【正文】 問題找出根本原因，架構(gòu)解決方案，因此需要大量的腦力激蕩，以建立系統(tǒng)思考法的基模。因此和辨識(shí)客戶一樣重要的是，需要辨識(shí)哪一個(gè)流程最關(guān)鍵、最需要優(yōu)先進(jìn)行改造。本方法論中所提列的表格范例，主要作為解說之用，必須視需要作修改。﹙五﹚ 重視逆向思考，以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)。二、 企業(yè)流程再造方法論的特色企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)幾個(gè)突破的觀念︰﹙一﹚ 以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破功能別部門本位主義的思考方式，因此將鼓勵(lì)各功能別部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是顧客重視的價(jià)值。(四) 流程 (Processes)流程可說是企業(yè)改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是－「企業(yè)集合各種“原料”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動(dòng)」，提出企業(yè)流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點(diǎn)在于『流程』?！惯@個(gè)定義共有四個(gè)關(guān)鍵字，依序探討如下：(一) 根本 (Fundamental)在改造的過程中，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須持續(xù)自問一些最根本的問題，例如，為什么要執(zhí)行此事？為什么要如此執(zhí)行？藉由反問最基本的問題，重新審視經(jīng)營(yíng)企業(yè)的策略與手法。(二) 徹底 (Radical)徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補(bǔ)現(xiàn)行流程，而是在改造過程中，根除現(xiàn)有不合時(shí)宜的架構(gòu)與流程，另辟新徑來完成工作。因此任何策略愿景的實(shí)現(xiàn)、資訊系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到『流程』上。﹙二﹚ 強(qiáng)調(diào)顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價(jià)值的活動(dòng)的減少，讓功能別成員專注于增加附加價(jià)值的活動(dòng)。因此在電子商務(wù)盛行的時(shí)代，許多系統(tǒng)導(dǎo)入的案例流于為IT而IT的現(xiàn)象，主要是缺乏系統(tǒng)導(dǎo)入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統(tǒng)的效益無法有效連結(jié)，大量資訊設(shè)備投資卻產(chǎn)生低度的效益，形成浪費(fèi)。企業(yè)流程再造的核心工作有五，正確且詳細(xì)的執(zhí)行這五項(xiàng)工作，以收事半功倍之效：一、 辨識(shí)顧客，衡量顧客關(guān)鍵需求誰是我們的顧客﹖這個(gè)問題為整個(gè)企業(yè)流程再造工作的最基本引導(dǎo)方針，也牽引著整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的方向，流程再造專案應(yīng)正確的辨識(shí)我們的顧客是誰，企業(yè)所服務(wù)的客戶應(yīng)該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶﹖是經(jīng)銷商還是消費(fèi)者﹖應(yīng)該是市占率(MarketshareOriented) 或是利潤(rùn)貢獻(xiàn)導(dǎo)向 (Profitoriented)?這些基本問題答案的不同將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)流程再造專案進(jìn)行的方式有極大的迥異。基本上所選取的關(guān)鍵流程，需要能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及滿足競(jìng)爭(zhēng)需求。