【正文】 問題找出根本原因，架構(gòu)解決方案，因此需要大量的腦力激蕩，以建立系統(tǒng)思考法的基模。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關(guān)鍵、最需要優(yōu)先進行改造。本方法論中所提列的表格范例，主要作為解說之用，必須視需要作修改。﹙五﹚ 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)。二、 企業(yè)流程再造方法論的特色企業(yè)流程再造強調(diào)幾個突破的觀念︰﹙一﹚ 以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破功能別部門本位主義的思考方式，因此將鼓勵各功能別部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是顧客重視的價值。(四) 流程 (Processes)流程可說是企業(yè)改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是－「企業(yè)集合各種“原料”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動」，提出企業(yè)流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調(diào)，企業(yè)流程再造的重點在于『流程』?！惯@個定義共有四個關(guān)鍵字，依序探討如下：(一) 根本 (Fundamental)在改造的過程中，企業(yè)負責人必須持續(xù)自問一些最根本的問題，例如，為什么要執(zhí)行此事？為什么要如此執(zhí)行？藉由反問最基本的問題，重新審視經(jīng)營企業(yè)的策略與手法。(二) 徹底 (Radical)徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現(xiàn)行流程，而是在改造過程中，根除現(xiàn)有不合時宜的架構(gòu)與流程，另辟新徑來完成工作。因此任何策略愿景的實現(xiàn)、資訊系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到『流程』上。﹙二﹚ 強調(diào)顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價值的活動的減少，讓功能別成員專注于增加附加價值的活動。因此在電子商務(wù)盛行的時代，許多系統(tǒng)導(dǎo)入的案例流于為IT而IT的現(xiàn)象，主要是缺乏系統(tǒng)導(dǎo)入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統(tǒng)的效益無法有效連結(jié)，大量資訊設(shè)備投資卻產(chǎn)生低度的效益，形成浪費。企業(yè)流程再造的核心工作有五，正確且詳細的執(zhí)行這五項工作，以收事半功倍之效：一、 辨識顧客，衡量顧客關(guān)鍵需求誰是我們的顧客﹖這個問題為整個企業(yè)流程再造工作的最基本引導(dǎo)方針，也牽引著整個企業(yè)經(jīng)營策略的方向，流程再造專案應(yīng)正確的辨識我們的顧客是誰，企業(yè)所服務(wù)的客戶應(yīng)該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶﹖是經(jīng)銷商還是消費者﹖應(yīng)該是市占率(MarketshareOriented) 或是利潤貢獻導(dǎo)向 (Profitoriented)?這些基本問題答案的不同將導(dǎo)致整個企業(yè)流程再造專案進行的方式有極大的迥異?；旧纤x取的關(guān)鍵流程，需要能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標，以及滿足競爭需求。再者，新流程的設(shè)計可能基于流程的績效目標，從零開始重新繪出流程圖，有時候流程績效目標形同高難度的挑戰(zhàn)或不可能的任務(wù)，此時便需要大量的腦力激蕩，尋求更加創(chuàng)新突破的想法，來設(shè)計出可以滿足績效目標的新流程。評估期評估經(jīng)營評估、組織評估、顧客評估、資訊系統(tǒng)評估、及流程評估。