【正文】 工作），而流程發(fā)生問題時更不知如何著手，也顯示出流程績效責(zé)任歸屬的嚴重問題。(一) 確定需求企業(yè)進行企業(yè)流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協(xié)助企業(yè)流程再造專案的進行，另一種由內(nèi)部資深經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)，組成內(nèi)部改造小組來進行專案。因為企業(yè)流程再造很重要的根源在于思維模式的改變，也就是參加專案小組的成員不再以以往既有模思來思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談?wù)搯栴}，規(guī)劃出真正徹底重新思考的新流程。本方法論依照專案的時程分成四個章節(jié)來說明，依次為準備期，評估期，設(shè)計期與建置期，準備期為專案開始之前的準備工作。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關(guān)鍵、最需要優(yōu)先進行改造。﹙五﹚ 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)。(四) 流程 (Processes)流程可說是企業(yè)改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是－「企業(yè)集合各種“原料”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動」，提出企業(yè)流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調(diào)，企業(yè)流程再造的重點在于『流程』。(二) 徹底 (Radical)徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現(xiàn)行流程，而是在改造過程中，根除現(xiàn)有不合時宜的架構(gòu)與流程，另辟新徑來完成工作。﹙二﹚ 強調(diào)顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價值的活動的減少，讓功能別成員專注于增加附加價值的活動。企業(yè)流程再造的核心工作有五，正確且詳細的執(zhí)行這五項工作，以收事半功倍之效：一、 辨識顧客，衡量顧客關(guān)鍵需求誰是我們的顧客﹖這個問題為整個企業(yè)流程再造工作的最基本引導(dǎo)方針，也牽引著整個企業(yè)經(jīng)營策略的方向，流程再造專案應(yīng)正確的辨識我們的顧客是誰，企業(yè)所服務(wù)的客戶應(yīng)該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶﹖是經(jīng)銷商還是消費者﹖應(yīng)該是市占率(MarketshareOriented) 或是利潤貢獻導(dǎo)向 (Profitoriented)?這些基本問題答案的不同將導(dǎo)致整個企業(yè)流程再造專案進行的方式有極大的迥異。再者，新流程的設(shè)計可能基于流程的績效目標(biāo)，從零開始重新繪出流程圖，有時候流程績效目標(biāo)形同高難度的挑戰(zhàn)或不可能的任務(wù)，此時便需要大量的腦力激蕩，尋求更加創(chuàng)新突破的想法，來設(shè)計出可以滿足績效目標(biāo)的新流程。因為如果高層的承諾或需求并非十分強烈與堅定，專案小組進行超過預(yù)期范圍的變革，將導(dǎo)致許多紛擾的發(fā)生，也無法推動專案的進行。﹙三﹚ 高階主管及專案小組成員企業(yè)流程再造訓(xùn)練以后思維模式的改變。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了以下的警訊時，就應(yīng)該審慎考慮實行企業(yè)改造：1. 龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必須設(shè)計更多的流程與規(guī)則來連結(jié)細分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會使工作的執(zhí)行更加繁瑣復(fù)雜，也拖累了企業(yè)前進的腳步。以下提供進行高階訪談大綱﹙Guideline﹚的范例，以及訪談表如下僅供參考︰范例一：訪談大綱1. 取得企業(yè)基本資料2. 