【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的績(jī)效問題不是人的過失，而是源于流程被淹沒、被隱藏和被忽視這個(gè)事實(shí)的過失。我們現(xiàn)有的組織是圍繞職能而管理的?；蛟S對(duì)職能劃分你會(huì)有許多華麗的比喻說法，但我想把事實(shí)告訴你們，正是那些詞匯對(duì)我來說就象念天書般難于理解?！　?duì)于職能型組織，我有一個(gè)不同的模型，我把它們看成是一個(gè)個(gè)中世紀(jì)的城堡，有著高高的城墻，在最上面有一門弩炮。你在你的城墻內(nèi)做你的工作，然后把它放到弩炮里，接著，砰！它飛過高墻到了其他城堡那些不知情的人那里。不過你是把它裹在熱油中的（燙手）。為什么呢？因?yàn)樗坏╇x開了你的城堡，你根本就不再管它會(huì)發(fā)生什么，你只關(guān)心你的部門。 用平衡的觀點(diǎn)看流程按：對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，業(yè)務(wù)流程是一個(gè)熟悉而又模糊的概念。流程究竟是什么？它是怎么產(chǎn)生的？本文通過回顧十九世紀(jì)末至整個(gè)二十世紀(jì)，經(jīng)過工匠時(shí)代、工廠和專業(yè)人員時(shí)代、以及重組和后重組時(shí)期的管理思想發(fā)展，展示了流程從萌芽、發(fā)展到成熟的過程，揭示了人們?cè)鯓咏?jīng)過重組的陣痛，學(xué)會(huì)用平衡的觀點(diǎn)看流程的歷程。本文讓您對(duì)業(yè)務(wù)流程的來歷和發(fā)展有一個(gè)清晰地了解。 以史為鏡近十年來，業(yè)務(wù)流程評(píng)估與改進(jìn)風(fēng)靡全球企業(yè)。但是，在此之前的近百年里，業(yè)務(wù)流程的概念卻無人提及。上世紀(jì)初的科學(xué)管理革命啟發(fā)人們找尋設(shè)計(jì)制造流程的最好方法，但那是關(guān)注于獨(dú)立的任務(wù)上，而不是改進(jìn)整體端到端的流程。對(duì)獨(dú)立任務(wù)的關(guān)注持續(xù)了將近整個(gè)二十世紀(jì)，直到八十年代中期，跨職能的流程才開始萌芽。九十年代中期，業(yè)務(wù)流程重組激起了人們極大的興趣，但是，很快，它從“靈丹妙藥”變成了“眾矢之的”。業(yè)務(wù)流程重組爭(zhēng)議紛起，“重組”從熱門話題中消失了。一夜之間，自翊為業(yè)務(wù)流程重組領(lǐng)頭人的企業(yè)紛紛與之劃清界限。 業(yè)務(wù)流程，或者僅指流程，有一個(gè)特定的含義—“一套完整的端到端的為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)”。端到端指流程是廣泛的—它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結(jié)果的所有活動(dòng)。那么，流程究竟為何物？要明白這一點(diǎn)，我們先簡(jiǎn)要回顧一下重組革命的歷史，再展望一下它的未來。讓我們從工業(yè)革命之前開始回顧： 工匠時(shí)代十九世紀(jì)中工業(yè)革命開始前，絕大多數(shù)的產(chǎn)品都由工匠生產(chǎn)。對(duì)他們而言，流程和產(chǎn)品是一回事。站在車間的一個(gè)地方就能看到生產(chǎn)產(chǎn)品的整個(gè)過程。事實(shí)上，一人常常完成整個(gè)流程—不僅僅生產(chǎn)產(chǎn)品，還包括市場(chǎng)、銷售、設(shè)計(jì)和服務(wù)。今天，幾乎沒有工人會(huì)直接生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，直接涉入這些過程的工人也只看到流程的一小部分。對(duì)許多今天的產(chǎn)品來說，你得跨越幾個(gè)大陸來審視整個(gè)流程，而在以往，在工匠的車間一角，你就可知悉所有。 工廠時(shí)代1776年，亞當(dāng)斯密在他的國(guó)富論里預(yù)見了工業(yè)革命。瓦特發(fā)明的蒸汽機(jī)帶來了只有新的工業(yè)時(shí)代才用得了的動(dòng)力。新的組織必須進(jìn)行勞動(dòng)分工。此前，工人單獨(dú)生產(chǎn)的針非常昂貴，甚至紈绔子弟的零花錢被稱為“買針的錢”。斯密詳細(xì)講述了針如何由不同的工人制造，每人負(fù)責(zé)某一項(xiàng)任務(wù)，分類工作使人均產(chǎn)針量極大提高，針于是落入了尋常百姓家。這個(gè)成功使得人們分工更細(xì)，呼喚著專業(yè)人員時(shí)代的到來。 