【文章內(nèi)容簡介】 問題要解決。中國沒有這樣的問題，而且中國13億人口，將來互聯(lián)網(wǎng)最大的市場肯定在中國。市場最大，基金肯定會跟著它跑，技術(shù)由此產(chǎn)生。所以我覺得今后的十年、二十年是中國最有機會產(chǎn)生超大公司的機遇。 第二由于UT斯達康給大家提供了很好的機會。我們從95年有兩家比較中小型的留學(xué)生公司合并二成的。95年之前是斯達康和UT在做，我們跟摩托羅拉也有關(guān)系，我們回中國第一筆生意也是代理摩托羅拉集群的產(chǎn)品，淘了第一桶金，這是原始積累。但從95年發(fā)展到現(xiàn)在，每年幾乎都是百分之八、九十的高速增長。在前年到了三十多億人民幣之后。又有一個高速增長，還達到60個億。2002年我們是上市公司，還不能公布業(yè)績，預(yù)計在一百億左右。在這種高速成長的情況下，給很多人提供了機會。我現(xiàn)在面試人員的機會不是太多，高層的主管一方面面試，一方面經(jīng)常要挖人家的優(yōu)秀人才。這時候我就講UT斯達康的工資可能不比別人高，但提供了很好的機遇，在高速成長的過程中提供了一個機遇。不光是機遇，而且有相應(yīng)的措施保證有這樣的機遇，比如內(nèi)部部門的變換，以及破格提拔這樣很好的機遇。所謂破格提拔我們一直有一個很好的觀點，我們高層主管都認同，用人你應(yīng)該把他放在什么地方？把他放在做起來很輕松如意的地方呢？還是讓他跳一下才能夠到的地方？當然你如果把它放在天花板上他再跳也跳不上去，所以高個一點點是讓人才發(fā)展最好的位置。我們經(jīng)常給很多年輕人機會，使他們可以被提拔出來。今天講的是人力資源體系的一個轉(zhuǎn)變，我們現(xiàn)在的人力資源的高管也是在摩托羅拉做事的。我們以前的管理人員在成熟度、經(jīng)驗上來講，都比現(xiàn)在的人力資源管理經(jīng)理都豐富，當時我們做決定的人意見都非常一致，我們認為這個人力資源管理現(xiàn)在已經(jīng)處于上升階段，另外一個人現(xiàn)在已處在高峰，因為管理上百億一個企業(yè)的人力資源并不是一個簡單的事。人力資源管理內(nèi)部經(jīng)常變化，要進行調(diào)和，非常不容易，所以我們做了這樣的選擇。 第三，之所以可以吸引很多的好的留學(xué)生，是因為UT斯達康有很好的文化。產(chǎn)品、技術(shù)等東西都可以拷貝，在座有很多的光華學(xué)院的學(xué)員、領(lǐng)導(dǎo)在這里，大家都知道一個企業(yè)的文化是很難拷貝的。很難講這個企業(yè)這個文化比別人的文化好很多。比如在人才管理上，可以用財務(wù)手段管理，第二可以提口號，第三是給人機會做。我們是第三種方式。UT斯達康用很好的文化和機會保證人員可以發(fā)展，我相信人是最注重機會的。我們美國公司的CEO叫陸宏亮，他是我的伙伴，他雖然是寧波人，但很小就父母了，他的父母在日本開了一個很小的面條店，這個店開得很成功，這個店開了之后，旁邊開了一個很大的店，生意不見得比它好，他爺爺、父親一起在這里吃，可能一代代就吃下去了。他母親非常喜歡他，說你的腦子不如你哥哥，你考試不如你哥哥好，我將來把面條店給你，以后你就做下去。這是很好的事，做面條店的老板，吃喝也不愁，也算中高產(chǎn)階級了。但是他說不行，這不是我將來看到的機會。所以就選擇到了到美國念書，如果他接受了美國給的機會，世界上只會多一個平常的面條店老板，我很高興他選擇了后來的機會，最后跟我們合作，在公司做得非常優(yōu)秀。 我們的COO姓周，我們的日常管理都是由他來做，要管理一個數(shù)百億營業(yè)額的企業(yè)很不簡單，特別是你的產(chǎn)品自己設(shè)計、自己生產(chǎn)、自己銷售、維護、支持等等。而且產(chǎn)品自己做的時候，在高科技行業(yè)里少了一個很重要的芯片甚至少了一個電溶整個一套系統(tǒng)都不能做了。這個周總在實驗室里是中國人做得最高的，做得不錯，但只管一個研發(fā)部門，后來他到了UT斯達康，有了很好的機會。最早他自己想做手機，但當時手機機會不夠大，從我們的實力來講，也不能這樣做。