【正文】 企業(yè)流程再造方法培訓(xùn)壹、 緒論 1一、 企業(yè)流程再造之基本定義 1二、 企業(yè)流程再造方法論的特色 2貳、 企業(yè)流程再造方法論介紹 4參、 準(zhǔn)備期 8一、 前言 8二、 基本問(wèn)題 8三、 重點(diǎn)工作 9四、 產(chǎn)出 9五、 步驟 10肆、 評(píng)估期 35一、 前言 35二、 基本問(wèn)題 36三、 重點(diǎn)工作 36四、 產(chǎn)出 37五、 經(jīng)營(yíng)評(píng)估 37六、 顧客評(píng)估 40七、 組織評(píng)估 45八、 流程評(píng)估 50九、 資訊評(píng)估 56伍、 設(shè)計(jì)期 61一、 前言 61二、 基本問(wèn)題 61三、 產(chǎn)出 62四、 重點(diǎn)工作 62五、 步驟 63陸、 建置期 90一、 前言 90二、 基本問(wèn)題 90三、 產(chǎn)出 91四、 重點(diǎn)工作 91五、 步驟 92六、 企業(yè)流程再造之後(Beyond Reengineering) 97103壹、 緒論一、 企業(yè)流程再造之基本定義企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等，獲得戲劇化的改善。」這個(gè)定義共有四個(gè)關(guān)鍵字，依序探討如下：(一) 根本 (Fundamental)在改造的過(guò)程中，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須持續(xù)自問(wèn)一些最根本的問(wèn)題，例如，為什么要執(zhí)行此事？為什么要如此執(zhí)行？藉由反問(wèn)最基本的問(wèn)題，重新審視經(jīng)營(yíng)企業(yè)的策略與手法。(二) 徹底 (Radical)徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補(bǔ)現(xiàn)行流程，而是在改造過(guò)程中，根除現(xiàn)有不合時(shí)宜的架構(gòu)與流程，另辟新徑來(lái)完成工作。(三) 戲劇性 (Dramatic)改造并非是緩和、漸進(jìn)式的改善，而是一日千里的「大躍進(jìn)」，可說(shuō)是為企業(yè)下的一劑猛藥。一般而言，漸進(jìn)式的變革需要「精雕細(xì)琢」，而劇烈的革命則必須「除舊布新」。(四) 流程 (Processes)流程可說(shuō)是企業(yè)改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是－「企業(yè)集合各種“原料”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動(dòng)」，提出企業(yè)流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點(diǎn)在于『流程』。因此任何策略愿景的實(shí)現(xiàn)、資訊系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到『流程』上。關(guān)于『企業(yè)流程改造』的名稱甚多，例如『Reengineering』、『Business Process Reengineering』、『Process Innovation』等，中文名稱則亦有『改造』、『企業(yè)再造』、『企業(yè)再生工程』等。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以『流程』為改善企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效之對(duì)象，以流程導(dǎo)向式組織取代金字塔型之階層組織。二、 企業(yè)流程再造方法論的特色企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)幾個(gè)突破的觀念︰﹙一﹚ 以全流程的觀點(diǎn)來(lái)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破功能別部門本位主義的思考方式，因此將鼓勵(lì)各功能別部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是顧客重視的價(jià)值。﹙二﹚ 強(qiáng)調(diào)顧客附加功能，因此促使流程中沒(méi)有附加價(jià)值的活動(dòng)的減少，讓功能別成員專注于增加附加價(jià)值的活動(dòng)。