【正文】 BPR正本清源BPR的真相BPR（業(yè)務流程重組）和ERP已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。隨著信息化的熱潮，從媒體的報道中，從業(yè)人員的言談中，甚至朋友間的茶酒閑談之中，BPR一詞越來越多地出現(xiàn)。在上信息系統(tǒng)之前，經(jīng)歷這樣一次天翻地覆的變革，似乎已經(jīng)成為大家的共識和習以為常的事情。 正如中國的很多事和人一樣，BPR也被賦予越來越神奇的色彩，使得這樣一個普通的管理學概念卻要承載很多本不屬于它的額外的內容。BPR的概念究竟是什么？這個概念產(chǎn)生的歷史環(huán)境如何？中國企業(yè)對泊來的BPR賦予了哪些鮮活的氣息？流程改進是否只有“重組”一條道？歐美人遺棄的BPR，在國內被某些管理咨詢公司當作為企業(yè)“治病救人”的萬能藥；而無辜的企業(yè)抱著賭徒的心態(tài)拿自己企業(yè)的生死存亡開始了極不嚴肅的賭博。庸醫(yī)和賭徒之間的博弈，將再一次證明只能是兩敗俱傷的下場。BPR的定義BPR是Business Process Reengineering的縮寫。該詞最早源于計算機領域中軟件維護過程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成權威定義的時間是1990年，美國哈佛大學博士邁克爾哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席執(zhí)行官詹姆斯錢皮（James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了BPR概念；并且定義如下：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建， 其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！?1993年，哈默與錢皮出版了《再造企業(yè)：管理革命的宣言》一書，系統(tǒng)闡述了BPR的思想，提出再造企業(yè)的首要任務是BPR，只有建設好BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。至此，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。另外，對BPR做出重要貢獻的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯達文波特（Thomas Davenport）?，F(xiàn)在基本上已把他們三位公推為BPR的奠基人。BPR的特征根據(jù)BPR的定義，從投入產(chǎn)出（I/O）以及介質因素上來總結歸納出BPR的幾點重要特性：首先，是投入的特性，主要包括如下兩個核心內容點，也就是根本性(Fundamental) 和徹底性 (Radical)：1．根本性：這個特點是BPR所關注的核心內容：①在實踐中，它要求不能給企業(yè)內任何小小的變化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所關注的是企業(yè)核心或者說是關鍵的要命問題，也就是關系企業(yè)生死存亡的命運問題，按照業(yè)務類型決策的說法，就是相對應于“核心價值業(yè)務競爭模型”的根本性重組；③BPR的根本性還緊緊地瞄準“企業(yè)的經(jīng)營目標”，任何企業(yè)的經(jīng)營目標都包含獲得最大的利潤；④BPR的根本性還需要針對業(yè)務來說，也就是企業(yè)必須了解自己的經(jīng)營狀況、管理狀況、資本運營狀況、企業(yè)文化狀況，找準最優(yōu)狀況和目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤的最優(yōu)途徑來，開展BPR實施。2．徹底性：在這里有一個定性的問題，基本上把BPR歸屬于對企業(yè)進行革命的角色上，意味著對企業(yè)從深層次開始進行追根溯源，對既定的企業(yè)流程、制度以及管理不是進行膚淺的改變或調整修補，而是摒棄以前的流程、制度以及管理，完全進行疾風暴雨式的革命，所以在這里絕對不可以把BPR歸屬于改革或者改良。其次，是產(chǎn)出的特性，也就是BPR定義中的顯著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定義，可以從定性和定量上來劃分：，意味著BPR追求的不是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、管理效益和資本運營的小幅度增加、低層次提升、略有改善或者稍有好轉等，而是開展BPR意味著要使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、管理效益、資本運營有顯著的增長、極大的飛躍；，BPR 對“顯著性”的具體要求如下：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質量和總收入均提高40%等。最后，BPR還包括介質因素，即BPR變革所面臨的現(xiàn)代競爭環(huán)境因素，主要包括顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)，簡稱為3C：1．顧客(Customer)：現(xiàn)代市場營銷理論把顧客利益置于營銷活動的中心環(huán)節(jié)，認為為顧客提供服務，創(chuàng)造顧客價值是企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點和歸宿。