【正文】 根據(jù)流程的投入，作業(yè)及產(chǎn)出三方面提出所有問題﹙IPO﹚，并整理為各流程之主要問題。常可看到企業(yè)討論問題時，因?yàn)椴块T分工的問題，常會將異常情形、原因和導(dǎo)致結(jié)果、解決方案混淆，無法正確的提出問題，因此有些部門只能提出為什么要回家換衣服等問題，或是把為什么不每天帶傘的解決方案當(dāng)成問題來提出，有的部門看似在陳述問題，但是話題一直繞在該科被當(dāng)，造成心情多差的情緒性發(fā)言，也對于問題的定義沒有幫助。b. 問題的定義在我們敘述、分析和解決問題之前，首先必須定義問題，我們定義的方法，是將異常情況敘述出來，一般人在敘述問題時常把異常情況、原因、導(dǎo)致結(jié)果均混在一起，因此我們必須將問題重新敘述。依現(xiàn)行的組織架構(gòu)，企業(yè)存在許多無法解決的問題，這些問題不是找不到對策，就是沒有找到真正的原因在那里，或是根本就不知道真正問題在那里。另外根據(jù)之前顧客評估中內(nèi)部顧客的滿意度與需求所得到現(xiàn)行作業(yè)的問題，這兩個部分所形成的問題，便需要下面的問題分析步驟加以解決，再根據(jù)解決方案來設(shè)計新流程。下表范例適用于問題研討的會議討論中使用，協(xié)助專案小組對于問題作清楚的定義，有助于了解問題的可能的真正原因，藉以發(fā)展解決方案。有一些問題是I和P之間的資訊不流暢所造成，或是介面不協(xié)調(diào)，因此藉由比較I、P的問題可以找出解決之道。INPUT投入作業(yè)流程PROCESS作業(yè)流程OUTPUT產(chǎn)出作業(yè)流程同樣的，亦可以推廣到組織的層次，例如企業(yè)所面臨的上游供應(yīng)商和下游顧客，亦可以視為IPO的系統(tǒng)來看。3. 問題分析對于一些現(xiàn)況流程的瓶頸，便需要問題分析的技巧來解決，徹底找出問題的根本原因，方能設(shè)計有效的解決方案。(3) 確認(rèn)現(xiàn)有流程運(yùn)作模式a. 確認(rèn)流程之目的b. 確認(rèn)流程的績效目標(biāo)c. 界定流程范圍﹙起始點(diǎn)﹚d. 厘清每一個活動所屬的部門別，確認(rèn)責(zé)任歸屬e. 藉由說明欄，厘清每個活動作業(yè)說明，和決策點(diǎn)的細(xì)節(jié)。b. 可以根據(jù)彼此同意且一致的流程圖來討論問題，不至于專案小組成員因?yàn)楸舜藢τ诹鞒滩煌腻e誤認(rèn)知，而從不同流程圖的觀點(diǎn)來談?wù)搯栴}，造成紛擾。參照下圖:流程圖部門別說明衡量﹙時間﹚A部門B部門….說明一說明二說明三…表單一表單二表單三…(1) 何謂流程流程的定義－為制造特定產(chǎn)品或服務(wù)而將人員、工作程序、機(jī)器及物料加以組合并投入各項(xiàng)活動中（如下圖）。b. 取得競爭者及同業(yè)最佳的流程績效值企業(yè)還需要建立一個持續(xù)性的標(biāo)竿學(xué)習(xí)作業(yè)，持續(xù)地將企業(yè)內(nèi)之流程，與同業(yè)或國際企業(yè)標(biāo)竿作比較，并取得其相關(guān)資料，以作為增進(jìn)績效之參考。建立績效目標(biāo)虛從幾個方面來考量，一、必須滿足顧客需求的績效目標(biāo)。此階段最重要的目的是希望藉由比較彼此流程的優(yōu)缺點(diǎn)，產(chǎn)生新的創(chuàng)意，為新流程設(shè)計作準(zhǔn)備。并希望從增加科技應(yīng)用、有效訊息傳遞及激發(fā)員工潛能三方面著手流程改造以得到突破性的績效。參考范例：競爭者新技術(shù)應(yīng)用之可量化成本效益表競爭者應(yīng)用之技術(shù)預(yù)計成本預(yù)計效益非量化效益成本Ａ企業(yè)Ｂ企業(yè)3. 了解企業(yè)現(xiàn)有資訊系統(tǒng)對企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)資源運(yùn)用情形作一全盤性的評估及了解，這部分工作常包含在資訊系統(tǒng)廠商系統(tǒng)設(shè)計前的系統(tǒng)分析，因此在此不作贅述。因此了解市場上現(xiàn)有及新的資訊科技的應(yīng)用趨勢，將有助于創(chuàng)新流程之設(shè)計。評估企業(yè)延伸到顧客及供應(yīng)商的流程之前，需要先確認(rèn)內(nèi)部流程與外部供應(yīng)商、顧客之互動情形，專案小組可以視專案的性質(zhì)嘗試找出和上下游流程再造的可能性。