我們不小心也是做了很大量的手機，今年可能上幾千萬的量。但他有一個機會把自己的管理理念和方式實現(xiàn)了。UT的管理是東西方結(jié)合在一起的，所以從人事管理也好，企業(yè)管理也好，確實沒有一個固定的模式。我覺得領(lǐng)導(dǎo)力人員怎么培養(yǎng)沒有一個固定的模式，一定要集合東西方的優(yōu)勢。 第二我講講我們采取了哪些措施吸引人才。對于人才你要提供一個機會，但沒有措施保證，比如鼓勵人才流動的機制，比如在效績的培養(yǎng)上與公司的發(fā)展如何結(jié)合，UT斯達康不是給很高的工資，我們的工資跟別人比可能是低的。但比較幸運的是在公司比較早的時候，直至今天我們是一個所謂的資本共產(chǎn)主義公司，資本股票雖然是美國上市公司，美國公司股票的股權(quán)中國員工也持股。我們基本的原則是在年終評比A、B、C、D、E，A是及其優(yōu)秀的，B有10％，C是50％，如果你評到C，有一年以上的工作時間，都可以拿到持股權(quán)，當然還有其他的措施。大家利益統(tǒng)一后，扎針、放氣的也少很多，都互相支持。當然股權(quán)不是一個唯一的手段，我們在管理上提供一些非常具體的措施。比如說一個公司的發(fā)展，在業(yè)績評比的時候，很多公司是這樣的，比如我是搞銷售的，北京公司要做16個億的銷售額，這個主管說達到當初的目標16個億，是否做到17億就是很好的評分呢？可能不行，這只占50％，另外50％是對公司文化、理念的認可。因為再優(yōu)秀的人，如果單干，不能融入團隊是做不起來的。這跟剛才張教授講的英雄概念是相結(jié)合的。UT很幸運的一點是集合了非常多的優(yōu)秀人才，不是我吳鷹很優(yōu)秀，而是我們有一堆比我們優(yōu)秀的人。前些日子我跟一個朋友在聊天，這個朋友非常聰明，是我所見過的企業(yè)家里最聰明的人，我說你現(xiàn)在的規(guī)模做得為什么沒有UT大呢？我說其實你比我們UT高層的人都聰明，但你下面的人沒有人比你厲害，而我們UT是下面有很多人比我厲害。我今年43歲，但我覺得我肯定做不到國際跨國公司。因為現(xiàn)在集團業(yè)績中我已經(jīng)不合格了，我們要做的事是發(fā)現(xiàn)一層能夠帶領(lǐng)這個企業(yè)更上一個臺階的人。趁機也在這兒做一下廣告，光華管理學(xué)院是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的，我們要造一層，給大家這樣一個機會。 最后我想講講關(guān)于人力資源管理的一些觀點。從HR來講，我覺得一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事是花多的時間在HR管理上。張教授可能對此很認同，一個好的企業(yè)管理人員應(yīng)該有30％－50％甚至更多的時間花在人才的培養(yǎng)或者挖掘上。我不是一個好的管理人員，我大概只花了25％的時間來做這件事。不同管理層人員，作一些要培養(yǎng)的對象的師傅。傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源的管理，我們這個年齡正好夠大，知道以前的人事部門，以前的人事部門現(xiàn)在也在轉(zhuǎn)變。政府機構(gòu)和國企里人事部門的問題比較嚴重一點，人事部門容易讓人產(chǎn)生敬畏感，敬是好的，大家尊重你，畏不好，如果人事部門成為人家害怕的部門，這是失敗的。為什么要叫人力資源部門呢？實際上是要和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，要做業(yè)務(wù)部門的伙伴。我們現(xiàn)在的人事部門要積極調(diào)整我們的策略，很多國際大公司在大量裁員的時候，跟我們的業(yè)務(wù)相結(jié)合，我們在大量招人。這個時候是最好的機會到別的公司挖好人才。因為最好的人才并不見得意識到自己不會被裁掉，這個時候你如果給他很好的機會他會考慮。我們的人事部在這點做得確實不錯，最近進了一批非常優(yōu)秀的人才。比如在美國排名前一、兩名的公司，把美國人弄到韓國來做事他也愿意做。