訪談企業(yè)負責(zé)人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認企業(yè)目前的改善需求與期望。共識的形成應(yīng)該包括下列四項：(1) 專案的范圍(2) 專案目標(biāo)(3) 傳統(tǒng)的改善方法和企業(yè)流程再造方法的不同(4) 確認傳統(tǒng)改善方法效果有限，需要采用企業(yè)流程再造方法。4. 電子商務(wù)B2B體系凝聚共識實務(wù)上和企業(yè)間伙伴共同的企業(yè)流程再造有兩種進行的方式，一是由供應(yīng)鏈中主要地位的企業(yè)CEO聚集討論流程再造的共識及愿景，再依據(jù)彼此的共識依次展開企業(yè)內(nèi)企業(yè)流程再造專案工作，此種由上而下的改造方法可以快速得到未來供應(yīng)鏈體系新的經(jīng)營模式的架構(gòu)，可明確建立企業(yè)內(nèi)部流程再造的目標(biāo)，加速改造工作的進行，但執(zhí)行上需要十分有經(jīng)驗的顧問扮演推手，否則因為牽扯層面太大，容易陷入冗長空泛的討論。d. 核定企業(yè)流程改造之目標(biāo)。d. 編寫工作進度報告。f. 負責(zé)改造的工作。g. 發(fā)展改造企業(yè)流程之計劃。d. 檢討改造小組之方向及成果。值得注意的是，企業(yè)流程再造專案小組的訓(xùn)練不單只針對專案需要，因為企業(yè)流程改造是持續(xù)性的工作，因此完整的企業(yè)流程再造小組訓(xùn)練將提供未來專案結(jié)束以后企業(yè)更多的經(jīng)營人才、團隊，來肩負起未來營運的重任，使企業(yè)經(jīng)營做突破性的改造，促使每個人更加專注于對顧客有附加價值的工作，更能發(fā)揮其工作效率。表達意見時是否每人都聽懂，真正的意思是什么？* 如果提出者敘述不是很直接了當(dāng)，一定要弄清楚提出者的意思。企業(yè)若要成功的改造，首先，所有的員工都必須深信，他們是為顧客工作，而不是為老板賣命，而一個組織的管理制度－給薪方式、考績評估的標(biāo)準等，都是塑造員工價值觀與信仰的首要力量。但是在人力工作量的負荷上，往往無法提出更多的時間參加企業(yè)流程再造的工作，因此參予企業(yè)流程再造專案工作的小組成員需要適度的授權(quán)計劃，一般而言，流程小組應(yīng)該盡量的投注時間與精力來參與改造的工作，應(yīng)此鼓勵參與改造的主管將自身的工作授權(quán)至少授權(quán)60%之工作給下屬為原則，因為如果主管以兼任性質(zhì)參與改造，企業(yè)流程再造專案是不容易成功的。以下提供幾項做法以供參考：(1) 運用網(wǎng)路運用Email發(fā)行企業(yè)改造專案電子報，提供最新的議題、成果等消息，以及一些觀念的廣宣，或可運用網(wǎng)站的方式，提供一個討論的園地，以及專案進行過程的瀏覽，都可以有很好的溝通效果。b. 某金融公司宣布流程改造計畫不久之后，公司內(nèi)部謠言四起，無從查考，包括：公司瀕臨破產(chǎn)，改造只是企業(yè)減肥與裁員的代名詞，每個人的工作量將大幅增加等等。(一) 經(jīng)營評估了解現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營方向，以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭需求，作為流程設(shè)計目標(biāo)的依據(jù)。進行此部份時，需要閱讀相關(guān)的產(chǎn)業(yè)年鑒、期刊、并拜訪產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人，以收集完整之產(chǎn)業(yè)知識。(二) 產(chǎn)出1. 建立顧客模型2. 顧客需求及抱怨匯整3. 顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)(三) 步驟1. 建立顧客模型在建立顧客模型之前，需決定所要搜集的顧客資料，包括顧客種類、顧客需求和企業(yè)的互動情形，藉此繪出顧客模式圖。藉由顧客模型的建立，將有助于決定關(guān)鍵顧客，并充分了解到關(guān)鍵顧客的需求及互動行為，制定顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)。(2) 設(shè)計問卷a. 確定所需的資料根據(jù)實施企業(yè)流程再造的目的與目標(biāo)，決定需要那些資料及如何取得這些資料，有哪些問題必須包含在問卷中。跟催問卷的回收率非常的重要。(二) 產(chǎn)出1. 組織圖﹙含部門、人力、職權(quán)說明﹚?？