【正文】 時(shí)間：2003年1月5日 題目：第五屆光華新年論壇 ——從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變 地點(diǎn)：光華102室 何志毅： 各位嘉賓、各位來賓、北京大學(xué)光華管理學(xué)院第五屆新年論壇F場(chǎng)現(xiàn)在開始。今天的主題是從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。由我跟張志學(xué)老師主持，我叫何志毅是光華管理學(xué)院的院長(zhǎng)助理，管理案例中心的主任，營(yíng)銷系的老師。我們另一位主持人是張志學(xué)教授，是我們組織與人力資源系的副主任。我們今天請(qǐng)到場(chǎng)的有五位嘉賓。我按照姓氏拼音排列介紹，以示公平。第一位是程原女士，每個(gè)嘉賓都有很長(zhǎng)的，輝煌的歷史，我重點(diǎn)講三點(diǎn)。程原女士現(xiàn)在是光輝國際公司的總經(jīng)理，主要是從事獵頭公司的。也許她現(xiàn)在不愿意用獵頭這個(gè)詞，但還是在獵頭。她有社會(huì)學(xué)的背景，長(zhǎng)期以來從事人力資源管理和研究，尤其擅長(zhǎng)戰(zhàn)略性人力資源管理。她是北京外語學(xué)院的本科生，牛津大學(xué)的博士。第二位是王石先生。王石先生的歷史在我這里是最長(zhǎng)的，但我撇開材料，按自己的印象介紹。首先他是我們國家的知名企業(yè)家，第二是知名的登山運(yùn)動(dòng)員，第三是知名的廣告模特。看來他干的事情你們也很清楚。第三位是吳鷹先生，吳鷹先生是UT斯達(dá)康的創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在是美國UT斯達(dá)康公司的副董事長(zhǎng)，中國UT斯達(dá)康公司的總裁。他是美國新澤西理工學(xué)院的碩士，研究數(shù)字通訊及數(shù)字信號(hào)處理，是我們國家著名的海歸派創(chuàng)業(yè)成功人士之一。即使他自己也很不愿意用海歸這個(gè)詞。另外2000年3月3號(hào)UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克上市，現(xiàn)在的市值大家20億美元，大家應(yīng)該可以理解現(xiàn)在是什么意思。非常成功的是他抓住中國市場(chǎng)一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，非常成功地推出了小靈通的項(xiàng)目。遺憾的是我們沒有把它寫入北大的MBA教程，以后我們要找吳先生把這件事情寫成一個(gè)經(jīng)典案例。我們臺(tái)下還有兩位嘉賓，一位是張燕梅女士，美國南卡洛來納商學(xué)法院院MBA畢業(yè)，從90年至今在索尼服務(wù)。大家印象深刻的是連續(xù)四年在她的主持下，在北大光華管理學(xué)院搞了四屆索尼營(yíng)銷論壇，尤其是這次請(qǐng)到了飛利浦科特勒，做得非常成功。還有一位是林鋼先生。林鋼先生曾經(jīng)在朗訊，德勤等公司工作，現(xiàn)在是MOTOROLA公司領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能力與業(yè)績(jī)優(yōu)化的高級(jí)經(jīng)理。讓我們對(duì)五位嘉賓的到場(chǎng)表示感謝。 今天的議程首先是張志學(xué)老師做一個(gè)開場(chǎng)白，介紹一下會(huì)議的主題，然后我們臺(tái)上三位嘉賓，每人用15分鐘進(jìn)行演講，然后是嘉賓與嘉賓之間，主持人與嘉賓間以及同學(xué)與嘉賓之間進(jìn)行一場(chǎng)互動(dòng)論壇。下面請(qǐng)張志學(xué)老師介紹今天論壇的主題。大家歡迎。 張志學(xué)： 各位來賓，我們這場(chǎng)原定計(jì)劃是由我們組織行為與人力資源的系主任梁教授和另外一位非常有名的系主任教授主持，但是梁教授日前身體不佳，徐教授現(xiàn)在美國，所以組委會(huì)臨時(shí)決定由何志毅和我來主持。在前面大概有15分鐘的時(shí)間，我給大家簡(jiǎn)單介紹一下我們?yōu)槭裁催x擇這樣一個(gè)主題。 所有的企業(yè)要面臨兩個(gè)問題，這兩個(gè)問題回應(yīng)了中國古代一直流傳的兩句話，一是“和為貴”，一是“和氣生財(cái)”。所謂的合為貴和和氣生財(cái)指的是在企業(yè)運(yùn)行中保持和諧也是非常重要的。