專業(yè)人員時(shí)代工業(yè)時(shí)代繼續(xù)演繹著成功，企業(yè)需要更多的專業(yè)人員，不僅在制造領(lǐng)域，在金融、會(huì)計(jì)、法律、人事、市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域要求更多。產(chǎn)品和顧客的日益復(fù)雜使其它如研發(fā)、工程、采購(gòu)、物流和生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)域的專業(yè)人員需求也多了起來。同樣重要的是職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，他們的職責(zé)，正如管理的定義，是“計(jì)劃、組織和監(jiān)督”所有活動(dòng)。工廠里的勞動(dòng)分工如火如荼，為什么辦公室的工作不分分工呢？于是，白領(lǐng)（專業(yè)人員、技術(shù)人員和管理人員）雇員的層次逐漸提升，相應(yīng)地，直接生產(chǎn)產(chǎn)品的雇員人數(shù)減少了。有人會(huì)憤憤不平地說，就算不是大多數(shù)，很多白領(lǐng)員工就是靠藍(lán)領(lǐng)提高勞動(dòng)效率過活的，這不對(duì)。盡管人們經(jīng)常批評(píng)這種官僚主義，但它是大的組織存在和發(fā)展的粘合劑。 新生代的職業(yè)經(jīng)理人怎樣管理所有新業(yè)務(wù)呢？將人員按財(cái)務(wù)、工程、制造等職能分類，管理員工和活動(dòng)不就容易了嗎。職能型組織很少引起異議，于是這種組織結(jié)構(gòu)成為二十世紀(jì)企業(yè)的主流。花點(diǎn)時(shí)間想想你們公司的職能部門—有哪些專業(yè)人員？列出一個(gè)表來。職能型組織形式如此根深蒂固，多數(shù)人甚至將職能等同于組織，但它們是不等同的。組織是將人員和其他資源分門別類以達(dá)成通常目標(biāo)的架構(gòu)形式。而職能，是運(yùn)用特定技能和知識(shí)，完成同類工作的領(lǐng)域。這些定義提供了回答職能型組織核心問題的重要線索—職能型組織的目標(biāo)是什么？ 職能型組織的缺點(diǎn)通常，健康的組織內(nèi)，員工和部門盡力達(dá)成組織成功，于是員工出色地工作著。但是優(yōu)化了各自的工作并不等于優(yōu)化了整體的工作。首先，如果你不見全貌就優(yōu)化流程，你會(huì)不經(jīng)意地造成壞的結(jié)果。比如，對(duì)會(huì)計(jì)工作有利的事，不一定對(duì)公司有利。請(qǐng)看圖1所示實(shí)現(xiàn)器件訂單的流程步驟。圖1：“實(shí)現(xiàn)訂單”流程的主要步驟取訂單必須收集制造、發(fā)運(yùn)器件和收款的所有信息，即使這會(huì)造成實(shí)現(xiàn)訂單的延遲。必須詳細(xì)追蹤制造情況以計(jì)算成本、分析流程，但這不是也會(huì)造成延遲？收款和發(fā)運(yùn)為效益考慮，會(huì)進(jìn)行批量處理，但這對(duì)客戶和企業(yè)都不好。這樣，實(shí)現(xiàn)器件訂單的每一步驟上都有限制，這使我們失去了改進(jìn)整個(gè)流程的機(jī)會(huì)。 很多情況下，激勵(lì)機(jī)制帶來了副作用。經(jīng)理們的薪水極大地取決于管理的員工的數(shù)量，因此人們追求豪華的辦公室、造成繁雜的員工級(jí)別、重復(fù)工作、甚至人們的工作目標(biāo)相反。 總之，專業(yè)分工雖然使效率極大提升，但也帶來不少問題。歸納起來，不外乎以下三點(diǎn)： 高端流程變得十分片面而不可見，因此既衡量不到也改進(jìn)不了。記住，流程總是在那兒的，它只會(huì)被職能和專業(yè)工作而掩藏。沒有人看得到全局，專業(yè)細(xì)分常導(dǎo)致局限性的思維。職能部門的常用語“部門倉(cāng)”或“部門煙囪”—形象地表達(dá)了不見全貌又無法審視細(xì)節(jié)的垂直型組織結(jié)構(gòu)。 活動(dòng)和工作方式加劇了職能部門對(duì)流程的損害。人們過于關(guān)注組織內(nèi)單元（分部、部門等等）的目標(biāo)—假定各個(gè)分部和部門業(yè)績(jī)好，企業(yè)績(jī)效就好。事實(shí)上，一個(gè)區(qū)域的工作常與其它區(qū)域的沖突，或并未給客戶、其它利益關(guān)系人或企業(yè)增值。 當(dāng)工作和交易通過分散的流程進(jìn)行時(shí)，員工和部門之間的工作傳遞造成延遲、錯(cuò)誤和不必要的費(fèi)用。