【正文】 ？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。張瑞敏深知，在與國際規(guī)范接軌的過程中，硬件固然是重要的因素，比如要有先進的設備、技術等，但這不是決定的因素，決定的因素是軟件，也就是企業(yè)自身的素質(zhì)。他說，比如進門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。張瑞敏自己和每一個海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事?！卑押唵蔚氖伦龊镁褪遣缓唵卧诤枅@里，不需要仔細地體會，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質(zhì)。原來，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實行了“全額計點工作制”。用鎖是改變不了員工的主觀世界的。原冰箱二廠廠長在廣州出差，手下一員工上班大瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了他，震撼了集團干部。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經(jīng)到位，下面往往還沒開始干。未按工藝要求作業(yè)兌現(xiàn)20元。節(jié)約按零部件計劃價的5%獎勵。工作期間扎堆或串崗說笑，兌現(xiàn)2元。未按要求做記錄或記錄不及時、不規(guī)范，兌現(xiàn)5元。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。通過實行質(zhì)量獎懲價值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反饋率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能為以后的工作起好的推進作用，不然怎能確保在其后的工作中不忽略這一個必然因素呢？或是否存在某些子反饋率下降幅度較大，從而掩蓋了某一個正在大幅度上升的子反饋率？或者這僅是一種偶然現(xiàn)象呢？3． 不斷優(yōu)化原則：即對每天（或下一步）的目標提出更多的要求。日清原則1． 比較分析的原則。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。（2） 按目標和標準工作。上述七項日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎上，由區(qū)域上的員工進行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。（4） 物耗日清。管理員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率?！叭齻€表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。管理工作總是指公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、確立目標、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點進行詳細分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標準和審核周期進行考核獎懲。 一是通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。 日清體系的最關鍵環(huán)節(jié)是復審。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。 企業(yè)中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。目前產(chǎn)品已出口102個國家和地區(qū)。（3）管理是動態(tài)的，永無止境的。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應用。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和(F動1＋ F動2＋F動3)——企業(yè)的動力有三個：一是基礎管理的止退力；二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務、科技發(fā)展的提升力；三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力； F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力；二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M代表企業(yè)的質(zhì)量?！癘EC”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且這管理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉?！靶逼虑蝮w定律”列的公式是：A=(F動F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。這就是日清日高管理法的雛形。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復抓，抓反復，才能不滑坡，上檔次。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標，從出口策略上僵持先難后易，先進入發(fā)達國家，形成高屋建瓴之勢，再進入發(fā)展中國家。 做到管理不漏項。即對當天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當天弄清原因，分清責任，即使采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。 無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺帳。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正?！叭編ぁ笔侵腹竟芾砉ぷ骺値ぁ⒎謴S、職能處室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細帳。此帳按天進行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序運作。主要對設備的例行保養(yǎng)、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行清理。主要是對勞動紀律執(zhí)行情況進行清理。第一段包含三個步驟：（1） 召開班前會，明確當天的目標及要求。（5） 考核。第三段為整改制，即：（9） 由各職能部門會同有關部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。比如不良品率，對于某一階段的指標不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給相關部門拿出針對性的解決方案，并規(guī)定期限。二是控制能力普遍提高。在這樣的機制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。潤管工作未完成，兌現(xiàn)5元。病、事假手續(xù)不全，否決當日工資。超標按零部件計劃價的15%兌現(xiàn)。三、工藝紀律考核標準無證上崗兌現(xiàn)50元。在中國企業(yè)里，往往是領導做出一個決策之后，在向下傳達過程中出現(xiàn)衰減或偏差。張瑞敏回答，企業(yè)管理中我信奉這么一句話：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的，抓好了一件事會連帶著把周圍一批事都帶動起來。有人說：“洗衣機公司的客觀環(huán)境得到了改造，主觀世界也需改造。海爾工資實行分段分配，將員工日常工作貢獻與勞動報酬相掛鉤，企業(yè)效益及勞動生產(chǎn)率的增減與員工動態(tài)調(diào)整相掛鉤，市場目標、競爭發(fā)展目標與工資獎勵相掛鉤。關于這一點，張瑞敏在他家書架上取下了《武經(jīng)七書》，這是一部兵法匯編，上面關于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處：“誅大為威，黨小而明，罰審為禁止而合行。張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要創(chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質(zhì)。香港兆峰集團有限公司主席李兆峰說他成功得益于點滴小事，看人的素質(zhì)如何也看小事辦得如何。海爾最初的合作伙伴是德國人。他經(jīng)常對員工說的一句話是：“什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。企業(yè)這樣，人也同樣這樣。這就令人費解了：想當年，伯樂相出千里馬之后，目的并不是宣布千里馬從此以后可以免除勞作，可以束之高閣，終身享受榮譽待遇，而是讓其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的馬更多的勞動。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質(zhì)的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動命運，充分顯示自身價值的期望不再寄托在是否有伯樂的出現(xiàn)，而將命運的韁繩緊緊掌握在自己手里。因為突然面臨危機，青蛙可以迅速地做出應變反應，從而逃離危險；但讓它慢慢地、逐漸地靠近危機，它卻悠悠哉，感覺不到自己危機的到來，至死也毫無反應。現(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識和價值有著特殊的地位。因此，我們必須從小事做起、做好。那是在1996年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經(jīng)理召集三個同行業(yè)廠家的營銷員談合同意向，談完后出門時，那兩個廠的人走在前面，海爾洗衣機公司的阿維走在后面。由于中國從來都是農(nóng)業(yè)社會，在進行新民主主義革命四化，毛澤東提醒當時的干部：“嚴重的問題是教育農(nóng)民。此后，電冰箱總廠又實行了每項工作都與收入直接掛鉤的辦法體現(xiàn)“計效聯(lián)酬”，各級管理者的責任更具體、更明晰，出了問題，決不是一個高姿態(tài)“我承擔”就能了結(jié)的，而要實實在在對自己在管理上的失職