BPR也需要滿足顧客價值的最大化，充分實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心的管理思想上來；2．競爭(Competition)：競爭是現(xiàn)代企業(yè)面臨的生存環(huán)境之一，并且這種特點變得更加殘酷，更加扣人心弦，所以各種新型管理模式層出不窮；為應對競爭激烈的市場，企業(yè)開始去尋找各種應對的辦法，在冥冥之中，BPR是否真的是一劑萬能妙藥，難道內部流程的重組就可以應對外部的競爭，關起門來“修身養(yǎng)性”是否可以解決一切問題？但無論如何，能夠要求企業(yè)正視競爭已經(jīng)是BPR的一大進步；3．變化(Change)：用瞬息萬變來形容現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化一點都不為過，瞬間即逝的機會也是企業(yè)領導或者決策層極其頭疼的事情。開展根本性、徹底性的BPR，就是要滿足企業(yè)應對這種變化的生存環(huán)境并期望取得顯著性的效果?？偨Y來說，BPR需要滿足根本性、徹底性的輸入要素特點，以及針對3C的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境，來達到顯著性的輸出要素特點，才可以稱為真正意義上的BPR。用哈佛商學院教授邁克爾波特（Michael Porter）的價值鏈模型來表達，BPR就是將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。BPR產(chǎn)生的背景BPR的產(chǎn)生，并不僅僅是由于兩位教授的一篇文章或者說一本書而誕生出來這么簡單，隱藏在BPR背后的是深刻的技術、經(jīng)濟以及管理變革背景。1．1970年代末客戶需求的變化產(chǎn)生拉動性資本主義進入20世紀70年代以來，全球經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，供大于求的現(xiàn)狀促成了賣方市場轉向買方市場。當時的買方市場一個比較顯著的特點是買方需求的多樣性和多變性；買方市場的變化促使企業(yè)改變觀念：①在客戶服務思想上，首先提出了“注重售后服務”的口號，隨后又提出“客戶滿意度”的概念。美國企業(yè)紛紛轉變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢；②對于供應的產(chǎn)品，很多企業(yè)體現(xiàn)了人性化的一面，對市場進行細分，針對細分用戶市場進行產(chǎn)品的研發(fā)，表達了客戶就是上帝的心聲；③觀念的改變，產(chǎn)品的改變離不開企業(yè)內部管理方面的改變，需要企業(yè)內部具備嚴格的管理基礎，需要企業(yè)內部進行變革來配合企業(yè)市場觀念的變革以及產(chǎn)品的推陳出新，否則，沒有合適的管理體系和縝密的管理流程，一切只是空談。2．1980年代蕭條經(jīng)濟促使群體反思進入80年代，以美國為代表的資本主義發(fā)達國家經(jīng)濟陷入增長緩慢和通貨膨脹的尷尬困境，企業(yè)陷入了成本增加、效益降低的局面，產(chǎn)品競爭力與亞太國家相比陷入不斷下降的局面。美國的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，走出低谷。而要迅速改變這種狀態(tài)，首先是希望國家借助財政以及貨幣政策來拯救危機，其次是企業(yè)開始進行反思。與二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來的日本進行比較，美國企業(yè)以技術為推動，忽視顧客的核心地位，故難以適應瞬息萬變的市場環(huán)境。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務，為市場服務。因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。反思的結果，是必須對自身的結構也進行一次大手術。3．1970～1990年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為BPR奠定了騰空而出的基礎條件BPR的出現(xiàn)具有很深的管理手段以及管理方法基礎：首先，70年代到90年代也是管理學界新思想和新觀點出現(xiàn)最為活躍的時期，譬如TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產(chǎn)）、PM（項目管理）、ABC（基于作業(yè)成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、WorkTeam（團隊管理）以及標桿管理等一系列管理理論與實踐,在歐美經(jīng)濟界達到全面展開并取得一定的成功；其次，在企業(yè)組織理論創(chuàng)新方面，70到90年代之間，歐美企業(yè)界、學術界對扁平化的組織機構創(chuàng)新以及流程化的組織機構研究取得了很大的進步，對企業(yè)內部的專業(yè)分工細化、組織多級分層制展開了猛烈的批評，把這種企業(yè)組織機構稱為“僵化、官僚主義”，并且吹響了大張旗鼓革命的號角?？偨Y以上三點，應該說，1990應運而生的BPR正好迎合了企業(yè)的這種思想和需要，BPR的兩個投入特征——根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性——顯著性,完全滿足了歐美企業(yè)急于走出經(jīng)濟蕭條、尋求持續(xù)增長和適應新的商業(yè)規(guī)則的心理需求，也滿足了學術界在迷茫中尋求管理思想革新的迫切心理。