因為如果高層的承諾或需求并非十分強烈與堅定，專案小組進行超過預(yù)期范圍的變革，將導(dǎo)致許多紛擾的發(fā)生，也無法推動專案的進行。反之如果專案小組的訓(xùn)練不足，會議討論的過程中，將難有建設(shè)性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現(xiàn)。﹙三﹚ 高階主管及專案小組成員企業(yè)流程再造訓(xùn)練以后思維模式的改變。無論是對于外部顧問團或是企業(yè)內(nèi)部改造小組而言，應(yīng)進行高階主管訪談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。當企業(yè)出現(xiàn)了以下的警訊時，就應(yīng)該審慎考慮實行企業(yè)改造：1. 龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必須設(shè)計更多的流程與規(guī)則來連結(jié)細分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會使工作的執(zhí)行更加繁瑣復(fù)雜，也拖累了企業(yè)前進的腳步。5. 企業(yè)裁員的的困境：裁員的結(jié)果導(dǎo)致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實在需要重新審視企業(yè)作根本的改變。以下提供進行高階訪談大綱﹙Guideline﹚的范例，以及訪談表如下僅供參考︰范例一：訪談大綱1. 取得企業(yè)基本資料2. 訪談企業(yè)負責人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認企業(yè)目前的改善需求與期望。一般來說，高階主管的支持可說是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因為改造這個重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。共識的形成應(yīng)該包括下列四項：(1) 專案的范圍(2) 專案目標(3) 傳統(tǒng)的改善方法和企業(yè)流程再造方法的不同(4) 確認傳統(tǒng)改善方法效果有限，需要采用企業(yè)流程再造方法。一般而言，從擬議改造到首度測驗改造計畫，最好不要超過一年。4. 電子商務(wù)B2B體系凝聚共識實務(wù)上和企業(yè)間伙伴共同的企業(yè)流程再造有兩種進行的方式，一是由供應(yīng)鏈中主要地位的企業(yè)CEO聚集討論流程再造的共識及愿景，再依據(jù)彼此的共識依次展開企業(yè)內(nèi)企業(yè)流程再造專案工作，此種由上而下的改造方法可以快速得到未來供應(yīng)鏈體系新的經(jīng)營模式的架構(gòu)，可明確建立企業(yè)內(nèi)部流程再造的目標，加速改造工作的進行，但執(zhí)行上需要十分有經(jīng)驗的顧問扮演推手，否則因為牽扯層面太大，容易陷入冗長空泛的討論。(6) 選定流程相關(guān)的資深主管為流程所有人，負責流程設(shè)計及協(xié)調(diào)工作。d. 核定企業(yè)流程改造之目標。(2) 專案領(lǐng)導(dǎo)人一名。d. 編寫工作進度報告。b. 提供相關(guān)的資源。f. 負責改造的工作。c. 建議改造流程的優(yōu)先次序。g. 發(fā)展改造企業(yè)流程之計劃。(5) 顧問若干名遴選顧問若干名，來輔助改造之進行。d. 檢討改造小組之方向及成果。外界顧問團隊首要的功能便是打破企業(yè)內(nèi)部人員舊有的思維窠臼，導(dǎo)入新觀點的思考模式來反思流程存在的目的，找出問題的本質(zhì)與盲點，以利于解決企業(yè)內(nèi)部人員舊有思維所無法解決的問題。值得注意的是，企業(yè)流程再造專案小組的訓(xùn)練不單只針對專案需要，因為企業(yè)流程改造是持續(xù)性的工作，因此完整的企業(yè)流程再造小組訓(xùn)練將提供未來專案結(jié)束以后企業(yè)更多的經(jīng)營人才、團隊，來肩負起未來營運的重任，使企業(yè)經(jīng)營做突破性的改造，促使每個人更加專注于對顧客有附加價值的工作，更能發(fā)揮其工作效率?；蛞鲈妇暗膬?nèi)容，激發(fā)每個成員去發(fā)表個人對愿景的認知、期望或態(tài)度，并藉由大家的意見，來學(xué)習溝通互動與凝聚向心力。