蓞⒖家韵碌墓芾盹L(fēng)格評估表和組織變格評估表，根據(jù)職稱別與部門別劃分，了解不同階層的員工的反應(yīng)及看法。在選定關(guān)鍵流程上，考慮資源配置為重要選擇的依據(jù)。內(nèi)部之評估最佳佳良普通不佳最佳良好穩(wěn)定可不符合需求 大部分符合需求 完全符合需求顧客之評估4. 定義流程績效評估指標(biāo)(1) 確認流程對顧客的價值以顧客的觀點，確認促成企業(yè)運作所須的主要活動。九、 資訊評估(一) 目的資訊評估主要針對三個面向先了解，即未來科技趨勢、企業(yè)現(xiàn)有資訊系統(tǒng)、競爭者資訊系統(tǒng)需要，如此方能評估未來企業(yè)應(yīng)有的資訊策略及科技資源。 4. 了解企業(yè)運用資訊科技的策略性商機(1) 關(guān)鍵技術(shù)效益及風(fēng)險評估本步驟之目的在評估企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)之效益、效益指標(biāo)及風(fēng)險，以為是否應(yīng)用新技術(shù)之參考： 參考范例：新技術(shù)之應(yīng)用評估關(guān)鍵技術(shù)效益指標(biāo)效益評估風(fēng)險評估伍、 設(shè)計期一、 前言經(jīng)過先前的評估之后，便進入流程設(shè)計。因此標(biāo)竿學(xué)習(xí)的兩個目的︰a. 希望取得企業(yè)最佳典范的績效值，并且可能的話和競爭對手作比較，企業(yè)本身流程的量化績效指標(biāo)值， b. 標(biāo)竿學(xué)習(xí)可提供更多新的觀點融入本身的流程，激蕩出使流程作得更好的創(chuàng)意。值得注意的是，流程績效值取得一個約略值即可，主要是了解本身流程的績效值和比較值的差距。c. 流程圖就好像地圖一樣，當(dāng)彼此在一張攤開來的流程圖來談問題時，可以清楚的了解發(fā)問者的本意，不至于憑空想像，并且可以幫助與會者專注于發(fā)問者所談?wù)摰膯栴}。新流程的設(shè)計，便是根據(jù)解決方案，來重新設(shè)計，而非僅是在現(xiàn)況流程上作修補而已。有一些問題是在P中執(zhí)行上的問題，那只要直接解決便可以了。a. 系統(tǒng)思考法系統(tǒng)思考法是協(xié)助解決問題與分析的一個方法，主要是訓(xùn)練并建立小組成員使用共同的思考邏輯來談?wù)搯栴}、分析原因、以及建立解決方案，流程問題的檢討是一個按步就班的工作。把問題的異常情況說的很精確是非常重要的，因為我們將做的一切敘述、分析和解釋等都將根據(jù)問題的異常情況，來決定救治問題的方向。因此專案小組會議主持人應(yīng)確實讓詳述問題的內(nèi)容，務(wù)必使每一位專案小組成員都能清楚了解問題的內(nèi)容，并且能產(chǎn)生相同的定義，也就是小組成員對問題的認知與解釋必須是一樣的，才能方便問題的討論。異常情形：臨時下雨原因：導(dǎo)致結(jié)果：該科被當(dāng)，必須重修解決方案：關(guān)心天氣預(yù)報，至于人為無法控制因素，視為例外情況，不將少數(shù)的例外當(dāng)成正常流程來處理。使用系統(tǒng)思考法重點在于如何能使每個人使用相同的方法來討論問題與解決問題，這部分的訓(xùn)練應(yīng)在企業(yè)流程再造專案小組訓(xùn)練當(dāng)中強調(diào)。常可看到一些對于企業(yè)本身沒有問題，但卻造成下游顧客極大的困擾，這些部分也要納入問題一并提出。INPUT投入作業(yè)活動PROCESS作業(yè)活動OUTPUT產(chǎn)出作業(yè)活動此種觀念同樣的可以運用在更大的系統(tǒng)上，例如投入流程﹙I﹚、作業(yè)流程﹙P﹚、產(chǎn)出流程(O)，運用這樣的觀念，來考慮流程之間介面的問題。e. 新的流程圖便是系統(tǒng)分析的重要根據(jù)，在于未來的資訊系統(tǒng)設(shè)計之際，企業(yè)流程再造專案所產(chǎn)生的作業(yè)流程圖便能產(chǎn)生資訊流程圖，完成系統(tǒng)。c. 取得績效值得方法(a) 直接電話訪問詢問主要的顧客及供應(yīng)商(b) 從內(nèi)部員工及應(yīng)征者（虛擬應(yīng)征）(c) 看報紙d. 標(biāo)竿學(xué)習(xí)之對象可分為三類：(a) 全球企業(yè)：各行業(yè)之領(lǐng)導(dǎo)者(b) 競爭者：同業(yè)之競爭標(biāo)竿(c) 內(nèi)部企業(yè)：企業(yè)內(nèi)部之分企業(yè)、部門2. 