夢想版本四：海歸派誤把中國當海外這四個版本中，版本一和本二與這里所說的急功近利模式非常相似，版本三與本書的 報喜不報憂模式更加相似，版本四可以看作是一種個人理念上的急于求成，海歸派報國心切，想讓中國早日趕上發(fā)達國家的水平，不由自主地按國際水平來要求中國，同時也不由自主地按國際理念在中國辦事。很多創(chuàng)業(yè)投資剛一投入創(chuàng)業(yè)企業(yè)，就急切地要求退出，以取得高額回報 .全國至少有上千億的創(chuàng)業(yè)投資，大約有 6000 家創(chuàng)業(yè)投資公司，但多數創(chuàng)業(yè)投資公司對創(chuàng)業(yè)投資理解不夠全面，多數創(chuàng)業(yè)投資公司目光不長遠、立場不堅定、行為不專業(yè)，甚至宣揚投資項目當年就要有回報。國際上成功而持久的創(chuàng)業(yè)投資公司都是從事產業(yè)投資，例如，全球著名創(chuàng)業(yè)投問題管理學習俱樂部 歡迎您的加入 12174075 電話 08716717330 郵件 MSN 聯系 人 問題管理俱樂部 學習助理 貼馨 資機構華平創(chuàng)業(yè)投資公司 30 余年來一直致力于產業(yè)直接投資，投資領域包括商業(yè)服務、電信傳媒、金融服務、醫(yī)療保健、生命科學、工業(yè)、信息科技、自然資源、能源、房地產。 戴爾公司是在急劇變革的市場環(huán)境中快速成功的，其成功之路是 超常規(guī)、跳躍式 的，因而戴爾公司并不像傳統(tǒng)的跨國公司，反而有點像中國的新興企業(yè)，也就是說急功近利的色彩特別濃。尤其是 IT 企業(yè)近二十年來處于急劇變革的市場環(huán)境和技術環(huán)境中，因而， IT 界的跨國公司比起傳統(tǒng)行業(yè)來，有更多的急功近利的做法。急功近利并不是中國企業(yè)的標志，穩(wěn)扎穩(wěn)打也并不是跨國公司的絕對標志。正像眾所周知的許多標王落馬故事一樣，他們付出了辛勤努力、通過強有力的執(zhí)行把看似不可能的目標（一舉成名）在短期內變成了現實，品牌形象雖然有了，銷售額也做大了，但品牌內涵極其空虛，渠道雜亂、運營隨意、財務控制薄弱，一有風吹草動，便可能多個問題并發(fā)，一發(fā)而不可收。所以，中國企業(yè)爭標王是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略決策問題，而不是執(zhí)行力不強問題?？鐕疽呀浻辛己玫钠放菩蜗?、扎實的運營管理，所以沒有必要著急，相應 地，其品牌戰(zhàn)略往往是精耕細作式的。查蘭合著的《執(zhí)行》翻譯為中文版出版后，一批同類著作跟著入市，其中姜汝祥博士講座錄音也制作成《 執(zhí)行（有聲書）》。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。Oslash； 總經理在員工大會上報喜不報憂，有時公司的情況已經很危急了，但總經理在員工大會或中層管理人員大會上還說 形勢一片大好 .總結起來， 報喜不報憂 模式包括三種版本：版本一：企業(yè) 對外報喜不報憂版本二：企業(yè)內部下級對上級報喜不報憂版本三：企業(yè)內部上級對下級報喜不報憂?? 「相關鏈接」小→大→空模式《管理夜話》一書中，把企業(yè)從小到大發(fā)展的速度很快，從大到空，再到跨掉的速度也很快的問題模式稱為 小→大→空模式 ，又叫快起快倒模式。 