和諧有兩個(gè)和諧，第一個(gè)和諧是企業(yè)與外部環(huán)境保持和諧。外部的環(huán)境從宏觀環(huán)境包括社會(huì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境。企業(yè)主要是微觀環(huán)境，包括我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的客戶、政府、群眾、社團(tuán)、供應(yīng)商以及其他與我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的人。一個(gè)企業(yè)如果成功地運(yùn)行，必須和它的外部環(huán)境保持和諧。這是第一個(gè)和為貴。第二是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)要素保持和諧。各個(gè)要素包括領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造的愿景，包括企業(yè)的正式的組織架構(gòu)、包括企業(yè)的文化，包括企業(yè)的非正式群體以及企業(yè)的控制系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。一個(gè)企業(yè)只有做到內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)和諧，那么這個(gè)企業(yè)就具備一個(gè)成功的基礎(chǔ)，這就是我們所說的和為貴，或者和氣生財(cái)。剛才我們兩個(gè)和諧可以總結(jié)為外部適應(yīng)、內(nèi)部整合兩句話。我想先從內(nèi)部整合簡(jiǎn)單說一下。所有的企業(yè)在運(yùn)行的過程中，都遵循它基本的邏輯。也就是說每個(gè)企業(yè)的存在都有其存在的理由。比如說每個(gè)企業(yè)有它的使命，你究竟要達(dá)到什么樣一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目的？緊接著是這個(gè)企業(yè)要制定某個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施這個(gè)使命。有了使命有了戰(zhàn)略之后，企業(yè)接著要做什么呢？企業(yè)有自己的架構(gòu)，就相當(dāng)于我們建筑一個(gè)房屋一樣，在組織架構(gòu)中的核心是部門化設(shè)計(jì)，部門化設(shè)計(jì)的核心是什么？是里面每一個(gè)人，包括部門的領(lǐng)導(dǎo)、員工、責(zé)權(quán)利分別是什么。接著我們向前再推一步，責(zé)權(quán)利是什么？責(zé)權(quán)利就是對(duì)每一個(gè)處在不同職位的人的工作進(jìn)行分解，再往前走一步工作是任務(wù)，每個(gè)人所做的工作有一些核心的任務(wù)需要完成。到此為止，我們就清楚的，這個(gè)任務(wù)一旦確定我們就要根據(jù)這個(gè)任務(wù)當(dāng)中的核心的緯度來尋找能夠完成這些任務(wù)的人，什么樣的人呢？具有與任務(wù)搭配的知識(shí)、技能、態(tài)度以及其他的因素。即我們平常所說的KSAO等等。我們平常在人力資源當(dāng)中所講到的物色合適的人基本邏輯就是這樣。所以從大的企業(yè)使命以至于我們最后將企業(yè)使命步步細(xì)化，分解為KSAO，即我們所說的勝任力、素質(zhì)等等。KSIO的要求就導(dǎo)引出高素質(zhì)的人力資源的重要，只有高素質(zhì)的人力資源才能支持企業(yè)的使命以及企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。剛才我們所講的每個(gè)環(huán)節(jié)的箭頭都可以倒過來，如果倒過來推，我們從高素質(zhì)的人力資源向回推，從知識(shí)技能、到任務(wù)到工作等等。這就是我們所講的人力資源的重要。這個(gè)人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方社會(huì)的演進(jìn)、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點(diǎn)，因?yàn)檎衅腹ぷ?、招進(jìn)的人員如何進(jìn)行發(fā)展、如何進(jìn)行考評(píng)的問題，從六十年代西方已經(jīng)研究得很多了。