﹙三﹚ 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。﹙四﹚ 強(qiáng)調(diào)運(yùn)用資訊工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)取代人工作業(yè)。﹙五﹚ 重視逆向思考，以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)。因此在電子商務(wù)盛行的時(shí)代，許多系統(tǒng)導(dǎo)入的案例流于為IT而IT的現(xiàn)象，主要是缺乏系統(tǒng)導(dǎo)入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統(tǒng)的效益無(wú)法有效連結(jié)，大量資訊設(shè)備投資卻產(chǎn)生低度的效益，形成浪費(fèi)。這樣的觀念，在電子商務(wù)時(shí)代尤其重要，電子商務(wù)的重點(diǎn)并非『電子』，而在于『商務(wù)』。貳、 企業(yè)流程再造方法論介紹本方法論提供一個(gè)企業(yè)流程再造方法入門的參考，一般而言，方法論是死的，實(shí)際進(jìn)行專案時(shí)需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時(shí)，應(yīng)多加思考每一步驟所提出的基本問(wèn)題，作為最高的行動(dòng)綱領(lǐng)。本方法論中所提列的表格范例，主要作為解說(shuō)之用，必須視需要作修改。企業(yè)流程再造的核心工作有五，正確且詳細(xì)的執(zhí)行這五項(xiàng)工作，以收事半功倍之效：一、 辨識(shí)顧客，衡量顧客關(guān)鍵需求誰(shuí)是我們的顧客﹖這個(gè)問(wèn)題為整個(gè)企業(yè)流程再造工作的最基本引導(dǎo)方針，也牽引著整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的方向，流程再造專案應(yīng)正確的辨識(shí)我們的顧客是誰(shuí)，企業(yè)所服務(wù)的客戶應(yīng)該是目前的大客戶或是未來(lái)潛在的客戶﹖是經(jīng)銷商還是消費(fèi)者﹖應(yīng)該是市占率(MarketshareOriented) 或是利潤(rùn)貢獻(xiàn)導(dǎo)向 (Profitoriented)?這些基本問(wèn)題答案的不同將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)流程再造專案進(jìn)行的方式有極大的迥異。一旦決定了關(guān)鍵顧客，便需確認(rèn)他們的關(guān)鍵需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，確認(rèn)關(guān)鍵需求或期望的目的是，如果企業(yè)希望能夠和顧客建立更深厚的關(guān)系，則必須達(dá)到顧客這些最起碼的要求。二、 決定改造的關(guān)鍵流程『作對(duì)的事比把事情作對(duì)重要』，因此選取正確的流程進(jìn)行改造遠(yuǎn)比在錯(cuò)誤或較不相關(guān)的流程正確的改革還重要。因此和辨識(shí)客戶一樣重要的是，需要辨識(shí)哪一個(gè)流程最關(guān)鍵、最需要優(yōu)先進(jìn)行改造?；旧纤x取的關(guān)鍵流程，需要能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及滿足競(jìng)爭(zhēng)需求。三、 標(biāo)竿學(xué)習(xí)，訂定流程績(jī)效目標(biāo)為了滿足競(jìng)爭(zhēng)需求，應(yīng)以最佳典范為目標(biāo)，無(wú)論是產(chǎn)業(yè)內(nèi)或是其他產(chǎn)業(yè)，都有值得學(xué)習(xí)效法的地方，以及藉此訂定流程績(jī)效目標(biāo)。流程的績(jī)效目標(biāo)除了需要超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之外，還要能滿足關(guān)鍵顧客的期望，另外也能達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此流程績(jī)效目標(biāo)的訂定，需要經(jīng)過(guò)一番評(píng)估包括顧客評(píng)估、經(jīng)營(yíng)評(píng)估、流程評(píng)估、標(biāo)竿學(xué)習(xí)以后，方能予以訂定。