例如顧客希望下單到驗(yàn)收在4小時內(nèi)完成，而選定的關(guān)鍵流程為出貨流程，則流程導(dǎo)向的績效指標(biāo)很可能需要檢視訂單處理時間，訂單處理錯誤率，檢貨出車時間等。(3) 品質(zhì)機(jī)能展開參考范例三：流程改造次序表依據(jù)顧客評估需求及滿意度與內(nèi)部流程評估流程的績效綜合考量來選取進(jìn)行流程改造的優(yōu)先順序。流程名稱活動名稱頻率人力成本其他成本單次作業(yè)成本流程總成本3. 決定關(guān)鍵流程改造優(yōu)先順序(1) 基本原則企業(yè)在進(jìn)行流程改造時，不太可能同時進(jìn)行所有核心流程之改造，因此必須排定流程改造的先后次序。亦可根據(jù)上述列出和顧客及供應(yīng)商互動的所有的流程，或是專案范圍內(nèi)的流程︰參考范例：流程總表流程分類流程名稱相關(guān)單位（顧客、企業(yè)本身、供應(yīng)商）(一般流程或核心流程)2. 計算流程所用資源計算流程所配置的資源有兩個目的，一為作為選定關(guān)鍵流程的參考，一為未來流程設(shè)計時考慮流程的效益與資源的投入情形，對資源投入作最佳化。關(guān)于內(nèi)部員工作業(yè)需求，將于之后流程設(shè)計之時，IPO問題分析時提出匯整即可，在此部份訪談不作作業(yè)需求評估。找出組織接受改革之阻力、助力與應(yīng)注意事項(xiàng)。藉由劃出企業(yè)的組織圖，包括部門功能、部門人、職責(zé)及權(quán)力結(jié)構(gòu)的敘述，來了解組織的架構(gòu)。七、 組織評估(一) 目的評估企業(yè)對變革的接受度、領(lǐng)導(dǎo)者的接受度及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以檢視組織改變的阻力與助力，協(xié)助改造的推廣。(7) 分析顧客需求統(tǒng)計分析回收之問卷，并取得顧客期望值量化之指標(biāo)4. 建立顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)及顧客滿意績效目標(biāo)關(guān)鍵顧客決定以后，關(guān)鍵顧客的期望與需求和企業(yè)經(jīng)營的策略息息相關(guān)，因此建立顧客導(dǎo)向的績效指標(biāo)作為企業(yè)管理的目標(biāo)方可收事倍功半之效。(3) 問卷測試選定顧客進(jìn)行問卷測試，依測試結(jié)果，檢視顧客回覆之內(nèi)容是不是我們所要的，如有必要可與顧客溝通、或聽取顧客對問卷相關(guān)問題之意見(4) 問卷修改依測試之結(jié)果，檢討問卷內(nèi)容并修改(5) 問卷發(fā)送訂出問卷發(fā)送與預(yù)期回收之時間(6) 問卷回收amp。應(yīng)根據(jù)目的決定訪問的方式。決定調(diào)查范圍后，才能依造設(shè)定之范圍，進(jìn)行下一步之內(nèi)容設(shè)計。在規(guī)畫調(diào)查工作以前，可先行檢視以前是否已有做過類似調(diào)查？調(diào)查結(jié)果如何？分析方式如何？執(zhí)行狀況如何？過程及程序？成效如何？結(jié)果如何運(yùn)用？是否有持續(xù)執(zhí)行？經(jīng)由前一次的作法，可作為下一次執(zhí)行之參考。另外有時候如何確認(rèn)關(guān)鍵顧客是一個重要的議題，藉由資料采礦技術(shù)來分析顧客利潤貢獻(xiàn)度，或是藉由會議討論的方式，來決定關(guān)鍵顧客，如此將影響后續(xù)顧客評估的對象，進(jìn)而改變到經(jīng)營模式(Business Model)的建立。以下舉出玩具業(yè)顧客模型范例，提供不同產(chǎn)業(yè)建立顧客模型的參考。六、 顧客評估(一) 目的顧客評估的目的在于界定外部關(guān)鍵顧客，充分了解關(guān)鍵顧客需求，了解顧客和企業(yè)的互動，以建立顧客導(dǎo)向的績效指標(biāo)。7. 檢視企業(yè)之經(jīng)營策略是否符合經(jīng)營目標(biāo)對于企業(yè)所采取的經(jīng)營策略，檢視是否符合其所訂的經(jīng)營目標(biāo)。由于企業(yè)所經(jīng)營之產(chǎn)品及目標(biāo)市場是不斷地在改變，有可能已不是經(jīng)營者心中所想像的市場，因此需要重新檢視。(四) 流程評估依據(jù)顧客需求、經(jīng)營方向及競爭需求，并衡量成本效益，排定流程再造的優(yōu)先順序。