【正文】 其他的人。它是一組相互關(guān)聯(lián)的工作或活動(dòng)，它們一起給顧客創(chuàng)造價(jià)值，這就是流程的概念?！　×鞒淌强缭讲块T的業(yè)務(wù)行程　　　　那么，什么是一個(gè)流程呢？我將給你們一個(gè)很簡(jiǎn)單的定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程?！　∧阒纻鹘y(tǒng)的管理者會(huì)怎么回答嗎？他會(huì)說(shuō)，問(wèn)題是人，前線的工人。我說(shuō)的不是你聽(tīng)到的，我給你的不是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。如果他留下一個(gè)口信，我打回去，可是他又不在?！　∷裕櫩拖胍氖牵嚎焖?、正確、便宜和容易。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價(jià)格而又能降低顧客的采購(gòu)成本，那么，應(yīng)該如何去做呢？我們很明白，我們的運(yùn)作方式所造成的負(fù)擔(dān)也就是成本將會(huì)施加給我們的顧客，而顧客所發(fā)生的費(fèi)用正是由于要與我們做生意。沒(méi)有錯(cuò)，但質(zhì)量指的是什么呢？質(zhì)量通常指的是滿足顧客的期望。正確指什么呢？顧客要的是他所訂購(gòu)的東西，而且按所承諾的時(shí)間、商定的地點(diǎn)、好的運(yùn)送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的。什么是優(yōu)秀的流程？　　　　事實(shí)上，中間部門多與少會(huì)造成非常大的不同。當(dāng)你聽(tīng)到這兩個(gè)詞，你會(huì)認(rèn)為我在談?wù)撘粋€(gè)制造性企業(yè)或一個(gè)分銷企業(yè)，其實(shí)不然，因?yàn)轭櫩途褪悄切┪覀優(yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；而一個(gè)訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础€(gè)性化的需求都在要求企業(yè)的應(yīng)變能力進(jìn)一步加強(qiáng)。用友軟件股份有限公司的蔣蜀革博士認(rèn)為，BPR本身思想的不成熟，以及追風(fēng)浪潮的推波助瀾導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)外廠商對(duì)BPR的評(píng)頭論足以及“百花齊放”。所有的這些，都在阻礙BPR邁向成熟的進(jìn)程。BPR還僅僅是一種思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理論。另外一個(gè)很能吸引人的現(xiàn)象是那些取得項(xiàng)目成功的企業(yè)，其實(shí)施成功的時(shí)間段基本上處于1990年到1995年，而1995年以后的企業(yè)項(xiàng)目流產(chǎn)失敗率占據(jù)大部分比例。2．1994年，CSC Index公司（BPR創(chuàng)始人之一錢皮擔(dān)任該公司的CEO）做了100個(gè)BPR項(xiàng)目的調(diào)查，結(jié)果是：67%的企業(yè)認(rèn)為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認(rèn)為BPR取得了較好的結(jié)果。哈默還被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為90年代最具影響力的“四大管理宗師”之一。而要迅速改變這種狀態(tài)，首先是希望國(guó)家借助財(cái)政以及貨幣政策來(lái)拯救危機(jī)，其次是企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行反思。波特（Michael Porter）的價(jià)值鏈模型來(lái)表達(dá)，BPR就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。BPR的特征根據(jù)BPR的定義，從投入產(chǎn)出（I/O）以及介質(zhì)因素上來(lái)總結(jié)歸納出BPR的幾點(diǎn)重要特性：首先，是投入的特性，主要包括如下兩個(gè)核心內(nèi)容點(diǎn)，也就是根本性(Fundamental) 和徹底性 (Radical)：1．根本性：這個(gè)特點(diǎn)是BPR所關(guān)注的核心內(nèi)容：①在實(shí)踐中，它要求不能給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所關(guān)注的是企業(yè)核心或者說(shuō)是關(guān)鍵的要命問(wèn)題，也就是關(guān)系企業(yè)生死存亡的命運(yùn)問(wèn)題，按照業(yè)務(wù)類型決策的說(shuō)法，就是相對(duì)應(yīng)于“核心價(jià)值業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)模型”的根本性重組；③BPR的根本性還緊緊地瞄準(zhǔn)“企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都包含獲得最大的利潤(rùn)；④BPR的根本性還需要針對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，也就是企業(yè)必須了解自己的經(jīng)營(yíng)狀況、管理狀況、資本運(yùn)營(yíng)狀況、企業(yè)文化狀況，找準(zhǔn)最優(yōu)狀況和目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤(rùn)的最優(yōu)途徑來(lái)，開(kāi)展BPR實(shí)施。該詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域中軟件維護(hù)過(guò)程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成權(quán)威定義的時(shí)間是1990年，美國(guó)哈佛大學(xué)博士邁克爾BPR正本清源BPR的真相BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和ERP已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席執(zhí)行官詹姆斯2．徹底性：在這里有一個(gè)定性的問(wèn)題，基本上把BPR歸屬于對(duì)企業(yè)進(jìn)行革命的角色上，意味著對(duì)企業(yè)從深層次開(kāi)始進(jìn)行追根溯源，對(duì)既定的企業(yè)流程、制度以及管理不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是摒棄以前的流程、制度以及管理，完全進(jìn)行疾風(fēng)暴雨式的革命，所以在這里絕對(duì)不可以把BPR歸屬于改革或者改良。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來(lái)的日本進(jìn)行比較，美國(guó)企業(yè)以技術(shù)為推動(dòng)，忽視顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。但不容置疑的是，在某種意義上，20世紀(jì)90年代起初的歐美，BPR帶給企業(yè)界的，更多是一種期望，而不是一種希望，停留在學(xué)術(shù)上的觀點(diǎn)還有待于實(shí)踐的驗(yàn)證。3．1995年， BPR的奠基人哈默自己承認(rèn)：70% 的BPR 項(xiàng)目不僅沒(méi)有取得預(yù)期的成果， 反而使事情變得更糟。所以說(shuō)，1995年成為BPR成敗與否的一個(gè)分水嶺。到目前為止，BPR的創(chuàng)始人還在固守BPR所蘊(yùn)涵的“根本性”和“徹底性”。2．BPR在改進(jìn)中扭曲哈默教授雖然于1990年提出了BPR概念，但他并沒(méi)有為不同行業(yè)、不同性質(zhì)或者不同階段的企業(yè)提供一種基本業(yè)務(wù)流程重組范例或者重組形式。最值得思考的是對(duì)BPR原始思想缺乏靈活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接導(dǎo)致BPR違背了最初的軌道?？墒牵y道要把過(guò)去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都扔進(jìn)歷史的垃圾堆嗎？用簡(jiǎn)單的“根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率”來(lái)解釋變革的原因或者說(shuō)變革的前景未免牽強(qiáng)附會(huì)，因?yàn)锽PR本來(lái)就是不成熟的孩子，用孩子來(lái)支撐一個(gè)瀕臨危境的家境是那么的不現(xiàn)實(shí)，也是那么的讓人心寒！當(dāng)賭徒把本該自己深思熟慮的問(wèn)題不負(fù)責(zé)任地交給一個(gè)幼稚的孩子時(shí)，他本質(zhì)上已經(jīng)放棄了自己的權(quán)利，那么等待他的只能是失敗?！　‖F(xiàn)在就是我所要問(wèn)的問(wèn)題：在一個(gè)典型的組織里，從收到一個(gè)訂單開(kāi)始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說(shuō)，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？　　我通常就是拿這么一個(gè)問(wèn)題去問(wèn)一個(gè)組織。你知道是對(duì)誰(shuí)大不相同嗎？是對(duì)顧客。一個(gè)完美的訂單才是顧客所需要的。所以，質(zhì)量并非我所指的四點(diǎn)要求之一。與我們做生意越困難，顧客的所花費(fèi)的時(shí)間、精力、金錢就越多，其求購(gòu)商品的成本就越高?！　×鞒淘趥鹘y(tǒng)組織中的陷阱　　　　現(xiàn)在的問(wèn)題是：傳統(tǒng)滿足訂單的方式能夠快速、正確、便宜和容易嗎？回答是不可能。所以，當(dāng)有組織的隔墻存在時(shí)，你就會(huì)有大量的時(shí)間被浪費(fèi)掉。另外有一個(gè)大的電子公司，％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。無(wú)論什么地方只要存在這些故障，就有機(jī)會(huì)對(duì)系統(tǒng)滋生錯(cuò)誤。我們慢是因?yàn)樗麄儜卸?；我們昂貴是因?yàn)槎喔读藞?bào)酬給他們；我們老是出錯(cuò)是因?yàn)樗麄儽孔竞退麄兛偸桥e(cuò)；我們沒(méi)有靈活性是因?yàn)樗麄兘┗筒粫?huì)有所創(chuàng)新。這里面并沒(méi)有什么大詞匯，但它們都是重要的詞匯。　　你考察一下我們傳統(tǒng)的組織，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的流程處于一種非常悲哀的狀況：我們傳統(tǒng)的組織是職能型的組織，它們基于一種非常簡(jiǎn)單的假設(shè)：你不得不將工作分解到非常小的小塊才能做得有效。為什么？因?yàn)槟枪ぷ鞣浅：?jiǎn)單，是一些簡(jiǎn)單的任務(wù)。