四、 腦力激蕩尋找解決方案，重新設(shè)計(jì)新流程系統(tǒng)思考法與腦力激蕩為新流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技巧與重心，新流程設(shè)計(jì)可能基于現(xiàn)有流程中某個(gè)環(huán)節(jié)的重大改善，因此需就現(xiàn)況問(wèn)題找出根本原因，架構(gòu)解決方案，因此需要大量的腦力激蕩，以建立系統(tǒng)思考法的基模。再者，新流程的設(shè)計(jì)可能基于流程的績(jī)效目標(biāo)，從零開(kāi)始重新繪出流程圖，有時(shí)候流程績(jī)效目標(biāo)形同高難度的挑戰(zhàn)或不可能的任務(wù)，此時(shí)便需要大量的腦力激蕩，尋求更加創(chuàng)新突破的想法，來(lái)設(shè)計(jì)出可以滿足績(jī)效目標(biāo)的新流程。五、 改變思維模式，塑造新文化新流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式(Mindset)決定了對(duì)于新流程的設(shè)計(jì)品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個(gè)良好的企業(yè)文化及價(jià)值觀之上。企業(yè)流程再造的真正價(jià)值應(yīng)在于改變企業(yè)文化與思維模式，如此才能看到流程績(jī)效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進(jìn)行各項(xiàng)流程再造與改善，這才是專案品質(zhì)最根本的控制。本方法論依照專案的時(shí)程分成四個(gè)章節(jié)來(lái)說(shuō)明，依次為準(zhǔn)備期，評(píng)估期，設(shè)計(jì)期與建置期，準(zhǔn)備期為專案開(kāi)始之前的準(zhǔn)備工作。評(píng)估期評(píng)估經(jīng)營(yíng)評(píng)估、組織評(píng)估、顧客評(píng)估、資訊系統(tǒng)評(píng)估、及流程評(píng)估。設(shè)計(jì)期分成流程、系統(tǒng)及組織設(shè)計(jì)三方面來(lái)談，最后建置期為最后落實(shí)階段的工作小組成立、建置計(jì)劃、執(zhí)行與評(píng)估，由下一章開(kāi)始開(kāi)始介紹企業(yè)流程再造方法論的第一階段：準(zhǔn)備期。參、 準(zhǔn)備期一、 前言進(jìn)行企業(yè)流程再造專案前，有許多重要的工作需要完成，方能確保專案進(jìn)行的順利，這一段時(shí)期可稱為準(zhǔn)備期。確認(rèn)高層變革的需求，以及對(duì)于專案的承諾是企業(yè)流程再造專案小組相當(dāng)重要的工作。因?yàn)槿绻邔拥某兄Z或需求并非十分強(qiáng)烈與堅(jiān)定，專案小組進(jìn)行超過(guò)預(yù)期范圍的變革，將導(dǎo)致許多紛擾的發(fā)生，也無(wú)法推動(dòng)專案的進(jìn)行。因此專案小組、顧問(wèn)團(tuán)很重要的，在高層期許的范圍內(nèi)進(jìn)行，才能真正有落實(shí)變革的成果產(chǎn)生。另一方面，準(zhǔn)備期期間的專案小組訓(xùn)練需要確實(shí)的落實(shí)，這一點(diǎn)同樣將根本的影響專案的成效。因?yàn)槠髽I(yè)流程再造很重要的根源在于思維模式的改變，也就是參加專案小組的成員不再以以往既有模思來(lái)思考，如此方能跳脫以往的窠臼來(lái)談?wù)搯?wèn)題，規(guī)劃出真正徹底重新思考的新流程。反之如果專案小組的訓(xùn)練不足，會(huì)議討論的過(guò)程中，將難有建設(shè)性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現(xiàn)。相對(duì)于專案小組成員中的中階主管，往往企業(yè)高階主管的思維模式的改變更為重要，上行下效的效果能夠使企業(yè)流程再造專案小組工作更為順利。二、 基本問(wèn)題在這段時(shí)期中，有幾個(gè)基本的問(wèn)題需要去思考及確認(rèn)﹙一﹚ 高層的對(duì)于這個(gè)專案的期望是什么？﹙二﹚ 高層對(duì)這個(gè)專案所承諾的層次到哪里？﹙三﹚ 可被高層接受改變的劇烈程度有多少？﹙四﹚ 這個(gè)專案所要達(dá)成的目標(biāo)是什么？