我們?nèi)肆Y源的觀念從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變究竟體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在我們剛才所講的外部適應(yīng)。即環(huán)境變化，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，為什么一個(gè)企業(yè)的中層和員工可以跟上老總的戰(zhàn)略和思維呢？這恰恰是我們今天人力資源面臨的問題。 企業(yè)的外部適應(yīng) 在外部環(huán)境中有競(jìng)爭(zhēng)者，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)越來越多，而且變得越來越強(qiáng)。第二點(diǎn)，消費(fèi)者變得越來越挑剔，原來我只需要180升的冰箱，現(xiàn)在每個(gè)人需要的是不同種類甚至形狀都不一樣的冰箱，所以客戶變得越來越挑剔。技術(shù)更新得越來越快，政府和群眾團(tuán)體對(duì)企業(yè)的影響也越來越懂行。以前政府不太懂行，他出臺(tái)的政策企業(yè)可以鉆空子，現(xiàn)在隨著專業(yè)人士越來越多地加入政府和群眾團(tuán)體，它對(duì)你的監(jiān)管是越來越到位。最后就是社區(qū)的人對(duì)于企業(yè)的要求也越來越高。所有這一切說明企業(yè)所處的外在環(huán)境變得越來越不確定。在這個(gè)不確定的環(huán)境下企業(yè)的轉(zhuǎn)變是對(duì)現(xiàn)在企業(yè)家重要的挑戰(zhàn)。我個(gè)人研究發(fā)現(xiàn)整個(gè)過程經(jīng)歷這樣一個(gè)鏈條，前面是一個(gè)不確定的環(huán)境，第二個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)家是否看到過不確定的環(huán)境，如果沒有看到過，在這點(diǎn)你就輸?shù)袅艘徊?。第三，你看到了，你的解釋是否正確。有人講一個(gè)笑話，說看到了非洲看到大家都不穿鞋，感覺非洲沒有生意可做。第二個(gè)人則說不，都不穿鞋，所以我們才有生意可以做，這就是不同的解釋。解釋之后要看你是否采取了正確的決策，正確決策后是否得到有效的抉擇。在企業(yè)家和外部環(huán)境互動(dòng)的過程中，不同的環(huán)節(jié)可能導(dǎo)致企業(yè)的衰退甚至死亡。在這個(gè)過程中我要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，第一就是在這個(gè)鏈條當(dāng)中，每一個(gè)鏈條對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來講都是重要的，第二，我們可以看到后面四個(gè)環(huán)節(jié)就是我們今天所談到的企業(yè)家的素質(zhì)或者企業(yè)家精神。企業(yè)家精神和外部不確定環(huán)境間是相互影響、相互作用的。所以我用了反彈和反饋這兩個(gè)詞，這就是我們看到很多企業(yè)做到一定的程度可以影響政府、影響消費(fèi)者。隨著企業(yè)的外部環(huán)境變得越來越不確定，企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)變得越來越復(fù)雜，而且企業(yè)內(nèi)部的員工的個(gè)性化越來越強(qiáng)，這就使得我們的企業(yè)在今天想保持兩個(gè)和諧（內(nèi)部和諧、外部和諧）時(shí)都面臨挑戰(zhàn)。而幫助企業(yè)保持這兩個(gè)和諧正是現(xiàn)代人力資源體系的重要責(zé)任。 企業(yè)的變革 兩個(gè)和諧很難保持企業(yè)怎么辦？要保持變革。在應(yīng)對(duì)外部不確定的環(huán)境后，企業(yè)要做戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)要求企業(yè)在全方位做一些變化，這些變化大部分可以分為三種。第一種是結(jié)構(gòu)重組，第二種是人文塑造、第三種我們叫做技術(shù)創(chuàng)新。對(duì)于研發(fā)企業(yè)來講，我們說是技術(shù)創(chuàng)新。