【正文】 管理機制和組織結構。斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結構,加強了部門管理.　　　 進入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題:、環(huán)節(jié)的處理,整個過程運作時間長、成本高。以上幾個問題嚴重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論,借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者. 　二、企業(yè)經(jīng)營過程重構理論出現(xiàn)的必然性　　　 BPR理論為什么會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟的發(fā)展,社會環(huán)境的變化,科學技術的進步,新技術、新方法的推廣應用以及人的素質的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點:信息技術的發(fā)展與應用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持。　　　 對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考,以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程,企業(yè)經(jīng)營過程(Business Process)是指為了達到某一經(jīng)營目標而實施的一系列邏輯。福特汽車公司財務會計部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡技術重構付款過程,使該部員工由原來的500人精減為125人。韓國一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團,為了保證本企業(yè)員工的素質,都致力于開展培訓活動,他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才?！≡谄髽I(yè)經(jīng)營過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對未來過程應該如何運作以及運作程度的具體描述。對這一問題，不同的專家有不同的解答，比如說：提高科技水平；提高人才素質；提高產(chǎn)品質量、提高服務質量；提高信息化水平；提高品牌意識等等，筆者以為以上每一種說法都有道理，但都只是說中了其中的一個方面，以上的因素提高都是企業(yè)面臨外部競爭環(huán)境中的一個局部競爭力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業(yè)才能真正面對加入WTO后的綜合競爭，但是如何才能實現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競爭力，關鍵是什么？筆者認為，關鍵是轉變觀念，吸收國際上最先進的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對企業(yè)競爭力的全面提高提供根本的保證。因此任何策略遠景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到流程, 所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，以流程導向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。 4）、職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產(chǎn)線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調的上一層級。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進行著商流、信息流、物流與資金流的整合。惠普公司的人事管理部原來由分散在50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成，下設的各個分支機構沒有人事決策權，用人申請必須經(jīng)過總公司的裁定。韋爾奇自己在1993年召開的股東年會上闡述他去除藩籬的想法：通用能夠表現(xiàn)的如此突出，并不是由于我們管理的好，而是由于管理的少。 借助信息技術 本來信息技術在企業(yè)獲得全面應用并產(chǎn)生效益的前提是企業(yè)應該具備規(guī)范化的流程管理模式，否則企業(yè)在進行大型的管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)實施時就很難推動，但我國大多數(shù)企業(yè)目前不具備規(guī)范的流程化管理模式，也缺少大型管理軟件的應用經(jīng)驗，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識到大型的信息管理系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營的重要性，開始作大型管理信息系統(tǒng)的實施，但大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)本身在應用時要求企業(yè)擁有規(guī)范的信息處理流程，而這個信息處理流程又幾乎與業(yè)務流程緊密相關。但另一方面我國有些企業(yè)卻是臃腫、笨拙、刻板、遲鈍、毫無競爭力和創(chuàng)造力、低效率以及輕視用戶需求和放任虧損。企業(yè)的直線職能式結構建立在狹義的過程之上，在這一過程中人們的活動僅限于其內部及向上級匯報，很難與其外部客戶建立聯(lián)系。企業(yè)過程再造（BPR）對我國企業(yè)組織的影響當前，面臨競爭日益激烈的國際國內市場，我國不少企業(yè)的管理者都希望通過精簡到足以適應任何競爭價格的組織機構，保持產(chǎn)品和服務在技術上領先的創(chuàng)新精神以及為用戶提供最好的產(chǎn)品和服務，來更加靈活地適應多變的市場環(huán)境。