﹙五﹚ 應(yīng)由哪些人來(lái)組成企業(yè)流程再造專案小組？﹙六﹚ 企業(yè)流程再造專案小組所要具備的技能有哪些？有哪些技能需要再培養(yǎng)或向外找人﹖﹙七﹚ 進(jìn)行專案的負(fù)擔(dān)與陣痛應(yīng)如何因應(yīng)﹖有哪些阻力需要預(yù)先防范﹖﹙八﹚ 應(yīng)如何溝通以獲得全企業(yè)員工的支持與信賴？三、 重點(diǎn)工作準(zhǔn)備期的重點(diǎn)四大工作，依序?yàn)椹v一﹚ 確定改造需求﹙二﹚ 取得改造共識(shí)﹙三﹚ 成立企業(yè)流程再造改造專案小組﹙四﹚ 擬定改造計(jì)劃四、 產(chǎn)出準(zhǔn)備期的目標(biāo)與產(chǎn)出：﹙一﹚ 企業(yè)高層及員工支持改變的共識(shí)。﹙二﹚ 企業(yè)流程再造專案小組的組織，以及專案進(jìn)行游戲規(guī)則的訂定。﹙三﹚ 高階主管及專案小組成員企業(yè)流程再造訓(xùn)練以后思維模式的改變。﹙四﹚ 改造計(jì)劃的擬定。五、 步驟專案準(zhǔn)備期的工作可分成四個(gè)步驟說(shuō)明，依序?yàn)榇_定需求、取得共識(shí)、成立企業(yè)流程再造專案小組和擬定變革計(jì)劃，以下分別說(shuō)明之。(一) 確定需求企業(yè)進(jìn)行企業(yè)流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請(qǐng)顧問(wèn)協(xié)助企業(yè)流程再造專案的進(jìn)行，另一種由內(nèi)部資深經(jīng)理人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，組成內(nèi)部改造小組來(lái)進(jìn)行專案。無(wú)論是對(duì)于外部顧問(wèn)團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部改造小組而言，應(yīng)進(jìn)行高階主管訪談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營(yíng)會(huì)議討論中，了解所面臨問(wèn)題的改造需求。改造需求的界定首先需要確定企業(yè)改造需求的原因，是因?yàn)槭袌?chǎng)變化、科技變化、或是環(huán)境改變所帶來(lái)的沖擊。環(huán)境面沖擊的不同會(huì)帶來(lái)企業(yè)高階主管感覺(jué)不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行動(dòng)也會(huì)不同。因此需要確認(rèn)企業(yè)高層的對(duì)于沖擊的態(tài)度影響未來(lái)企業(yè)流程再造專案的范圍、目標(biāo)，以及改造的方法。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了以下的警訊時(shí)，就應(yīng)該審慎考慮實(shí)行企業(yè)改造：1. 龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必須設(shè)計(jì)更多的流程與規(guī)則來(lái)連結(jié)細(xì)分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會(huì)使工作的執(zhí)行更加繁瑣復(fù)雜，也拖累了企業(yè)前進(jìn)的腳步。2. 脫離顧客導(dǎo)向的思考：許多企業(yè)的設(shè)計(jì)并沒(méi)有將顧客需求列入流程的第一要素，導(dǎo)致員工一心為主管，為遵守規(guī)定來(lái)做事，如此將會(huì)更快地將顧客送往競(jìng)爭(zhēng)者的身邊。3. 跨企業(yè)工作流程間的鴻溝：許多企業(yè)的運(yùn)作與子公司、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等有密切的關(guān)系，然而，各個(gè)單位的作業(yè)方式卻是渾然迥異，造成溝通聯(lián)系上的關(guān)卡重重。4. 無(wú)從追究的責(zé)任制度：在功能式的分工組織下，真正為企業(yè)賺取利潤(rùn)的流程運(yùn)作常常遭支離破解，許多沒(méi)有附加價(jià)值的工作重復(fù)進(jìn)行（例如無(wú)止盡的后續(xù)檢驗(yàn)、修補(bǔ)工作），而流程發(fā)生問(wèn)題時(shí)更不知如何著手，也顯示出流程績(jī)效責(zé)任歸屬的嚴(yán)重問(wèn)題。