再者，新流程的設(shè)計(jì)可能基于流程的績(jī)效目標(biāo)，從零開始重新繪出流程圖，有時(shí)候流程績(jī)效目標(biāo)形同高難度的挑戰(zhàn)或不可能的任務(wù)，此時(shí)便需要大量的腦力激蕩，尋求更加創(chuàng)新突破的想法，來設(shè)計(jì)出可以滿足績(jī)效目標(biāo)的新流程。評(píng)估期評(píng)估經(jīng)營(yíng)評(píng)估、組織評(píng)估、顧客評(píng)估、資訊系統(tǒng)評(píng)估、及流程評(píng)估。因?yàn)槿绻邔拥某兄Z或需求并非十分強(qiáng)烈與堅(jiān)定，專案小組進(jìn)行超過預(yù)期范圍的變革，將導(dǎo)致許多紛擾的發(fā)生，也無法推動(dòng)專案的進(jìn)行。反之如果專案小組的訓(xùn)練不足，會(huì)議討論的過程中，將難有建設(shè)性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現(xiàn)。﹙三﹚ 高階主管及專案小組成員企業(yè)流程再造訓(xùn)練以后思維模式的改變。無論是對(duì)于外部顧問團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部改造小組而言，應(yīng)進(jìn)行高階主管訪談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營(yíng)會(huì)議討論中，了解所面臨問題的改造需求。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了以下的警訊時(shí)，就應(yīng)該審慎考慮實(shí)行企業(yè)改造：1. 龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必須設(shè)計(jì)更多的流程與規(guī)則來連結(jié)細(xì)分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會(huì)使工作的執(zhí)行更加繁瑣復(fù)雜，也拖累了企業(yè)前進(jìn)的腳步。5. 企業(yè)裁員的的困境：裁員的結(jié)果導(dǎo)致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實(shí)在需要重新審視企業(yè)作根本的改變。以下提供進(jìn)行高階訪談大綱﹙Guideline﹚的范例，以及訪談表如下僅供參考︰范例一：訪談大綱1. 取得企業(yè)基本資料2. 訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望。一般來說，高階主管的支持可說是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因?yàn)楦脑爝@個(gè)重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。共識(shí)的形成應(yīng)該包括下列四項(xiàng)：(1) 專案的范圍(2) 專案目標(biāo)(3) 傳統(tǒng)的改善方法和企業(yè)流程再造方法的不同(4) 確認(rèn)傳統(tǒng)改善方法效果有限，需要采用企業(yè)流程再造方法。一般而言，從擬議改造到首度測(cè)驗(yàn)改造計(jì)畫，最好不要超過一年。4. 電子商務(wù)B2B體系凝聚共識(shí)實(shí)務(wù)上和企業(yè)間伙伴共同的企業(yè)流程再造有兩種進(jìn)行的方式，一是由供應(yīng)鏈中主要地位的企業(yè)CEO聚集討論流程再造的共識(shí)及愿景，再依據(jù)彼此的共識(shí)依次展開企業(yè)內(nèi)企業(yè)流程再造專案工作，此種由上而下的改造方法可以快速得到未來供應(yīng)鏈體系新的經(jīng)營(yíng)模式的架構(gòu)，可明確建立企業(yè)內(nèi)部流程再造的目標(biāo)，加速改造工作的進(jìn)行，但執(zhí)行上需要十分有經(jīng)驗(yàn)的顧問扮演推手，否則因?yàn)闋砍秾用嫣?，容易陷入冗長(zhǎng)空泛的討論。(6) 選定流程相關(guān)的資深主管為流程所有人，負(fù)責(zé)流程設(shè)計(jì)及協(xié)調(diào)工作。d. 核定企業(yè)流程改造之目標(biāo)。(2) 專案領(lǐng)導(dǎo)人一名。d. 編寫工作進(jìn)度報(bào)告。b. 提供相關(guān)的資源。f. 