對(duì)一些企業(yè)來講，雖然不叫技術(shù)創(chuàng)新，但是它引進(jìn)新的技術(shù)來使自己的企業(yè)信息平臺(tái)搭建得更好，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，這叫技術(shù)升級(jí)。無論怎樣，三種變革（人文、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。我們今天流行的說法“文化塑造”指的就是這點(diǎn)，因?yàn)槿宋乃茉焓沟闷髽I(yè)能夠使結(jié)構(gòu)重組以及技術(shù)變革得以成功的重要基礎(chǔ)。人文塑造就是現(xiàn)在我談到的“大人力資源管理”。我剛才講了兩個(gè)東西，前面我講企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)的時(shí)候，由企業(yè)的使命到戰(zhàn)略到企業(yè)架構(gòu)到部門設(shè)計(jì)到職位到工作到任務(wù)分解到KSAO，以至于到最后的人力資本，這是我們傳統(tǒng)所講的“小人力資源”，現(xiàn)在我講的是“大人力資源”，在這里我特別提出這一點(diǎn)。 現(xiàn)代人力資源體系的使命 綜合大人力資源和小人力資源，企業(yè)要達(dá)到兩個(gè)和諧，一是內(nèi)部整合、一是外部適應(yīng)。內(nèi)部整合需要我們通過各種各樣的人力資源的制度、技術(shù)、來激勵(lì)員工。在這里管理思想史上是有一個(gè)進(jìn)化的，泰勒時(shí)代人是機(jī)器，所以你在《摩登時(shí)代》的電影中可以看到，生產(chǎn)線上的工人和機(jī)器是一樣實(shí)現(xiàn)效益，人們不關(guān)心員工究竟有什么樣的需求，通過什么樣的方法，可以使員工生產(chǎn)績(jī)效最大化?；羯Ｐ?yīng)之后，人們發(fā)現(xiàn)人與人之間所積累的關(guān)系非常重要，從后來人們寫的書的名字可以看到，梅爾寫的書叫《工業(yè)文明眾人的問題》，再往后有一個(gè)人又寫了一本書，麥克布萊德寫了《企業(yè)當(dāng)中的人信念》，即從霍桑效應(yīng)之后，如果你不滿足個(gè)人的需要，很難讓其發(fā)揮最大的效益。這就是激勵(lì)員工促使企業(yè)內(nèi)部資源整合的原因。由于外部環(huán)境變得不確定，企業(yè)家就要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，要想調(diào)整自己戰(zhàn)略，就得塑造人文系統(tǒng)。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的戰(zhàn)略調(diào)整但其中層經(jīng)理甚至高層經(jīng)理成員，跟不上老總的速度。有些老總常常職責(zé)說我的手下不善于學(xué)習(xí)，我的員工不思進(jìn)取跟不上。沒有跟上是因?yàn)槠髽I(yè)家沒有恰當(dāng)?shù)貙⒆约旱膽?zhàn)略向企業(yè)的高中基層管理層和員工傳遞。那么在這個(gè)過程中如何傳遞？如何使企業(yè)所有人支持戰(zhàn)略？這需要重新塑造你的人文系統(tǒng)。這樣塑造的兩部分，一是內(nèi)部整合，一個(gè)是外部調(diào)整。如果達(dá)到這兩條，企業(yè)就可以達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)，即現(xiàn)在《基業(yè)常青》書中提到的。前面我講到了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。 走出人力管理中的困境 談到這點(diǎn)，我想結(jié)合自己的研究，談?wù)劕F(xiàn)在中國企業(yè)的人力資源要解決的困境。 一是人才與人性的困境。你不僅僅要看到人身上才這一部分，如果僅僅盯著才，不把人當(dāng)人，這個(gè)人就走了，人一走才就沒有了，這是物質(zhì)資本和人力資本的區(qū)別。所以既要重視這個(gè)才，又要重視人性。英雄與武館2003年我想英雄這個(gè)概念在中國會(huì)流行起來。飛雪、殘劍、長(zhǎng)空、無名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒有了。前幾年臥虎藏龍里的男主角很強(qiáng)，但死了就沒有了。但是他師妹辦了一個(gè)武館，即使自己出事了，還有傳人。