5. 企業(yè)裁員的的困境：裁員的結(jié)果導(dǎo)致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問(wèn)題仍無(wú)法解決，實(shí)在需要重新審視企業(yè)作根本的改變。6. 合并或并購(gòu)的變動(dòng)：不同公司通常帶來(lái)不同的體制，將造成相當(dāng)?shù)臎_突。一般而言，基于野心可能促成前應(yīng)式(Preactive)的企業(yè)流程再造，高階主管基于思維模式的先進(jìn)，因應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變遷，因此可能主動(dòng)進(jìn)行企業(yè)流程再造。另一方面，企業(yè)面臨環(huán)境嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后應(yīng)式(Pastactive)的企業(yè)流程再造，高階主管基于企業(yè)所面臨的痛苦與束手無(wú)策，亦可能能進(jìn)行企業(yè)流程再造。以下提供進(jìn)行高階訪談大綱﹙Guideline﹚的范例，以及訪談表如下僅供參考︰范例一：訪談大綱1. 取得企業(yè)基本資料2. 訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問(wèn)題類型，并確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望。3. 溝通企業(yè)流程再造之觀念、作法與應(yīng)有的認(rèn)識(shí)4. 了解高階主管對(duì)進(jìn)行企業(yè)流程再造的意愿5. 取得高階支持的承諾。范例二：企業(yè)高階主管訪談表負(fù)責(zé)人姓名問(wèn)題類型問(wèn)題描述法令及政府政策變化市場(chǎng)變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略變化其他需求需求描述求生存預(yù)防落后擴(kuò)張其他企業(yè)流程再造專案所面臨最大的問(wèn)題往往是企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)于改造專案的態(tài)度以及組織文化的影響，因此需要得到高階主管明確的支持，以明確的危機(jī)感或是愿景的榮譽(yù)感來(lái)驅(qū)動(dòng)員工參與企業(yè)流程再造專案的意愿，員工對(duì)于改造的支持與參與往往是企業(yè)流程再造專案成功的保證。(二) 取得共識(shí)1. 高層承諾進(jìn)行高階訪談主要目的是取得高階主管對(duì)進(jìn)行企業(yè)流程再造的共識(shí)，因此這段期間除了解高階主管改造需求的原因外，對(duì)企業(yè)流程再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點(diǎn)，因?yàn)楦唠A主管的全力支持，將是企業(yè)流程再造后續(xù)能否順利推動(dòng)之關(guān)鍵因素，更重要的是，還必須獲得最高主管的充分支持與授權(quán)，了解高階主管對(duì)于專案改造的期望、接受改變的范圍及劇烈程度。一般來(lái)說(shuō)，高階主管的支持可說(shuō)是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因?yàn)楦脑爝@個(gè)重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。在改造的過(guò)程中，高階主管的改造宣言是表示承諾最好的方法，而透過(guò)不同的管道加以溝通，持續(xù)表現(xiàn)對(duì)于改造的承諾，并提供改造所需的人力與資源，對(duì)于員工而言，都是在面對(duì)各種困難時(shí)的一劑強(qiáng)心針。 另外，員工或經(jīng)理人對(duì)于劇烈改變可能產(chǎn)生的抗拒，急需高階主管以其領(lǐng)導(dǎo)能力加以排解，所以高階主管的支持是流程改造的一大成功關(guān)鍵因素。2. 主管共識(shí)研討會(huì)﹙Workshop﹚因?yàn)閷０笗r(shí)程常常長(zhǎng)達(dá)半年以上，為了在專案執(zhí)行過(guò)程能夠順暢，取得高階主管的承諾并不夠，還需要中階主管的支持與信賴，例如舉辦一場(chǎng)主管共識(shí)研習(xí)會(huì)在實(shí)務(wù)上是一個(gè)很有效的方法，在一開(kāi)始就召集主要的參與者一起來(lái)凝