負(fù)責(zé)改造的工作。c. 建議改造流程的優(yōu)先次序。g. 發(fā)展改造企業(yè)流程之計(jì)劃。(5) 顧問若干名遴選顧問若干名，來輔助改造之進(jìn)行。d. 檢討改造小組之方向及成果。外界顧問團(tuán)隊(duì)首要的功能便是打破企業(yè)內(nèi)部人員舊有的思維窠臼，導(dǎo)入新觀點(diǎn)的思考模式來反思流程存在的目的，找出問題的本質(zhì)與盲點(diǎn)，以利于解決企業(yè)內(nèi)部人員舊有思維所無法解決的問題。值得注意的是，企業(yè)流程再造專案小組的訓(xùn)練不單只針對(duì)專案需要，因?yàn)槠髽I(yè)流程改造是持續(xù)性的工作，因此完整的企業(yè)流程再造小組訓(xùn)練將提供未來專案結(jié)束以后企業(yè)更多的經(jīng)營(yíng)人才、團(tuán)隊(duì)，來肩負(fù)起未來營(yíng)運(yùn)的重任，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)做突破性的改造，促使每個(gè)人更加專注于對(duì)顧客有附加價(jià)值的工作，更能發(fā)揮其工作效率?；蛞鲈妇暗膬?nèi)容，激發(fā)每個(gè)成員去發(fā)表個(gè)人對(duì)愿景的認(rèn)知、期望或態(tài)度，并藉由大家的意見，來學(xué)習(xí)溝通互動(dòng)與凝聚向心力。表達(dá)意見時(shí)是否每人都聽懂，真正的意思是什么？* 如果提出者敘述不是很直接了當(dāng)，一定要弄清楚提出者的意思。我們哪些地方意見一致？哪些地方意見不一致？　* 在討論時(shí)的過程中，整理各方的論點(diǎn)，使討論的進(jìn)行更有效率。企業(yè)若要成功的改造，首先，所有的員工都必須深信，他們是為顧客工作，而不是為老板賣命，而一個(gè)組織的管理制度－給薪方式、考績(jī)?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)等，都是塑造員工價(jià)值觀與信仰的首要力量。* 不推卸責(zé)任－我必須承擔(dān)責(zé)任，并解決問題。但是在人力工作量的負(fù)荷上，往往無法提出更多的時(shí)間參加企業(yè)流程再造的工作，因此參予企業(yè)流程再造專案工作的小組成員需要適度的授權(quán)計(jì)劃，一般而言，流程小組應(yīng)該盡量的投注時(shí)間與精力來參與改造的工作，應(yīng)此鼓勵(lì)參與改造的主管將自身的工作授權(quán)至少授權(quán)60%之工作給下屬為原則，因?yàn)槿绻鞴芤约嫒涡再|(zhì)參與改造，企業(yè)流程再造專案是不容易成功的。改造計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括下列幾點(diǎn)︰(1) 確定專案的目標(biāo)及范圍(2) 專案時(shí)程、負(fù)責(zé)人的角色及責(zé)任之設(shè)定(3) 確定專案所須的資源及產(chǎn)出(4) 建立溝通之方法(5) 建立里程碑，決定何時(shí)開始檢討期以下提供改造計(jì)劃書撰寫之內(nèi)容大綱范例：改造計(jì)劃大綱項(xiàng)目?jī)?nèi)容(一) 目的1. 背景2. 問題3. 專案目標(biāo)4. 范圍5. 小組規(guī)章(二) 專案計(jì)劃書1. 工作項(xiàng)目2. 資源3. 產(chǎn)出4. 責(zé)任5. 進(jìn)度計(jì)劃6. 擬定執(zhí)行預(yù)算(三) 專案管理1. 報(bào)告體系2. 專案檢討3. 進(jìn)度報(bào)告(四) 變革管理計(jì)劃1. 利害關(guān)系人及其權(quán)益2. 溝通計(jì)劃3. 評(píng)估計(jì)劃4. 調(diào)停計(jì)劃2. 溝通計(jì)劃專案進(jìn)行期間，應(yīng)制定溝通計(jì)劃，其目的有四：(1) 專案進(jìn)行的正式消息管道發(fā)布，以避免謠言猜測(cè)。以下提供幾項(xiàng)做法以供參考：(1) 運(yùn)用網(wǎng)路運(yùn)用Email發(fā)行企業(yè)改造專案電子報(bào)，提供最新的議題、成果等消息，以及一些觀念的廣宣，或可運(yùn)用網(wǎng)站的方式，提供一個(gè)討論的園地，以及專案進(jìn)行過程的瀏覽，都可以有很好的溝通效果。以下提供進(jìn)行程序范例供參考：項(xiàng)目說明BPR愿景宣示l 由高階主管說明企業(yè)未來的發(fā)展，實(shí)施BPR的目標(biāo)與愿景，表達(dá)全力支持改造的決心，并鼓舞參與人員之士氣。