圍繞由簡(jiǎn)單的人做簡(jiǎn)單的工作而建立起來(lái)的職能型組織，有著等級(jí)控制層看管著他們。那么，最上面的那個(gè)人如何呢？他看到了整個(gè)流程嗎？不，也差得太遠(yuǎn)?！　?duì)于職能型組織，我有一個(gè)不同的模型，我把它們看成是一個(gè)個(gè)中世紀(jì)的城堡，有著高高的城墻，在最上面有一門弩炮。但是，在此之前的近百年里，業(yè)務(wù)流程的概念卻無(wú)人提及。那么，流程究竟為何物？要明白這一點(diǎn)，我們先簡(jiǎn)要回顧一下重組革命的歷史，再展望一下它的未來(lái)。瓦特發(fā)明的蒸汽機(jī)帶來(lái)了只有新的工業(yè)時(shí)代才用得了的動(dòng)力。工廠里的勞動(dòng)分工如火如荼，為什么辦公室的工作不分分工呢？于是，白領(lǐng)（專業(yè)人員、技術(shù)人員和管理人員）雇員的層次逐漸提升，相應(yīng)地，直接生產(chǎn)產(chǎn)品的雇員人數(shù)減少了。而職能，是運(yùn)用特定技能和知識(shí)，完成同類工作的領(lǐng)域。這樣，實(shí)現(xiàn)器件訂單的每一步驟上都有限制，這使我們失去了改進(jìn)整個(gè)流程的機(jī)會(huì)。 活動(dòng)和工作方式加劇了職能部門對(duì)流程的損害?？?jī)效須從單個(gè)任務(wù)如檢查大多數(shù)表格或給大量擋泥板加印轉(zhuǎn)變到價(jià)值增加上來(lái)，如：定時(shí)提供高質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，或整體客戶滿意。樣樣事情成了重組：“我重組了我的部門”或者更糟；“我重組了工作，辭退了大部分員工，將工作外包” 重組成為不加思考地上信息系統(tǒng)、急劇縮小企業(yè)規(guī)模、重建組織結(jié)構(gòu)和將業(yè)務(wù)外包的替罪羊。二十世紀(jì)九十年代后期的經(jīng)濟(jì)繁榮至少部分歸功于重組流行時(shí)人們對(duì)流程的改進(jìn)。這幾年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：即使職能組織也有它的優(yōu)點(diǎn)（二十世紀(jì)的大部分時(shí)間揭示的職能組織的優(yōu)點(diǎn)不是案例又是什么？），而流程組織也有缺陷。勞動(dòng)分工曾受到廣泛指責(zé)，但它也有優(yōu)點(diǎn)，沒(méi)有這種組織形式，二十世紀(jì)的大企業(yè)幾乎不可能出現(xiàn)：利：u流程輸出和經(jīng)濟(jì)規(guī)模極大增長(zhǎng)，而質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定并保持在高水平u人事管理更容易u(yù)專業(yè)化導(dǎo)致非常高的人員素質(zhì)和革新觀念u規(guī)模增大縮小相對(duì)容易（通過(guò)增加、減少或重新配置專業(yè)人員來(lái)實(shí)現(xiàn)）u基于公認(rèn)的專業(yè)領(lǐng)域設(shè)定職能，因此，教育機(jī)構(gòu)可提供初級(jí)勞動(dòng)力，這些人于是具有職業(yè)晉升通道u要求職業(yè)經(jīng)理人、而不是企業(yè)所有者來(lái)管理 弊：u關(guān)注于任務(wù)和局部效益，造成整體產(chǎn)出成本增加u不能見(jiàn)到用戶，造成服務(wù)質(zhì)量止步不前、人人安于現(xiàn)狀u跨職能的交流有障礙或不存在u職能部門間缺少溝通，甚至產(chǎn)生沖突u客戶定制或組織內(nèi)外環(huán)境變化使跨職能協(xié)作越來(lái)越困難u降低了個(gè)人的責(zé)任，相應(yīng)要求更高級(jí)別的管理人員（官僚）來(lái)管理員工u工作變得很無(wú)味u跨越職能界限的事情很難解決，需要高層管理者介入 最終，業(yè)務(wù)流程重組帶來(lái)以流程驅(qū)動(dòng)的組織，它的優(yōu)點(diǎn)已廣為傳播，但也有一些缺陷：利：u正確而適當(dāng)?shù)仃P(guān)注客戶和產(chǎn)出u流程的可重復(fù)性意味著它的績(jī)效可衡量、流程可改進(jìn)u通過(guò)通暢的工作流動(dòng)、去除不必要或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的工作達(dá)到高得多的整體效率u減少了官僚作風(fēng)（組織結(jié)構(gòu)扁平化），這樣更高比例的工作放在實(shí)現(xiàn)客戶需求上u相對(duì)任務(wù)而言，個(gè)人對(duì)產(chǎn)出更負(fù)責(zé)u工作更豐富、更能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值（工匠又回來(lái)了）u競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，通常意味著工作得以保留，否則公司就會(huì)外于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。美國(guó)的一些大公司,如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和ATamp。在50~60年代,連續(xù)兩個(gè)10年的工業(yè)增長(zhǎng)率高達(dá)40%。