另外應(yīng)進(jìn)行下列評估，以確保后續(xù)設(shè)計的方向正確。e. 某通信公司的基層員工強(qiáng)調(diào)他們沒有能力承擔(dān)新流程所交付的職責(zé)，堅持以往「無事一身輕」的工作方式。以下舉幾個實(shí)例，以供參考：a. 某保險公司的高級行政主管，擔(dān)心新的作業(yè)流程會動搖其地位，總是藉口推托，不愿提出人力與資源。(3) Kickoff會議召開Kickoff會議的目的是要告知所有同仁改造活動正式開始、宣示經(jīng)營者改造的決心，這是每一個企業(yè)流程再造專案開始所應(yīng)有的會議。(4) 企業(yè)流程再造觀念擴(kuò)散，利于觀念落實(shí)于企業(yè)內(nèi)部，有利于專案的執(zhí)行與未來企業(yè)持續(xù)進(jìn)行改善。b. 分析哪些工作可授權(quán)？哪些一定要親自做？c. 決定授權(quán)工作，授予何人d. 被授權(quán)人之能力與意愿評估，有無替代人選e. 授權(quán)比例評估f. 填寫授權(quán)計畫表交由上級主管核準(zhǔn)g. 定期檢討與修正(2) 授權(quán)計畫的原則a. 已授權(quán)之工作不再列入原授權(quán)人之績效考核b. 授權(quán)內(nèi)容明確，目標(biāo)清楚c. 藉以開發(fā)一般部屬未獲運(yùn)用的能力d. 建立檢查授權(quán)效率的方法e. 訓(xùn)練與規(guī)畫后備人員f. 設(shè)定被授權(quán)人應(yīng)有的權(quán)責(zé)范圍g. 發(fā)展部屬是優(yōu)先授權(quán)以下為一授權(quán)計劃表范例:授權(quán)計劃表 工作項(xiàng)目工作時間(小時/周)可否授權(quán)授予何人被授予人評估 (高/中/低)備 注 能力意愿執(zhí)行績效一般審核作業(yè)5可王xx高高OEM/ODM報價審核作業(yè)2否部門會議2否課級會議/小組會議3可王xx高高教育訓(xùn)練2可陳xx中中國內(nèi)出差8可陳xx高高經(jīng)理級會議2否xxxxxxxxxxxxxx(四) 擬定改造計劃1. 企業(yè)流程再造專案改造計劃企業(yè)流程再造專案改造計劃為專案進(jìn)行規(guī)劃工作之前應(yīng)擬定的行動計劃，包括專案控管、時程以及溝通計劃，對員工的溝通工作，以獲致共識與支持，利于改造工作的進(jìn)行。3. 執(zhí)行授權(quán)計劃選擇正確的人選進(jìn)入企業(yè)流程再造專案小組是企業(yè)流程再造能否成功極為關(guān)鍵的因素，因?yàn)橹苯佑绊懙狡髽I(yè)流程再造的成效。* 上班、出席不算有功－公司付我薪水，是因?yàn)槲夷軇?chuàng)造價值。?禁忌的話題－請寫出一個您認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)禁忌的話題－請練習(xí)在60字內(nèi)詳述這個話題－如果牽涉到某人的行為，請以職銜代表－禁忌的話題需注意資料之隱私權(quán)與保密性企業(yè)流程再造，不僅是企業(yè)架構(gòu)的改組，或只是流程的電子化，更重要的是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。我現(xiàn)在的感覺如何？* 討論時要誠實(shí)的面對自己內(nèi)心的感覺并反應(yīng)給其他討論者知道。何謂有技巧的討論：討論的結(jié)果不是要獲勝，而是獲得高品質(zhì)的決策或共識我真正了解他在說什么嗎？一定要了解提出者的敘述。(1)課程名稱：暖身操課程目的：藉由小故事、案例或簡單的活動，使小組成員在觀念上有所啟發(fā)，并提升成員參加的熱忱與投入。設(shè)計企業(yè)流程再造專案小組訓(xùn)練課程前，應(yīng)對目前小組成員技能與資源作評估，了解哪些是企業(yè)流程再造專案進(jìn)行中專案小組成員所須具備的技能與知識，而哪些部分尚未具備？在未具備的技能與知識的部分是要從外部征調(diào)人才，或是透過訓(xùn)練得來，這些應(yīng)列入設(shè)計課程中的考量。但另一方面他們亦有可能是問題的一部份，限于舊有的思維窠臼而不自知，因此需要顧問團(tuán)從旁協(xié)助。c. 引導(dǎo)小組之工作進(jìn)展。j. 代表并倡導(dǎo)企業(yè)流程的遠(yuǎn)景。f. 設(shè)計新流程之技術(shù)面和組織面，以實(shí)現(xiàn)流程之遠(yuǎn)景。b. 了解每個流程對企業(yè)及目標(biāo)的影響。