因為別的企業(yè)業(yè)績在下降的時候，我們的企業(yè)業(yè)績還以60％的速度增長。由于時間關(guān)系講一點粗淺的看法。也想多留點時間跟大家探討一下。而且我個人認為在回答問題的時候，也是一個學(xué)習的過程，最好有我們回答不上來的問題，這樣我們也才覺得公平，這才是互動。謝謝大家。 何志毅： 謝謝吳鷹在又在王總之后給了我們一個精采的發(fā)言，希望第三次發(fā)言你在他的前面，如果還由我們安排。下面我們進入三方互動。下面首先我來提三個問題。第一個問題跟今天的主題比較切，第三個問題跟主題比較遠。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變。請三位嘉賓各自用自己的體會和語言簡單地描述一下這兩者之間的區(qū)別。先請吳鷹先生，王石先生跟在你身后。 吳鷹：我確實佩服王總的口才，大家可能注意到了企業(yè)家一般都很能說，作為溝通的需要這也是一個很重要的技巧。這個問題還不是太確切。中國在十年前、二十年前沒有人力資源管理。以前都是所謂人事的管理，實際上那是管人的，在很大程度上，而且由于制度上的原因，給了很大的權(quán)力。政府部門有政府部門的需要，也許要有一套保證的體系，我們在這里不去評價。我是覺得在企業(yè)里絕對不能延用政府的一套東西，很多地方把名字改了，叫人力資源部，但是如果不能做企業(yè)業(yè)務(wù)的伙伴，不能真正促進企業(yè)的發(fā)展，我跟我們的人力資源經(jīng)理經(jīng)常在談，企業(yè)下一步發(fā)展的時候需要哪些人才，他經(jīng)常跟我們溝通，我們也經(jīng)常跟他溝通。我覺得兩者最大的一個差別在于它不是一個從上往下管別人的部門，而是一個支持的部門。這樣大家才愿意講心里話，我們的人力資源部門有一個員工信箱。其實我們是很開放的，哪怕最普通的員工可以給我打電話，發(fā)E－mail。但如果剛過來，可能有些話不好講，人力部門就給了他這樣一個機會，讓他愿意講心里話，這是一個很大的轉(zhuǎn)變。但從根本來講，人力資源部門對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。人才資源是第一資源，這個提法我覺得挺有意思，中國其實最缺的就是很優(yōu)秀的人才，用到好的地方。 何志毅： 請王石。 王石： 我們現(xiàn)在談得比較含糊。實際上中國現(xiàn)在正在構(gòu)筑一個現(xiàn)代的國家，所以我們的改革開放就是走入現(xiàn)代。中國的傳統(tǒng)是不乏經(jīng)商的優(yōu)秀人才，有人問我你是哪的人，我說祖籍安徽，人家說徽。中國古代最出名的是徽商，晉商，為什么現(xiàn)在煙消云散了？因為這個經(jīng)商的跟和現(xiàn)代的傳統(tǒng)是不對的。我們現(xiàn)在批判官商，其實你看胡學(xué)原靠的就是湘軍，靠拉軍人的財產(chǎn)放進去。當然湘軍左中堂不行了，自己胡也不行了。我們再看晉商，于先生曾經(jīng)有一個《懷抱山西》的文章，夸獎山西商人，而且其結(jié)論就是為什么山西可以出大鹽商？因為他們走街口、能吃苦。由于于秋雨這篇文章，使得山西幾個晉商的發(fā)源地成了旅游點，所以山西專門給于秋雨做了一個扁。我說這個于秋雨先生的文章我挺喜歡讀，但對晉商的考證絕對是想當然的，根本和走街口沒有什么關(guān)系。就因為明朝征了三十萬的軍隊，需要軍事給養(yǎng)，政府又沒錢，所以誰把糧食運到那兒和政府換鹽的特許經(jīng)營權(quán)。山西商人種糧食，或在那里種，換了鹽寅，當時陜西的商人也很有名，十大商邦中還包括陜商，所以有時候叫晉陜商。后來陜西商人之所以滅了，是因為出了李自成，吃大戶，把陜西商人滅了。所以追溯歷史，發(fā)展起來的都是官商。現(xiàn)在還是繼承這個傳統(tǒng)。西方企業(yè)管理的標準是什么？最簡單的就是機會均等，選擇權(quán)、尊重隱私。中世紀出現(xiàn)的文藝復(fù)興啟蒙主義對這些講的是基本的東西。我是土鱉派，相對于海歸派，這點吳先生聽了可能非常舒服了，跟我們土鱉對上了。盡管我是土鱉派，但基本沒有到深圳的時候，我的思想是現(xiàn)代的。