因?yàn)槁毮懿块T為了盡可能高效地處理工作，常常先使工作成批量，或?qū)⒐ぷ髟谀撤N程度上轉(zhuǎn)變一下，比如：在其它系統(tǒng)重新輸入數(shù)據(jù)。這對(duì)整體流程造成了負(fù)面影響。 進(jìn)入重組：19851993重組的涵義是通過確認(rèn)、再思考和徹底重設(shè)計(jì)端到端的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而使之得到極大改進(jìn)。以流程為中心的組織必須關(guān)注整體，看到積累的無效和不合理現(xiàn)象?？?jī)效須從單個(gè)任務(wù)如檢查大多數(shù)表格或給大量擋泥板加印轉(zhuǎn)變到價(jià)值增加上來，如：定時(shí)提供高質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，或整體客戶滿意。 米切爾 哈默的文章寫道：“重組革命的槍聲在全世界響起”哈默將重組稱為“反工業(yè)革命其道而行之”，因?yàn)樗磳?duì)過于細(xì)分，提倡將任務(wù)整合成協(xié)調(diào)的、可視的流程。這就象瑪莎 斯圖雷特所說：“一件好事”。但是不要太快！工業(yè)革命帶來巨大的效益，即使職能型的組織受到普遍批評(píng)，可它們畢竟是消費(fèi)者期待的各種奇妙產(chǎn)品的來源。職能型組織中，大量工人成為朽木、沒有為企業(yè)增值，這是真的嗎？將工作外包真能減少總體工作量或成本嗎？流程的陰暗面出現(xiàn)時(shí)，這類問題不締于給了重組當(dāng)頭一棒。 遠(yuǎn)離重組：19941995流程重設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，但實(shí)施卻很困難。重組項(xiàng)目的高失敗率盡人皆知。有文章認(rèn)為BPR項(xiàng)目的失敗率高達(dá)70%到80%，連業(yè)內(nèi)人士都震驚。樣樣事情成了重組：“我重組了我的部門”或者更糟；“我重組了工作，辭退了大部分員工，將工作外包” 重組成為不加思考地上信息系統(tǒng)、急劇縮小企業(yè)規(guī)模、重建組織結(jié)構(gòu)和將業(yè)務(wù)外包的替罪羊。重組從你要做的事，變成了要對(duì)你做的事，如：“我被重組掉了飯碗”。 因?yàn)檫@些負(fù)面的論調(diào)，重組現(xiàn)在用得不多了。事實(shí)上，有些企業(yè)甚至禁止用它。具諷刺意味的是盡管重組一詞受到冷落，比以前更多的企業(yè)卻關(guān)注起流程重設(shè)計(jì)上，而且成功率在上升。 后重組時(shí)期：1996現(xiàn)在后重組時(shí)期，總而言之，非常美妙。就象很多以前值得一提的管理趨勢(shì)一樣，流程驅(qū)動(dòng)在管理界已占居一席之地。業(yè)界都有清楚的認(rèn)識(shí)：業(yè)務(wù)流程的思維是達(dá)成組織績(jī)效的根本。二十世紀(jì)九十年代后期的經(jīng)濟(jì)繁榮至少部分歸功于重組流行時(shí)人們對(duì)流程的改進(jìn)。組織現(xiàn)在明白：以業(yè)務(wù)流程進(jìn)行工作是平常事兒—流程不是口號(hào)。 這使組織找到“流程驅(qū)動(dòng)”或“流程管理”的方法（見圖2），即：合并流程重組和持續(xù)流程改進(jìn)。圖2：合并流程重組和持續(xù)流程改進(jìn) 象重組時(shí)期那樣“徹底重設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程”，以期望“組織績(jī)效戲劇性的改變”是不現(xiàn)實(shí)的。今天的組織既不象工匠時(shí)代一人完成整個(gè)流程，也不象工廠和專業(yè)人員時(shí)代看不到流程；今天的組織一邊吸收業(yè)務(wù)流程思想的優(yōu)點(diǎn)，一邊改變重組時(shí)期風(fēng)卷殘?jiān)剖降淖龇?，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，持續(xù)不斷地優(yōu)化，事實(shí)證明：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化正在并將為二十一世紀(jì)的組織發(fā)展貢獻(xiàn)越來越大的力量。用平衡的觀點(diǎn)看流程（2）不同時(shí)代工作方式的利弊漢華流程優(yōu)化培訓(xùn)amp。咨詢部 編譯 快速吸收新觀念時(shí)，人們常常沒有注意舊觀念的優(yōu)點(diǎn)。