BPR從1990年概念的誕生，短短3年的時間，到1993年達到頂峰，在美國幾乎形成一股風潮，被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，同時還波及到日本、德國等其他工業(yè)化國家。哈默還被美國《商業(yè)周刊》評為90年代最具影響力的“四大管理宗師”之一。但不容置疑的是，在某種意義上，20世紀90年代起初的歐美，BPR帶給企業(yè)界的，更多是一種期望，而不是一種希望，停留在學術上的觀點還有待于實踐的驗證。BPR的抽泣客觀地說，從一開始，BPR就以其思想的先進性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明，約有70%～75%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，有一些通過BPR也取得了一定的成績。例如Ford汽車公司、ATamp。T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。但是我們也不得不正視這么一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例以及微不足道的經(jīng)濟效益。下面是從1993年到1995年之間的幾組權威調查數(shù)據(jù)以及BPR創(chuàng)始人的行動：1．1993年，麥肯錫咨詢公司對20個BPR項目進行調查的結果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達18%以上，只有10%的企業(yè)認為達到了 BPR所承諾的效果。2．1994年，CSC Index公司（BPR創(chuàng)始人之一錢皮擔任該公司的CEO）做了100個BPR項目的調查，結果是：67%的企業(yè)認為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認為BPR取得了較好的結果。3．1995年， BPR的奠基人哈默自己承認：70% 的BPR 項目不僅沒有取得預期的成果， 反而使事情變得更糟。哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤。錢皮在Across the Board雜志的一篇文章中道了歉。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達文波特則為Fast Company雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗對自己在BPR上達成了一致意見：“革命性變化過熱，把‘人’的因素遺漏在外?！?．1996年，德勤咨詢公司調查了400個BPR項目，發(fā)現(xiàn)與前面的結果非常相似。5．2001年，英國FCD調查機構對全球600個BPR項目進行了調查，結果是：78%的企業(yè)項目取得的效果與預期相距甚遠，其中甚至有45%的項目使企業(yè)取得負面效益；只有22%的企業(yè)取得了成功。另外一個很能吸引人的現(xiàn)象是那些取得項目成功的企業(yè)，其實施成功的時間段基本上處于1990年到1995年，而1995年以后的企業(yè)項目流產(chǎn)失敗率占據(jù)大部分比例。所以說，1995年成為BPR成敗與否的一個分水嶺。6．1993年以后的幾年，由于BPR而導致企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)的例子接踵而至，BPR的失敗率攀升至70%以上。牛津大學管理學院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英國曼徹斯特理工大學的威勒教授的看法較具代表性。他們認為，BPR的核心理念——“根本性”和“徹底性”——實際上是建立在這樣一個前提之上，即對企業(yè)流程的重組猶如拆裝機器一般。從這點可以看出BPR所體現(xiàn)的管理思維是非常理性化的（Rationality），而實際上并非所有的企業(yè)流程都是如此理想化，很多企業(yè)也不能承擔“鳳凰涅磐”式的變革。BPR的反思1．BPR不是成熟的管理思想首先，思想深度的不成熟：從性質上來說，BPR是屬于革新思想，和改良思想是有截然差別的。從其誕生到現(xiàn)在，BPR還僅僅局限在初級思想層次，僅僅是在引導企業(yè)界、學術界進行追隨，還遠遠沒有被研究到成為成熟理論的深度，對BPR內在機理和本質規(guī)律的深度認識還遠未建立。BPR還僅僅是一種思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理論。到目前為止，BPR的創(chuàng)始人還在固守BPR所蘊涵的“根本性”和“徹底性”。作為新生思想的代表，BPR需要進一步的考驗，作為BPR管理革命的唯一辦法，這兩個特性已經(jīng)構成了BPR自身所無法克服的缺陷。其次，思想實踐性的不成熟：BPR可以稱為一種理論先進的思想，但是不可以稱為實踐性成熟的思想，這種不成熟是來自實踐性并未得到證明的不成熟。從前面調查的數(shù)據(jù)種可以看出，BPR失敗的比例是70%。一些企業(yè)在BPR的道路上投入過多的心血，可是獲得的僅僅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企業(yè)給自己帶來了毀滅性的打擊。最后，BPR工具的不成熟性：開展BPR是需要很多實施策略、實施方法、流程分析模型、規(guī)范化程序、構造BPR組織體系與管理結構、流程分析工具等。可是到目前為止，對BPR的研究還沒有建立比較規(guī)范成熟的實施方法，對BPR工具的研究還僅僅局限在IDEF以及ARIS等屈指可數(shù)的幾個，分析工具也是沒有達到完全成熟的地步，數(shù)量也是有限。所有的這些，都在阻礙BPR邁向成熟的進程。2．BPR在改