因為在少年、中學(xué)時代我讀了大量西方所謂的名著，比如我最喜歡的小說家是英國的狄更斯。狄更斯就是寫了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都歸結(jié)在這些，萬科在成立的時候，就講這個東西。我在世界華人圈看成功的例子都是跟中國傳統(tǒng)文化有關(guān)。像萬安觀點，中國的傳統(tǒng)是非常頑固的，比如中國胃，出去十多年一定還吃中餐。我們出國考察，一去兩周，到一個城市到處找唐人街吃中餐，然后要喝點啤酒，之后打著飽嗝想睡覺。一天一兩頓中國餐才踏實。資源整合、結(jié)構(gòu)整合、文化重塑。但文化的重塑幾乎是不可能的，萬科在童年有的哪些東西再改變幾乎是不可能的。在萬科要機會均等就要絕對均等。我在萬科十八、九年過去了，萬科沒有我的戰(zhàn)友、朋友、同學(xué)、親戚，當然我不是清華建筑系的，否則一定有我的同學(xué)，因為那是專業(yè)人才。市場經(jīng)濟就是選擇，你不給它選擇，市場不行。尊重隱私是最起碼的權(quán)力，在中國的文化，自殺都是沒有權(quán)力的，你自殺不是對自己的背叛，是背叛社會，叛黨、叛國。實際上生命是自己的，我就是不想活了，為什么不可以自殺？ 何志毅： 過去叫自絕于人民，自絕于黨。 王石： 中國人愿意把簡單問題復(fù)雜化，律師最喜歡這點，這樣才能掙到訴訟費、律師費。作為現(xiàn)代的企業(yè)，所以我說文化沒法再造，遺傳基因已決定了。所以非常有幸，我在我們那個年代的思想是稀有的，因為你能從多方面認識、把握，所以從這個觀點看問題很有意思。從企業(yè)的再造來看，萬科走了很多的錯誤，比如萬科是干什么的？萬科現(xiàn)在可以說得非常清楚，但在多年前你說不清楚。而且中國很多企業(yè)以前可以說得清楚自己做什么，現(xiàn)在說不清楚了。比如海爾現(xiàn)在是做什么的？說不清楚了，什么都做，所以海爾只有把GE作為自己的目標。我們光華管理學(xué)院姜教授將世界一流的企業(yè)做了大量的對比，我覺得這非常好，他講得非常清楚，說GE是一個特例。資源有一個極限，GE可以做得成功，在各個行業(yè)都取得前三名是一個特例，諾基亞可以成功是一個常例。從企業(yè)這個層面來講，行業(yè)選擇上萬科走了相當長的一段路。第二段叫做技術(shù)升級，萬科怎么升級？比如UT斯達康可以說進行技術(shù)升級，萬科的優(yōu)勢在什么地方？按照現(xiàn)在萬科的方式能否成功我不知道，所以我很關(guān)注傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變。 程原：不好意思，現(xiàn)在輪到我在王總后面說話。從現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)化，從我自己比較獨特的角度來看，每一年在過去的六年左右，很多企業(yè)都希望我們給他們找非常好的人力資源總監(jiān)，我非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振動，為企業(yè)創(chuàng)造價值。這個尋找的過程非常這么困難？尤其對中國企業(yè)來說更難？如果跨國公司在中國是國家性的運作，很多制度是在國外嫁接過來在中國進行執(zhí)行，進行一定的本土化就可以做到了。但對中國的企業(yè)來說，就像王總所講的一樣，眼前是非常開闊的一個陣線，該走到哪里？人力資源總監(jiān)本身在人力資源管理方面也應(yīng)該是一個領(lǐng)導(dǎo)人。怎么來衡量呢？我們傳統(tǒng)上把人力資源看成一個支持的部門，是一個與員工有關(guān)的部門，但是很少看到如果積極、正向地引導(dǎo)人力資源管理的職能的話，使它為企業(yè)增值、為企業(yè)的投資增值，我是這樣理解人力資源。請允許我再說一個數(shù)字，好象離開數(shù)字活不了似的。最近在跨國公司人力管理方面排名前十名的公司，他們對自己股民的回報確實高于其他公司的22％，就是說這個人力資源管理確實有其積極作用。 何志毅： 第二個問題，土鱉派的先驅(qū)，