所以我們中國的企業(yè)在剛開始的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)一些魅力十足的英雄，但是英雄不在了，這個(gè)企業(yè)就要走向死亡。所以在大的人力資源管理中，我們既要有英雄，同時(shí)這個(gè)英雄要建立一個(gè)武館，培養(yǎng)出更多的英雄，那這個(gè)企業(yè)才能基業(yè)常青。第三點(diǎn)是公正與人情。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則是公平法則。作為一個(gè)企業(yè)也要公正，但中國是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會(huì)過渡過來的，我們的人際關(guān)系長(zhǎng)期是以追求和睦為目標(biāo)，在這種情況下，人情法則就成為我們中國企業(yè)運(yùn)行甚至老百姓處事的法則。一旦到了認(rèn)清法則，你做事就難了。費(fèi)曉通教授說，中國的人際關(guān)系格局就像石頭扔到水面上去，石頭落水點(diǎn)很小，漣漪慢慢就擴(kuò)開了。這就說明中國人際關(guān)系是每個(gè)人都建立一個(gè)小圈子，在這個(gè)小圈子里，以人情法則來講就是要什么給什么，這是需求法則，企業(yè)內(nèi)部也采取這種情況。對(duì)圈子外面采取公事公辦的法則。費(fèi)先生的思想，影響了幾十年西方人對(duì)中國人際關(guān)系的看法。但這里有問題，如果每個(gè)中國人都可以清楚地區(qū)分誰是圈子里人，誰是圈子外人，這個(gè)問題就簡(jiǎn)單了。為什么普通企業(yè)家包括很多老百姓在遇到一些人的時(shí)候，感覺這個(gè)人提的要求我不知道怎么辦。比如一個(gè)認(rèn)識(shí)的人說讓王總給房子打折扣，王總感覺這個(gè)關(guān)系不到位，如果不打折，這個(gè)人跟不認(rèn)識(shí)的人又有區(qū)別。所以說有人情法則在就破壞了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則，所以幾十年前一位德國經(jīng)濟(jì)學(xué)家說中國發(fā)展不起市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但這受到了挑戰(zhàn)。第三我們講規(guī)范與創(chuàng)新，今天我們每個(gè)人都在講創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等。創(chuàng)新是在已有的基礎(chǔ)上演進(jìn)出來的。我們有些企業(yè)到印度招引發(fā)人員，發(fā)現(xiàn)同樣一個(gè)題目，六位印度研發(fā)人員給出的答案是完全一樣的。但到中國大學(xué)招聘的時(shí)候，六個(gè)人提出六個(gè)不同的答案。這說明什么問題？我們過去的創(chuàng)新一直是依賴于企業(yè)家精神，沒有規(guī)矩。我們講沒有規(guī)矩的創(chuàng)新是不可能持續(xù)的。我經(jīng)常講我們的研發(fā)人員像在吃青春飯一樣，35歲以后干不成活了，這就是三十歲的人六十歲的心臟。最后我們講的是和諧的悖論。一個(gè)企業(yè)要想把事做成功，就得把不同的觀點(diǎn)帶到一個(gè)問題的解決中，這樣就會(huì)產(chǎn)生一些沖突。但是中國社會(huì)由于人們將追求和睦和和諧作為一個(gè)生活和工作的目的，這樣就避免不和諧。一旦避免不和諧，不同的觀點(diǎn)就引發(fā)不出來，使得沖突和和諧間二者不可調(diào)和，一切都是和為貴，在做事的時(shí)候也變成和為貴，所以創(chuàng)新是沒有的。我總結(jié)出六個(gè)悖論，是在大的人力資源體系管理中我們當(dāng)今企業(yè)要解決的問題，這也是近幾年我對(duì)中國企業(yè)研究的過程中得到的幾個(gè)悖論。在這里我沒有時(shí)間多講。這些東西看似矛盾，但在現(xiàn)有的中國企業(yè)發(fā)展階段，兩個(gè)看似的矛盾是可以調(diào)和的。在這里我拋磚引玉，供大家思考。下面有更多的嘉賓可以提出更多的精采發(fā)言。謝謝大家。 何志毅： 下面由程原女士發(fā)言。 程原： 大家早晨好，今天很高興能夠參加光華的論壇。記得幾年前我曾在這兒講過人力資源的課程，所以感覺還是挺親切的。剛才何老師在介紹的過程中把光輝國際還是稱為獵頭，當(dāng)然我對(duì)此稍微有點(diǎn)意見。我給大家介紹一下光輝國際公司總部在洛杉磯，1999