b. 某金融公司宣布流程改造計(jì)畫不久之后，公司內(nèi)部謠言四起，無從查考，包括：公司瀕臨破產(chǎn)，改造只是企業(yè)減肥與裁員的代名詞，每個(gè)人的工作量將大幅增加等等。f. 某企業(yè)員工習(xí)慣接受命令行事，只希望能直接給答案，因此群體藉口不愿意參加專案的腦力激蕩會(huì)議。(一) 經(jīng)營(yíng)評(píng)估了解現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)需求，作為流程設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)。(五) 資訊評(píng)估了解現(xiàn)行資訊系統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)者資訊系統(tǒng)及未來技術(shù)趨勢(shì)，作為流程設(shè)計(jì)之參考。進(jìn)行此部份時(shí)，需要閱讀相關(guān)的產(chǎn)業(yè)年鑒、期刊、并拜訪產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人，以收集完整之產(chǎn)業(yè)知識(shí)。由于市場(chǎng)的變遷極快速，曾經(jīng)訂定的經(jīng)營(yíng)策略在環(huán)境已改變的情況，不一定能符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此需檢視目前企業(yè)所采的經(jīng)營(yíng)策略是否仍符合其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。(二) 產(chǎn)出1. 建立顧客模型2. 顧客需求及抱怨匯整3. 顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)(三) 步驟1. 建立顧客模型在建立顧客模型之前，需決定所要搜集的顧客資料，包括顧客種類、顧客需求和企業(yè)的互動(dòng)情形，藉此繪出顧客模式圖?；?dòng)行為通路對(duì)企業(yè)玩家對(duì)通路商家長(zhǎng)對(duì)通路商小孩對(duì)家長(zhǎng)下單、庫存查詢、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗(yàn)收查詢、購買、維修、退貨、零件購買詢價(jià)、購買、發(fā)票、退貨、維修請(qǐng)求、得到玩具需求交貨準(zhǔn)確品質(zhì)成本產(chǎn)品信賴性制造精密說明詳細(xì)便宜安全購買地點(diǎn)方便新奇流行滿意度查詢庫存不易樣式不多產(chǎn)品相對(duì)太貴需求不被滿足2. 確認(rèn)關(guān)鍵顧客有了上一步驟所建立的顧客模型，專案小組方能透過會(huì)議討論的方式，確認(rèn)關(guān)鍵顧客，也就是對(duì)于改造效果影響巨大的顧客。藉由顧客模型的建立，將有助于決定關(guān)鍵顧客，并充分了解到關(guān)鍵顧客的需求及互動(dòng)行為，制定顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)。以下提供7個(gè)步驟的調(diào)查方法以供參考。(2) 設(shè)計(jì)問卷a. 確定所需的資料根據(jù)實(shí)施企業(yè)流程再造的目的與目標(biāo)，決定需要那些資料及如何取得這些資料，有哪些問題必須包含在問卷中。c. 決定問題的內(nèi)容重要性vs滿意度：?jiǎn)栴}之內(nèi)容，必須考慮對(duì)顧客的重要程度與滿意度，凡是顧客認(rèn)為非常重要，但卻滿意度低的問題，就是需要立刻解決的。跟催問卷的回收率非常的重要。以下是顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)實(shí)例（含績(jī)效目標(biāo)）︰(1) 送修到取件時(shí)間（例快速維修2小時(shí)）(2) 接單到出貨（例如接單后4小時(shí)到達(dá)）(3) 交貨比率（例如983，98%的貨3天交付）界定了關(guān)鍵顧客的需求以后，從他的需求及滿意度定出顧客導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)，以及顧客滿意績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效目標(biāo)是量化的績(jī)效指標(biāo)。