問題管理學習俱樂部 歡迎您的加入 12174075 電話 08716717330 郵件 MSN 聯系 人 問題管理俱樂部 學習助理 貼馨 區(qū)域經理向總部匯報工作時報喜不報憂。 企業(yè)中報喜不報憂的做法并不只是在對外公布的信息中，在內部經營管理中， 報喜不報憂 問題也毫不遜色。 在多數企業(yè)中，直接下屬對上司 報喜不報憂 的問題最為突出。 但是，報喜不報憂并不是中國企業(yè)的特產，而是全世界企業(yè)的通病。會計師事務所雖然被人們稱為 經濟警察 、 證券市場的看門人 ，但他們也對上市公司報喜不報憂的行為睜一眼、閉一眼，讓上市公司報喜不報憂的做法一路綠燈。 第二章 司空見慣的十種問題模式 ◆企業(yè)中通常有 813 個突出問題， 35 個關鍵問題， 12 個難以解決的問題。 「第十定律」管理只有恒久的問 題，沒有終結的答案。 第六定律推論：解決問題不僅要對癥下藥，還要對事下藥、對人下藥、對愿下藥、對財下藥。 「第四定律」用平常心尋找問題是不夠的，要用 挖掘問題 的態(tài)度和方法，才能準確、到位地發(fā)現問題。作者以幽默的語言、獨特的視角、實話實說的風格，把 問題管理 這一新興管理模式演繹得簡單而生動，給人以 華實兼容 的感覺。 這本書是 問題管理 叢書之一， 問題管理 是管理理論中的四大模式（科學管理、人本管理、問題管理、目標管理）之一，海爾集團 CEO張瑞敏等多位企業(yè)家大力倡導，并親自撰文呼吁企業(yè)重視 問題管理 . 問題管理 叢書的整體簡介如下： 千里之堤，潰于蟻穴 ，企業(yè)中存在的問題比 蟻穴 還要兇猛得多，因為問題有自我膨脹能力。非常遺憾，由于企業(yè)內部事務的保密性，這些修改前后報告的對比案例不適合放在本書中。無論是哪種情況，都可以認為是不好的方案。 公司的首席問題官根據三點論原則，各舉了一些實例來說明他的上述觀點。 （二）三層次法和三點法如何才算把一個問題表達清楚了呢？ 一般來說，問題原因的分析要細化或深化三個層次，而且每個觀點必須有三個左右（通常為三個以上）的依據。 但是，事后從側面聽一些員工說，我講的問題其實沒有什么特別的，大部分問題他們也知道，也通過公司的意見箱、總裁 Email、協(xié)調會等多種渠道向公司高層反映過這些問題，只不過是總裁不愿 意聽，而我因為是新來的人，受 外來的和尚會念經 因素的影響，因此，我說的問題總裁能聽進去，而原來的員工們講的問題總裁聽不進去。 這個笑話說明，清晰而適當地表達 自己的想法是非常重要的，如果不善于表達，好心也可能會辦壞事。 九、表達問題比發(fā)現問題更重要 （一）表達問題為什么比發(fā)現問題更重要？ 在說明這一原理之前，先看一個流傳已久的笑話：有位先生做了大量準備宴請幫助過他的四位重要客人，開宴時間已 過，三位客人已到，還有一人未到。只有等問題暴露的比較充分了，才有可能 找到比較完整全面的解決方案 （ 2）反面應用補鍋者 擔心主人對鍋的裂縫不夠重視，干脆把裂縫搞大，讓主人重視這一裂縫的修補。然后補鍋匠把鍋補好，主人與補鍋匠皆大歡喜。我們對當時 網易 的備案登記也進行了公證。根據我國有關法規(guī)，被告無權經營 ICP業(yè)務，因此被告不是 網易 的經營者。我們經常聽到部門主管開會講話時說： 有的員工總是抱怨別的部門沒把工作做好，這不關我們的事，我們只管在現有環(huán)境下把自己的工作做好。開會對某事討論后，經常得出 原則可行，但尚需進一步研究 .這里的 原則可行 相當于鋸箭桿， 尚需進一步研究 相當 于內科。 根據前面所述的問題數量公理