重組之風(fēng)正盛時(shí)他們當(dāng)然不會(huì)留意職能組織的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)時(shí)的主要輿論是對(duì)職能組織缺陷的批判、對(duì)流程組織的肯定。這幾年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：即使職能組織也有它的優(yōu)點(diǎn)（二十世紀(jì)的大部分時(shí)間揭示的職能組織的優(yōu)點(diǎn)不是案例又是什么？），而流程組織也有缺陷。我們要有用平衡的觀點(diǎn)看待職能組織和流程。 流程是組織工作的一種方式。每個(gè)時(shí)代人們組織工作的方式都不同，工匠時(shí)代，工作由能工巧匠組織，他一人完成整個(gè)流程。工廠和專業(yè)人員時(shí)代，工作分給各個(gè)員工和組織內(nèi)的專業(yè)部門。最后，重組時(shí)代，工作根據(jù)其在組織內(nèi)的流動(dòng)來組織，流動(dòng)中不同的人為整個(gè)流程創(chuàng)造價(jià)值。每一次，都是以前的進(jìn)步，盡管每種方法都自有利弊。以下為不同時(shí)代工作方式的利弊： 工匠時(shí)代是由一個(gè)專家單獨(dú)完成絕大部分或全部活動(dòng)來形成流程，它表明：利：u對(duì)每個(gè)人來說，客戶是誰、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么都很清楚u與客戶的聯(lián)系是單點(diǎn)的u工匠自始至終對(duì)整個(gè)流程了然于胸u產(chǎn)品和服務(wù)響應(yīng)客戶需求而改變相對(duì)容易u(yù)沒有專業(yè)人員間的溝通或傳遞錯(cuò)誤 弊：u工作沒有備份或協(xié)同工作u質(zhì)量不穩(wěn)定，因?yàn)橐粋€(gè)人不可能樣樣精通u輸出受到嚴(yán)格限制，規(guī)?；掷щyu工作從一項(xiàng)任務(wù)傳遞到另一項(xiàng)時(shí)基本停頓了u沒有源源不斷的勞動(dòng)力—經(jīng)歷長(zhǎng)期的學(xué)徒時(shí)期才能成為工匠 下一時(shí)代（工廠和專業(yè)人員時(shí)代）看到了勞動(dòng)分工帶來的進(jìn)步。勞動(dòng)分工曾受到廣泛指責(zé)，但它也有優(yōu)點(diǎn)，沒有這種組織形式，二十世紀(jì)的大企業(yè)幾乎不可能出現(xiàn)：利：u流程輸出和經(jīng)濟(jì)規(guī)模極大增長(zhǎng)，而質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定并保持在高水平u人事管理更容易u(yù)專業(yè)化導(dǎo)致非常高的人員素質(zhì)和革新觀念u規(guī)模增大縮小相對(duì)容易（通過增加、減少或重新配置專業(yè)人員來實(shí)現(xiàn)）u基于公認(rèn)的專業(yè)領(lǐng)域設(shè)定職能，因此，教育機(jī)構(gòu)可提供初級(jí)勞動(dòng)力，這些人于是具有職業(yè)晉升通道u要求職業(yè)經(jīng)理人、而不是企業(yè)所有者來管理 弊：u關(guān)注于任務(wù)和局部效益，造成整體產(chǎn)出成本增加u不能見到用戶，造成服務(wù)質(zhì)量止步不前、人人安于現(xiàn)狀u跨職能的交流有障礙或不存在u職能部門間缺少溝通，甚至產(chǎn)生沖突u客戶定制或組織內(nèi)外環(huán)境變化使跨職能協(xié)作越來越困難u降低了個(gè)人的責(zé)任，相應(yīng)要求更高級(jí)別的管理人員（官僚）來管理員工u工作變得很無味u跨越職能界限的事情很難解決，需要高層管理者介入 最終，業(yè)務(wù)流程重組帶來以流程驅(qū)動(dòng)的組織，它的優(yōu)點(diǎn)已廣為傳播，但也有一些缺陷：利：u正確而適當(dāng)?shù)仃P(guān)注客戶和產(chǎn)出u流程的可重復(fù)性意味著它的績(jī)效可衡量、流程可改進(jìn)u通過通暢的工作流動(dòng)、去除不必要或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的工作達(dá)到高得多的整體效率u減少了官僚作風(fēng)（組織結(jié)構(gòu)扁平化），這樣更高比例的工作放在實(shí)現(xiàn)客戶需求上u相對(duì)任務(wù)而言，個(gè)人對(duì)產(chǎn)出更負(fù)責(zé)u工作更豐富、更能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值（工匠又回來了）u競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，通常意味著工作得以保留，否則公司就會(huì)外于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。 