現(xiàn)行流程了解主要希望了解選定改造的關(guān)鍵流程的現(xiàn)況，以及活動、組織、資訊系統(tǒng)、管理政策之間關(guān)系，因此需要繪出關(guān)鍵流程的流程圖，也就是ASIS的流程圖。例如檢貨出車時間目標(biāo)為1小時，或訂單處理錯誤率目標(biāo)降低到1%以下。此階段的任務(wù)在對于評估期選定要改造的流程，突破現(xiàn)況思考尋找徹底改變現(xiàn)狀的可能流程模式。新的資訊科技有不同的應(yīng)用理念及特性，會對流程設(shè)計產(chǎn)生不同的影響。(2) 客戶導(dǎo)向績效指標(biāo)展開為流程導(dǎo)向績效指標(biāo)依據(jù)顧客評估之顧客導(dǎo)向的績效指標(biāo)，針對關(guān)鍵改造流程，展開為流程導(dǎo)向的績效指標(biāo)。估算流程所需用的資源，需要得之下列資料來粗估︰(1) 估計流程各主要活動之的頻率(2) 估計活動流程人力與單位成本(3) 估計流程總成本參考范例：下表為流程成本預(yù)估表。另一方面可從中辨認流程的瓶頸，當(dāng)內(nèi)部顧客對于流程的滿意度偏低及需求無法滿足時，往往造成企業(yè)無法滿足外部顧客的期望。(三) 步驟1. 組織架構(gòu)圖要了解企業(yè)的運作現(xiàn)況，需要先從了解組織架構(gòu)開始，了解企業(yè)績效衡量標(biāo)準，以及管理政策及組織文化，以有助于了解應(yīng)如何推動企業(yè)流程再造的工作。發(fā)出問卷后更要對收到問卷之顧客進行追蹤，以利問卷的回收。不同訪問方式的問卷類型不同。3. 顧客滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查的方法有很多，可依各企業(yè)及其顧客之相關(guān)特性來設(shè)計，例如使用訪談?wù){(diào)查，問卷分析方式等等。這些需要透過后續(xù)的調(diào)查了解到各種顧客和企業(yè)之間的各種互動行為，例如下單、查詢、修改訂單、送貨等等的滿意度。6. 了解達成企業(yè)目標(biāo)所需之競爭需求在了解企業(yè)所處之產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并訂定企業(yè)的競爭力與方向之后，接下來要做的是根據(jù)這些競爭方向與企業(yè)目標(biāo)，找出競爭需求。(三) 組織評估了解組織文化接受變革的幅度，以及組織成員創(chuàng)新思考的能力，作為流程再造幅度的依據(jù)。d. 另一家制造廠的主管對于授權(quán)，讓員工分享并參與決策深感不安，故另開一家工廠與老東家競爭。重要的是，高階主管應(yīng)重視座談會的參加，不可藉故事務(wù)繁忙，以實際行動全程參予以表示對于專案的重視，將對企業(yè)全體員工對于專案的配合度與認同有重大的影響，反之，如果高階主管未有實際行動配合，則甚至專案小組成員配合意愿上也將受負面影響，導(dǎo)致專案失敗。以下為執(zhí)行授權(quán)計畫的步驟：(1) 授權(quán)計畫的步驟a. 列出工作清單。* 公司里的每份工作都很重要－我的確能改變現(xiàn)狀。請馬上向提出者提出您的需求。以下為訓(xùn)練內(nèi)容的范例提供參考：范例一第一天第二天第三天上午議程簡介界定流程改造之觀念及術(shù)語改造與改善之區(qū)別方法總覽范例研討專案目標(biāo)與改造原因標(biāo)準及時間表了解流程辨識附加價值之活動決定績效推力機會評估定義前景及次目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計與資訊流通原則資訊技術(shù)在流程中的角色應(yīng)用科技轉(zhuǎn)型階段落實流程遠景測試與討論改造計劃精益求精，繼續(xù)改善下午現(xiàn)況探討所須之計劃顧客需要之流程模式定義及評估績效流程模式?jīng)Q定流程之優(yōu)先次序組織面設(shè)計授權(quán)原則確認技術(shù)、人員需求工作改變，生涯途徑與誘因組織結(jié)構(gòu)層面預(yù)期抗拒之力量建立溝通推動改造計劃界定個別角色和責(zé)任準備時間表和范圍范例二企業(yè)流程再造教育訓(xùn)練：一、一、BPR共識課程課 程 主 題參 加 人 員時數(shù)1. BPR觀念建立高階主管,各單位主管與推動小組人員(共識訓(xùn)練)21. BPR實施步驟與方法論高階主管,各單位主管與推動小組人員(共識訓(xùn)練)12. 經(jīng)營愿景規(guī)劃高階主管,各單位主管13. 客戶導(dǎo)向功能建立高階主管,各單位主管與推動小組人員(共識訓(xùn)練)1合 計5二、二、BPR訓(xùn)練課程課 程 主 題參 加