【文章內(nèi)容簡介】 ，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。日清原則1． 比較分析的原則。即對所做的事情與目標(biāo)或計(jì)劃相比較，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)或計(jì)劃的偏差（既可能是負(fù)偏差，也可能是正偏差；前者表明現(xiàn)狀達(dá)不到目標(biāo)，后者表明現(xiàn)狀超過了目標(biāo)）。對于任何一個(gè)有著進(jìn)取心的員工而言，只有分析了偏差，才能進(jìn)一步采取有針對性的措施。出現(xiàn)負(fù)偏差時(shí)，必須分析原因，并進(jìn)一步采取解決方案；出現(xiàn)正偏差時(shí)，必須分析超出目標(biāo)的原因，這樣才能取得更高的成就。2． 閉環(huán)原則：即日清必須要找出原因并拿出具體的解決方案。存在問題并不可怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在；出現(xiàn)好的效果也不見得可喜，如果不清楚好在哪兒，為什么好，那以后就沒有好的可能了。比如不良品率，對于某一階段的指標(biāo)不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給相關(guān)部門拿出針對性的解決方案，并規(guī)定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反饋率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能為以后的工作起好的推進(jìn)作用，不然怎能確保在其后的工作中不忽略這一個(gè)必然因素呢？或是否存在某些子反饋率下降幅度較大，從而掩蓋了某一個(gè)正在大幅度上升的子反饋率？或者這僅是一種偶然現(xiàn)象呢？3． 不斷優(yōu)化原則：即對每天（或下一步）的目標(biāo)提出更多的要求。如果一直考評為A，則說明措施得力；如果是B，說明措施還需強(qiáng)化和改進(jìn)；如果是C ，說明距目標(biāo)要求相差太大。當(dāng)然，以上三種情況，如持續(xù)較長時(shí)間，管理者就要研究：是目標(biāo)過低？過高？是人員能力太強(qiáng)？太差？那么，再采取相應(yīng)的措施。OEC的效果從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看，OEC的效果體現(xiàn)在四個(gè)方面：提高管理精細(xì)化程度搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。它清除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況。提高流程控制能力主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過“日日清工作法”，海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%，從時(shí)間上看，由過去的50%達(dá)到了98%以上。完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 實(shí)行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。 在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位。計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資； 在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。這極大調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性?？偰繕?biāo)OEC控制體系表研究部門或崗位：檢驗(yàn)處 責(zé)任者： 年 月 序號內(nèi)容項(xiàng)目職能管理A1備注職責(zé)吸附合格率總目標(biāo)值先進(jìn)99%上年%本年%實(shí)際完成結(jié)果存在問題應(yīng)提高或采取的措施子目 標(biāo)項(xiàng)目一二三內(nèi)容合格率100%責(zé)任者要求時(shí)間112月實(shí)際完成時(shí)間見證性資料編號記錄表臺帳備注填寫職責(zé)時(shí)，按職能管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、內(nèi)部管理、創(chuàng)新性工作四方面填寫，每一職責(zé)對應(yīng)一總目標(biāo)、每一總目標(biāo)又包含整個(gè)保障目標(biāo)。編制 批準(zhǔn) 時(shí)間： 年 月 日OEC作業(yè)計(jì)劃表研究主要內(nèi)容 年 月份重點(diǎn)工作項(xiàng)目及薄弱項(xiàng)目計(jì)劃表NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHow muchHow much costSafety考評部門見證性材料序號薄弱環(huán)節(jié)問題指標(biāo)要求或預(yù)期效果期限責(zé)任部門該進(jìn)提高措施實(shí)施范圍投資費(fèi)用安全方面1生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)2編制 審核 批準(zhǔn)海外事業(yè)部OEC日清表研究項(xiàng)目當(dāng)日月累計(jì)計(jì)劃數(shù)實(shí)際數(shù)完成率自評效果計(jì)劃數(shù)實(shí)際數(shù)完成率自評效果主指標(biāo)發(fā)貨300002700090%240002100089%回款30024080%2400200083%效果分析即，原因：即，原因：輔項(xiàng)出關(guān)重點(diǎn)產(chǎn)品型號監(jiān)控：日計(jì)劃： 累計(jì)計(jì)劃：日實(shí)際： 累計(jì)實(shí)際：評價(jià)： 評價(jià)：市場問題及對策 美國市場開發(fā)： 歐洲訂單落實(shí)： 中東產(chǎn)品開發(fā)：復(fù)審意見： 本部長 “3E”卡考核標(biāo)準(zhǔn)研究一、 生產(chǎn)計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn)四、設(shè)備考核標(biāo)準(zhǔn)六、文明生產(chǎn)考核外部因素造成欠產(chǎn)，無代價(jià)加班完成計(jì)劃。因本人原因造成班組或車間加班10分鐘以內(nèi)，兌現(xiàn)10元，10分鐘以上或分廠加班5分鐘以上，當(dāng)日工資否決，但屬于不可抗力因素除外。例行日檢工作未完成，兌現(xiàn)5元。潤管工作未完成，兌現(xiàn)5元。未按要求做記錄或記錄不及時(shí)、不規(guī)范，兌現(xiàn)5元。違反設(shè)備操作規(guī)程，兌現(xiàn)50元。無證上崗操作設(shè)備，兌現(xiàn)100元。違反其它規(guī)定，按相應(yīng)規(guī)定處理。區(qū)域內(nèi)各物架包括材料、器具等未放到規(guī)定位置或標(biāo)志不清及卡物不符，兌現(xiàn)2元。遲到，