e. 參于改造的過程。 其角色和責(zé)如下：a. 闡明與倡導(dǎo)改造的必要。c. 以小組組員為己任。g. 調(diào)整評估與獎勵制度，以配合新訂定的企業(yè)流程目標(biāo)。c. 指派專案領(lǐng)導(dǎo)人，并給于執(zhí)行之權(quán)力。(4) 是否需要培養(yǎng)未來之經(jīng)營團(tuán)隊或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員(5) 流程改造常牽涉到財務(wù)會計作業(yè)及稅法需要，因此每一個流程設(shè)計小組應(yīng)包括財務(wù)、資訊、行政部門代表。(4) 其他議題︰企業(yè)流程再造可能牽動員工的去留、工作技能的再訓(xùn)練與更換企業(yè)合作事業(yè)伙伴，甚至對于顧客的重新界定，這一點(diǎn)也是在凝聚共識上值得注意的一點(diǎn)。另外，運(yùn)用過多的時間，拉長改造的陣痛期，反而讓大家在改造的壓力下彈性疲乏，容易失敗。2. 主管共識研討會﹙Workshop﹚因?yàn)閷０笗r程常常長達(dá)半年以上，為了在專案執(zhí)行過程能夠順暢，取得高階主管的承諾并不夠，還需要中階主管的支持與信賴，例如舉辦一場主管共識研習(xí)會在實(shí)務(wù)上是一個很有效的方法，在一開始就召集主要的參與者一起來凝聚共識，包括高層發(fā)起人、經(jīng)營團(tuán)隊、專案小組，甚至股東及企業(yè)間供應(yīng)鏈需求伙伴，共同參與討論，凝聚共識。(二) 取得共識1. 高層承諾進(jìn)行高階訪談主要目的是取得高階主管對進(jìn)行企業(yè)流程再造的共識，因此這段期間除了解高階主管改造需求的原因外，對企業(yè)流程再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點(diǎn)，因?yàn)楦唠A主管的全力支持，將是企業(yè)流程再造后續(xù)能否順利推動之關(guān)鍵因素，更重要的是，還必須獲得最高主管的充分支持與授權(quán)，了解高階主管對于專案改造的期望、接受改變的范圍及劇烈程度。另一方面，企業(yè)面臨環(huán)境嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后應(yīng)式(Pastactive)的企業(yè)流程再造，高階主管基于企業(yè)所面臨的痛苦與束手無策，亦可能能進(jìn)行企業(yè)流程再造。4. 無從追究的責(zé)任制度：在功能式的分工組織下，真正為企業(yè)賺取利潤的流程運(yùn)作常常遭支離破解，許多沒有附加價值的工作重復(fù)進(jìn)行（例如無止盡的后續(xù)檢驗(yàn)、修補(bǔ)工作），而流程發(fā)生問題時更不知如何著手，也顯示出流程績效責(zé)任歸屬的嚴(yán)重問題。因此需要確認(rèn)企業(yè)高層的對于沖擊的態(tài)度影響未來企業(yè)流程再造專案的范圍、目標(biāo)，以及改造的方法。(一) 確定需求企業(yè)進(jìn)行企業(yè)流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協(xié)助企業(yè)流程再造專案的進(jìn)行，另一種由內(nèi)部資深經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)，組成內(nèi)部改造小組來進(jìn)行專案。﹙二﹚ 企業(yè)流程再造專案小組的組織，以及專案進(jìn)行游戲規(guī)則的訂定。因?yàn)槠髽I(yè)流程再造很重要的根源在于思維模式的改變，也就是參加專案小組的成員不再以以往既有模思來思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談?wù)搯栴}，規(guī)劃出真正徹底重新思考的新流程。確認(rèn)高層變革的需求，以及對于專案的承諾是企業(yè)流程再造專案小組相當(dāng)重要的工作。本方法論依照專案的時程分成四個章節(jié)來說明，依次為準(zhǔn)備期，評估期，設(shè)計期與建置期，準(zhǔn)備期為專案開始之前的準(zhǔn)備工作。四、 腦力激蕩尋找解決方案，重新設(shè)計新流程系統(tǒng)思考法與腦力激蕩為新流程設(shè)計的關(guān)鍵技巧與重心，新流程設(shè)計可能基于現(xiàn)有流程中某個環(huán)節(jié)的重大改善，因此需就現(xiàn)況