史密斯(Smith)的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克例如美國(guó)一家大型保險(xiǎn)公司,隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化,客戶索賠竟然要經(jīng)過(guò)250道程序,結(jié)果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實(shí)現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)的基本內(nèi)容BPR是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程 　　　 它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面,其基本內(nèi)容包括以下幾部分:人的重構(gòu)：德國(guó)企業(yè)家羅伯特先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。品牌是產(chǎn)品立足市場(chǎng)的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭(zhēng)創(chuàng)名牌產(chǎn)品、,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個(gè)重要原因是日本人善于把中國(guó)文化(儒家思想、)、西方文化與本國(guó)文化結(jié)合起來(lái),形成獨(dú)特的日本企業(yè)文化,小時(shí)減少到40分鐘。”同時(shí)，只有對(duì)急劇變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。 一、流程化管理模式的特點(diǎn)及與職能管理模式的區(qū)別 流程管理模式的本質(zhì) 流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造(BPR)， BPR一詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，是軟件維護(hù)過(guò)程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標(biāo)是什么。 綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級(jí)命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié)構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟愋畔鬟f方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)商機(jī)也已逐漸由聯(lián)機(jī)服務(wù)走向電子商務(wù)；其中企業(yè)間電子商務(wù)(B2B eC)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，所產(chǎn)生的商機(jī)已成為各方矚目的焦點(diǎn)。這種效率低下的人事工作流程不僅對(duì)應(yīng)聘者而言太過(guò)繁瑣，而且對(duì)于需要用人的經(jīng)理而言也難以忍受。到了93年夏，去除藩籬成為通用的核心價(jià)值觀，通用公司也基本完成了企業(yè)的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理體制，在這個(gè)基礎(chǔ)之上，1999年初韋爾奇再次借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“摧毀你的業(yè)務(wù)”的運(yùn)動(dòng)，將通用的所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了e化，用韋爾奇自己的話說(shuō)：電子商務(wù)給GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。反之，繼續(xù)在現(xiàn)有模式下單純進(jìn)行MIS或ERP項(xiàng)目的實(shí)施，不太可能取得系統(tǒng)的成功實(shí)施，這也是國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)此類項(xiàng)目實(shí)施最終失敗的根本原因。面對(duì)先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展，國(guó)家間行將消失的市場(chǎng)界限以及消費(fèi)者選擇的多樣化，要求企業(yè)對(duì)那些給他們帶來(lái)過(guò)成功的經(jīng)典目標(biāo)、方法及基本的組織原則進(jìn)行重新思考，摒棄那些過(guò)時(shí)的原則和做法。是否通過(guò)提出新的企業(yè)戰(zhàn)略、推行新的管理方法或生產(chǎn)過(guò)程的自動(dòng)化（計(jì)算機(jī)集成制造）就能夠解決？回答是否定的！強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略可能導(dǎo)致對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)根本改變的忽視；推行管理方法往往成為權(quán)宜之計(jì)；自動(dòng)化確能使一些工作的效率提高，但不能從根本上提高績(jī)效，應(yīng)該重新考察企業(yè)的工作方式。首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，滿足競(jìng)爭(zhēng)需求）進(jìn)行改造可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。至于通用由此取得的巨大成功和經(jīng)濟(jì)利益則是盡人皆知的了。以此為開(kāi)端的HP人事管理部改革，為HP的人事工作帶來(lái)了巨大的效益。 現(xiàn)今企業(yè)除了必須更專注于