表達意見時是否每人都聽懂，真正的意思是什么？* 如果提出者敘述不是很直接了當，一定要弄清楚提出者的意思。我們哪些地方意見一致？哪些地方意見不一致？　* 在討論時的過程中，整理各方的論點，使討論的進行更有效率。企業(yè)若要成功的改造，首先，所有的員工都必須深信，他們是為顧客工作，而不是為老板賣命，而一個組織的管理制度－給薪方式、考績評估的標準等，都是塑造員工價值觀與信仰的首要力量。* 不推卸責任－我必須承擔責任，并解決問題。但是在人力工作量的負荷上，往往無法提出更多的時間參加企業(yè)流程再造的工作，因此參予企業(yè)流程再造專案工作的小組成員需要適度的授權(quán)計劃，一般而言，流程小組應(yīng)該盡量的投注時間與精力來參與改造的工作，應(yīng)此鼓勵參與改造的主管將自身的工作授權(quán)至少授權(quán)60%之工作給下屬為原則，因為如果主管以兼任性質(zhì)參與改造，企業(yè)流程再造專案是不容易成功的。改造計劃內(nèi)容應(yīng)包括下列幾點︰(1) 確定專案的目標及范圍(2) 專案時程、負責人的角色及責任之設(shè)定(3) 確定專案所須的資源及產(chǎn)出(4) 建立溝通之方法(5) 建立里程碑，決定何時開始檢討期以下提供改造計劃書撰寫之內(nèi)容大綱范例：改造計劃大綱項目內(nèi)容(一) 目的1. 背景2. 問題3. 專案目標4. 范圍5. 小組規(guī)章(二) 專案計劃書1. 工作項目2. 資源3. 產(chǎn)出4. 責任5. 進度計劃6. 擬定執(zhí)行預(yù)算(三) 專案管理1. 報告體系2. 專案檢討3. 進度報告(四) 變革管理計劃1. 利害關(guān)系人及其權(quán)益2. 溝通計劃3. 評估計劃4. 調(diào)停計劃2. 溝通計劃專案進行期間，應(yīng)制定溝通計劃，其目的有四：(1) 專案進行的正式消息管道發(fā)布，以避免謠言猜測。以下提供幾項做法以供參考：(1) 運用網(wǎng)路運用Email發(fā)行企業(yè)改造專案電子報，提供最新的議題、成果等消息，以及一些觀念的廣宣，或可運用網(wǎng)站的方式，提供一個討論的園地，以及專案進行過程的瀏覽，都可以有很好的溝通效果。以下提供進行程序范例供參考：項目說明BPR愿景宣示l 由高階主管說明企業(yè)未來的發(fā)展，實施BPR的目標與愿景，表達全力支持改造的決心，并鼓舞參與人員之士氣。b. 某金融公司宣布流程改造計畫不久之后，公司內(nèi)部謠言四起，無從查考，包括：公司瀕臨破產(chǎn)，改造只是企業(yè)減肥與裁員的代名詞，每個人的工作量將大幅增加等等。f. 某企業(yè)員工習慣接受命令行事，只希望能直接給答案，因此群體藉口不愿意參加專案的腦力激蕩會議。(一) 經(jīng)營評估了解現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營方向，以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭需求，作為流程設(shè)計目標的依據(jù)。(五) 資訊評估了解現(xiàn)行資訊系統(tǒng)、競爭者資訊系統(tǒng)及未來技術(shù)趨勢，作為流程設(shè)計之參考。進行此部份時，需要閱讀相關(guān)的產(chǎn)業(yè)年鑒、期刊、并拜訪產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人，以收集完整之產(chǎn)業(yè)知識。由于市場的變遷極快速，曾經(jīng)訂定的經(jīng)營策略在環(huán)境已改變的情況，不一定能符合企業(yè)的經(jīng)營目標，因此需檢視目前企業(yè)所采的經(jīng)營策略是否仍符合其經(jīng)營目標。(二) 產(chǎn)出1. 建立顧客模型2. 顧客需求及抱怨匯整3. 顧客導(dǎo)向績效指標(三) 步驟1. 建立顧客模型在建立顧客模型之前，需決定所要搜集的顧客資料，包括顧客種類、顧客需求和企業(yè)的互動情形，藉此繪出顧客模式圖?；有袨橥穼ζ髽I(yè)玩家對通路商家長對通路商小孩對家長下單、庫存查詢、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗收查詢、購買、維修、退貨、零件購買詢價、購買、發(fā)票、退貨、維修請求、得到玩具需求交貨準確品質(zhì)成本產(chǎn)品信賴性制造精密說明詳細便宜安全購買地點方便新奇流行滿意度查詢庫存不易樣式不多產(chǎn)品相對太貴需求不被滿足2. 