(二) 產(chǎn)出1. 組織圖﹙含部門、人力、職權(quán)說明﹚。了解組織人力配置，是否目前作業(yè)上人力是充?；虺跃o，作為組成流程小組人力的參考，通常企業(yè)往往抽不出多余的人力來參加流程改造的工作，因此專案小組可以依照組織的人力配置及授權(quán)計(jì)劃的實(shí)施來抽派人力?？蓞⒖家韵碌墓芾盹L(fēng)格評(píng)估表和組織變格評(píng)估表，根據(jù)職稱別與部門別劃分，了解不同階層的員工的反應(yīng)及看法。八、 流程評(píng)估(一) 目的了解現(xiàn)有企業(yè)流程，并從現(xiàn)有的企業(yè)流程之中決定關(guān)鍵改造的企業(yè)流程，并且決定流程導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)。在選定關(guān)鍵流程上，考慮資源配置為重要選擇的依據(jù)。以下為排定次序之原則：a. 顧客導(dǎo)向?qū)︻櫩投裕切╊櫩驼J(rèn)為最重要的流程？b. 策略導(dǎo)向在既定的企業(yè)策略之下，要先改造那個(gè)流程，對(duì)達(dá)成策略目標(biāo)是最有利的？c. 問題導(dǎo)向那個(gè)流程問題最大，對(duì)企業(yè)運(yùn)作造成最大困擾？d. 先導(dǎo)測(cè)試那些流程可吸收經(jīng)驗(yàn)并證實(shí)流程改造之可行？那些流程是容易成功且成效明顯？參考范例一：流程改造影響評(píng)估和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的相關(guān)性，和顧客期望的相關(guān)性，改造的難易度，資源配置密集度是否合理，改造預(yù)估效益及風(fēng)險(xiǎn)，來綜合考量，依此選定改造的關(guān)鍵流程。內(nèi)部之評(píng)估最佳佳良普通不佳最佳良好穩(wěn)定可不符合需求 大部分符合需求 完全符合需求顧客之評(píng)估4. 定義流程績(jī)效評(píng)估指標(biāo)(1) 確認(rèn)流程對(duì)顧客的價(jià)值以顧客的觀點(diǎn)，確認(rèn)促成企業(yè)運(yùn)作所須的主要活動(dòng)。參考范例：顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)及流程導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)流程一流程二……顧客導(dǎo)向的績(jī)效值一流程績(jī)效值一流程績(jī)效值二……流程績(jī)效值一流程績(jī)效值二……顧客期望值流程績(jī)效值4小時(shí)出貨訂單處理時(shí)間訂單錯(cuò)誤率檢貨出車時(shí)間…….5. 評(píng)估企業(yè)外延伸改造流程可能企業(yè)外延伸到上游供應(yīng)商或顧客端流程的整合常隱藏著許多重新思考的空間，可以為企業(yè)帶來更多流程改造的效益。九、 資訊評(píng)估(一) 目的資訊評(píng)估主要針對(duì)三個(gè)面向先了解，即未來科技趨勢(shì)、企業(yè)現(xiàn)有資訊系統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)者資訊系統(tǒng)需要，如此方能評(píng)估未來企業(yè)應(yīng)有的資訊策略及科技資源。參考范例：以下提供關(guān)鍵技術(shù)影響評(píng)估表，目的在分析企業(yè)流程／功能可運(yùn)用之關(guān)鍵技術(shù)對(duì)企業(yè)之影響，以評(píng)估使用該技術(shù)之可行性。 4. 了解企業(yè)運(yùn)用資訊科技的策略性商機(jī)(1) 關(guān)鍵技術(shù)效益及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估本步驟之目的在評(píng)估企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)之效益、效益指標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)，以為是否應(yīng)用新技術(shù)之參考： 參考范例：新技術(shù)之應(yīng)用評(píng)估關(guān)鍵技術(shù)效益指標(biāo)效益評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估伍、 設(shè)計(jì)期