改造企業(yè)文化有下列方法： 1）、高層領導人以身作則，明確地認同新的價值觀； 2）、創(chuàng)設新的儀式、象征、典故來取代原有的； 3）、建立新評估及賞罰制度； 4）、以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范； 5）、以員工參與的方式，取得員工的共識； 必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。根據(jù)HP人事副總裁稱，僅人員一項的減少，每年就為公司節(jié)省約5000萬美元，同時大大提高了服務質量，顯示了明快、高效的工作作風。原本著重于職能式的工作流程，現(xiàn)在必須轉向網(wǎng)絡式的跨組織流程。 以上這些挑戰(zhàn)對每一個對企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應對這一來自全方位的挑戰(zhàn)？僅作局部的變更或應對是無濟于事的，面對這種挑戰(zhàn)只有一個辦法：全面的管理更新。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調整，人員的簡單增減等。傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認為流程的這種分散正是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源，只有把全部流程當做整體對待并進行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績，因此，流程管理強調以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業(yè)務流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。BPR實施，須改變現(xiàn)行企業(yè)的職能管理模式隨著我國加入WTO的日期日益臨近，我國大部分企業(yè)將直接面臨來自外國企業(yè)的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的。目前公認的定義是：對經(jīng)營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質量、服務和運作速度關鍵部分上取得顯著提高以適應市場需求。樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。國外許多大企業(yè)在實施BPR時,都非常重視信息技術的作用,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術和組織存儲系統(tǒng)重構產(chǎn)品報價過程,使產(chǎn)品定價更及時、合理,更具有競爭力,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡和與供應商聯(lián)絡的通信網(wǎng)絡,從而大大增強了公司的整體實力。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔當者,他們素質的高低是BPR能否取得成功的決定性因素。當今,在執(zhí)行任務時,各部門都從本部門的實際利益出發(fā),這就不可避免地存在本位主義和相互推讀現(xiàn)象,這些都是不增值的環(huán)節(jié),也造成了經(jīng)營過程運作成本高. 員工技能單一,適應性差。福特(Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn),形成了汽車流水作業(yè)線,使生產(chǎn)效率倍增。　　在全球化市場中,三種因素,即顧客、變革和競爭,又簡稱3C的因素,使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴峻(20〕:顧客(Customer)多樣性：市場的主導權已轉入顧客手中,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場,怎樣使顧客滿意,就成為企業(yè)的奮斗目標和一切工作的歸宿。此書一問世,連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當年商業(yè)類暢銷書榜首。揚長而避短，總結前人經(jīng)驗教訓，使應時代而生的業(yè)務流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務于組織的管理。工廠和專業(yè)人員時代，工作分給各個員工和組織內的專業(yè)部門。今天的組織既不象工匠時代一人完成整個流程，也不象工廠和專業(yè)人員時代看不到流程；今天的組織一邊吸收業(yè)務流程思想的優(yōu)點，一邊改變重組時期風卷殘云式的做法，在現(xiàn)有流程的基礎上，持續(xù)不斷地優(yōu)化，事實證明：業(yè)務流程優(yōu)化正在并將為二十一世紀的組織發(fā)展貢獻越來越大的力量。具諷刺意味的是盡管重組一詞受到冷落，比以前更多的企業(yè)卻關注起流程重設計上，而且成功率在上升。職能型組織中，大量工人成為朽木、沒有為企業(yè)增值，這是真的嗎？將工作外包真能減少總體工作量或成本嗎？流程的陰暗面出現(xiàn)時，這類問題不締于給了重組當頭一棒。因為職能部門為了盡可能高效地處理工作，常常先使工作成批量，或將工作在某種程度上轉變一下，比如：在其它系統(tǒng)重新輸入數(shù)據(jù)。歸納起來，不外乎以下三點： 高端流程變得十分片面而不可見，因此既衡量不到也改進不了。比如，對會計工作有利的事，不一定對公司有利。職能型組織很少引起異議，于是這種組織結構成為二十世紀企業(yè)的主流。這個成功使得人們分工更細，呼喚著專業(yè)人員時代的到來。事實上，一人常常完成整個流程—不僅僅生產(chǎn)產(chǎn)品，還包括市場、銷售、設計和服務。業(yè)務流程重組爭議紛起，“重組”從熱門話題中消失了。 用平衡的觀點看流程按：對中國企業(yè)來說，業(yè)務流程是一個熟悉而又模糊的概念。難怪我們有問題，難怪我們不快速、不正確、不便宜和不容易。