確認關(guān)鍵顧客有了上一步驟所建立的顧客模型，專案小組方能透過會議討論的方式，確認關(guān)鍵顧客，也就是對于改造效果影響巨大的顧客。藉由顧客模型的建立，將有助于決定關(guān)鍵顧客，并充分了解到關(guān)鍵顧客的需求及互動行為，制定顧客導(dǎo)向績效指標。以下提供7個步驟的調(diào)查方法以供參考。(2) 設(shè)計問卷a. 確定所需的資料根據(jù)實施企業(yè)流程再造的目的與目標，決定需要那些資料及如何取得這些資料，有哪些問題必須包含在問卷中。c. 決定問題的內(nèi)容重要性vs滿意度：問題之內(nèi)容，必須考慮對顧客的重要程度與滿意度，凡是顧客認為非常重要，但卻滿意度低的問題，就是需要立刻解決的。跟催問卷的回收率非常的重要。以下是顧客導(dǎo)向績效指標實例（含績效目標）︰(1) 送修到取件時間（例快速維修2小時）(2) 接單到出貨（例如接單后4小時到達）(3) 交貨比率（例如983，98%的貨3天交付）界定了關(guān)鍵顧客的需求以后，從他的需求及滿意度定出顧客導(dǎo)向的績效指標，以及顧客滿意績效目標，績效目標是量化的績效指標。(二) 產(chǎn)出1. 組織圖﹙含部門、人力、職權(quán)說明﹚。了解組織人力配置，是否目前作業(yè)上人力是充?；虺跃o，作為組成流程小組人力的參考，通常企業(yè)往往抽不出多余的人力來參加流程改造的工作，因此專案小組可以依照組織的人力配置及授權(quán)計劃的實施來抽派人力?？蓞⒖家韵碌墓芾盹L格評估表和組織變格評估表，根據(jù)職稱別與部門別劃分，了解不同階層的員工的反應(yīng)及看法。八、 流程評估(一) 目的了解現(xiàn)有企業(yè)流程，并從現(xiàn)有的企業(yè)流程之中決定關(guān)鍵改造的企業(yè)流程，并且決定流程導(dǎo)向的績效指標。在選定關(guān)鍵流程上，考慮資源配置為重要選擇的依據(jù)。以下為排定次序之原則：a. 顧客導(dǎo)向?qū)︻櫩投裕切╊櫩驼J為最重要的流程？b. 策略導(dǎo)向在既定的企業(yè)策略之下，要先改造那個流程，對達成策略目標是最有利的？c. 問題導(dǎo)向那個流程問題最大，對企業(yè)運作造成最大困擾？d. 先導(dǎo)測試那些流程可吸收經(jīng)驗并證實流程改造之可行？那些流程是容易成功且成效明顯？參考范例一：流程改造影響評估和經(jīng)營目標的相關(guān)性，和顧客期望的相關(guān)性，改造的難易度，資源配置密集度是否合理，改造預(yù)估效益及風險，來綜合考量，依此選定改造的關(guān)鍵流程。內(nèi)部之評估最佳佳良普通不佳最佳良好穩(wěn)定可不符合需求 大部分符合需求 完全符合需求顧客之評估4. 定義流程績效評估指標(1) 確認流程對顧客的價值以顧客的觀點，確認促成企業(yè)運作所須的主要活動。參考范例：顧客導(dǎo)向績效指標及流程導(dǎo)向績效指標流程一流程二……顧客導(dǎo)向的績效值一流程績效值一流程績效值二……流程績效值一流程績效值二……顧客期望值流程績效值4小時出貨訂單處理時間訂單錯誤率檢貨出車時間…….5. 評估企業(yè)外延伸改造流程可能企業(yè)外延伸到上游供應(yīng)商或顧客端流程的整合常隱藏著許多重新思考的空間，可以為企業(yè)帶來更多流程改造的效益。九、 資訊評估(一) 目的資訊評估主要針對三個面向先了解，即未來科技趨勢、企業(yè)現(xiàn)有資訊系統(tǒng)、競爭者資訊系統(tǒng)需要，如此方能評估未來企業(yè)應(yīng)有的資訊策略及科技資源。參考范例：以下提供關(guān)鍵技術(shù)影響評估表，目的在分析企業(yè)流程／功能可運用之關(guān)鍵技術(shù)對企業(yè)之影響，以評估使用該技術(shù)之可行性。 4. 了解企業(yè)運用資訊科技的策略性商機(1) 關(guān)鍵技術(shù)效益及風險評估本步驟之目的在評估企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)之效益、效益指標及風險，以為是否應(yīng)用新技術(shù)之參考： 參考范例：新技術(shù)之應(yīng)用評估關(guān)鍵技術(shù)效益指標效益評估風險評估伍、 設(shè)計期