弊：u更難管理參與流程的各個(gè)員工u個(gè)人的工作范圍更廣、要求更嚴(yán)格，因此：初級(jí)員工不再錄用，而產(chǎn)出要求更高因?yàn)楣陀昧松響讯嗉嫉膯T工需要經(jīng)常培訓(xùn)和技能升級(jí)，造成壓力和勞動(dòng)力短缺u流程難以實(shí)施，更難成規(guī)模u經(jīng)常變動(dòng)（常與流程有關(guān)）造成低效（如：“現(xiàn)在誰做這事？”）和更大壓力，人人疲于奔命u常要求巨額技術(shù)投資，以替換或重構(gòu)基于職能的系統(tǒng)u為了流程而流程—每人實(shí)施一個(gè)流程—更難工作了。 進(jìn)行以上的利弊分析是因?yàn)椋?成功地重新設(shè)計(jì)流程要吸收所有時(shí)代工作方法的優(yōu)勢(shì)。清楚了流程的不利面，就可避免不利情況的發(fā)生 在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中，我們要象工匠時(shí)代那樣清楚客戶是誰、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么、象工廠和專業(yè)人員時(shí)代那樣繼續(xù)保持經(jīng)濟(jì)規(guī)模的極大增長(zhǎng)和質(zhì)量?jī)?yōu)異且持續(xù)穩(wěn)定；要打破職能型組織帶來的部門墻，形成面向客戶的流程，更快響應(yīng)客戶需求、達(dá)成組織績(jī)效。揚(yáng)長(zhǎng)而避短，總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使應(yīng)時(shí)代而生的業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務(wù)于組織的管理。 BPR理論與技術(shù)一、BPR背景 　　　 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)(Business Process Reengineering,簡(jiǎn)稱BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論于1990年首先由美國(guó)著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾漢默(Michael Hammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國(guó)家的管理革命浪潮。美國(guó)的一些大公司,如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和ATamp。T等紛紛推行BPR,這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略,看成一場(chǎng)工業(yè)管理革命。1993年,邁克爾漢默與咨詢專家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營(yíng)管理革命的宣言書》。此書一問世,連續(xù)8周被美國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷書,幾十萬冊(cè)書很快就告罄,位列美國(guó)當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。在該書中,作者闡述了BPR的基本概念,即對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程(Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績(jī)的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)〉镁薮筇岣?。?jù)有關(guān)資料報(bào)道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計(jì)劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。人們希望運(yùn)用這一“新的工