我們的流程在傳統(tǒng)的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。你知道我們稱它叫什么嗎？職能部門，一組重復地做著相同任務的人的機構。所以，這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。你會問，為什么運送也不行呢？因為如果沒有其他的東西，就沒有東西可運?！　栴}是，這根本沒有什么助益。但什么時候能開會呢？不知道?！　∫粋€組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。通常。糟糕的是，他找我，我不在?！　×硗?，顧客會到我們這里說，我希望你接受我的訂單，但一定要用我的零部件命名體系而非你們的體系，我們應該說：沒問題。我現(xiàn)在來告訴你們，我認為顧客的第四點要求是要容易（easy），Easy to do business with ETDBW，容易與之做生意。為什么顧客會關心我們在滿足他訂單上花多少錢呢？答案當然是因為所有的錢都要顧客來支付：要支付產(chǎn)品以及我們在滿足訂單過程中的所有花費。為什么呢？因為如果遲緩了，我們就會把巨大的負擔施加給顧客： 要么使他因為沒有及時得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長提前期，或是高庫存，這兩種情況對他都是糟糕的。結果是在一個典型的制造企業(yè)里很容易就有15到20個不同的部門介入到滿足一個訂單的事務中，而且，情形可能會更糟?！　∈紫龋瑧鞔_我們對流程究竟是什么應有一個正確的理解。實施BPR的一個極其冠冕堂皇的理由是：沒有永遠存在的真理，一切都需要變革。1990年到1995年是BPR在歐美最為鼎盛的時期。一些企業(yè)在BPR的道路上投入過多的心血，可是獲得的僅僅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企業(yè)給自己帶來了毀滅性的打擊。從這點可以看出BPR所體現(xiàn)的管理思維是非常理性化的（Rationality），而實際上并非所有的企業(yè)流程都是如此理想化，很多企業(yè)也不能承擔“鳳凰涅磐”式的變革。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗對自己在BPR上達成了一致意見：“革命性變化過熱，把‘人’的因素遺漏在外。T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。3．1970～1990年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為BPR奠定了騰空而出的基礎條件BPR的出現(xiàn)具有很深的管理手段以及管理方法基礎：首先，70年代到90年代也是管理學界新思想和新觀點出現(xiàn)最為活躍的時期，譬如TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產(chǎn)）、PM（項目管理）、ABC（基于作業(yè)成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、WorkTeam（團隊管理）以及標桿管理等一系列管理理論與實踐,在歐美經(jīng)濟界達到全面展開并取得一定的成功；其次，在企業(yè)組織理論創(chuàng)新方面，70到90年代之間，歐美企業(yè)界、學術界對扁平化的組織機構創(chuàng)新以及流程化的組織機構研究取得了很大的進步，對企業(yè)內部的專業(yè)分工細化、組織多級分層制展開了猛烈的批評，把這種企業(yè)組織機構稱為“僵化、官僚主義”，并且吹響了大張旗鼓革命的號角。美國企業(yè)紛紛轉變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢；②對于供應的產(chǎn)品，很多企業(yè)體現(xiàn)了人性化的一面，對市場進行細分，針對細分用戶市場進行產(chǎn)品的研發(fā)，表達了客戶就是上帝的心聲；③觀念的改變，產(chǎn)品的改變離不開企業(yè)內部管理方面的改變，需要企業(yè)內部具備嚴格的管理基礎，需要企業(yè)內部進行變革來配合企業(yè)市場觀念的變革以及產(chǎn)品的推陳出新，否則，沒有合適的管理體系和縝密的管理流程，一切只是空談。開展根本性、徹底性的BPR，就是要滿足企業(yè)應對這種變化的生存環(huán)境并期望取得顯著性的效果。另外，對BPR做出重要貢獻的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯BPR的概念究竟是什么？這個概念產(chǎn)生的歷史環(huán)境如何？中國企業(yè)對泊來的BPR賦予了哪些鮮活的氣息？流程改進是否只有“重組”一條道？歐美人遺棄的BPR，在國內被某些管理咨詢公司當作為企業(yè)“治病救人”的萬能藥；而無辜的企業(yè)抱著賭徒的心態(tài)拿自己企業(yè)的生死存亡開始了極不嚴肅的賭博。 正如中國的很多事和人一樣，BPR也被賦予越來越神奇的色彩，使得這樣一個普通的管理學概念卻要承載很多本不屬于它的額外的內容。至此，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。BPR也需要滿足顧客價值的最大化，充分實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心的管理思想上來；2．競爭(Competition)：競爭是現(xiàn)代企業(yè)面臨的生存環(huán)境之一，并且這種特點變得更加殘酷，更加扣人心弦，所以各種新型管理模式層出不窮；為應對競爭激烈的市場，企業(yè)開始去尋找各種應對的辦法，在冥冥之中，BPR是否真的是一劑萬能妙藥，難道內部流程的重組就可以應對外部的競爭，關起門來“修身養(yǎng)性”是否可以解決一切問題？但無論如何，能夠要求企業(yè)正視競爭已經(jīng)是BPR的一大進步；3．變化(Change)：用瞬息萬變來形容現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化一點都不為過，瞬間即逝的機會也是企業(yè)領導或者決策層極其頭疼的事情。當時的買方市場一個比較顯著的特點是買方需求的多樣性和多變性；買方市