【正文】 企業(yè)流程再造方法培訓壹、 緒論 1一、 企業(yè)流程再造之基本定義 1二、 企業(yè)流程再造方法論的特色 2貳、 企業(yè)流程再造方法論介紹 4參、 準備期 8一、 前言 8二、 基本問題 8三、 重點工作 9四、 產(chǎn)出 9五、 步驟 10肆、 評估期 35一、 前言 35二、 基本問題 36三、 重點工作 36四、 產(chǎn)出 37五、 經(jīng)營評估 37六、 顧客評估 40七、 組織評估 45八、 流程評估 50九、 資訊評估 56伍、 設(shè)計期 61一、 前言 61二、 基本問題 61三、 產(chǎn)出 62四、 重點工作 62五、 步驟 63陸、 建置期 90一、 前言 90二、 基本問題 90三、 產(chǎn)出 91四、 重點工作 91五、 步驟 92六、 企業(yè)流程再造之後(Beyond Reengineering) 97103壹、 緒論一、 企業(yè)流程再造之基本定義企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。」這個定義共有四個關(guān)鍵字，依序探討如下：(一) 根本 (Fundamental)在改造的過程中，企業(yè)負責人必須持續(xù)自問一些最根本的問題，例如，為什么要執(zhí)行此事？為什么要如此執(zhí)行？藉由反問最基本的問題，重新審視經(jīng)營企業(yè)的策略與手法。(二) 徹底 (Radical)徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現(xiàn)行流程，而是在改造過程中，根除現(xiàn)有不合時宜的架構(gòu)與流程，另辟新徑來完成工作。(三) 戲劇性 (Dramatic)改造并非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的「大躍進」，可說是為企業(yè)下的一劑猛藥。一般而言，漸進式的變革需要「精雕細琢」，而劇烈的革命則必須「除舊布新」。(四) 流程 (Processes)流程可說是企業(yè)改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是－「企業(yè)集合各種“原料”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動」，提出企業(yè)流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調(diào)，企業(yè)流程再造的重點在于『流程』。因此任何策略愿景的實現(xiàn)、資訊系統(tǒng)的導入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到『流程』上。關(guān)于『企業(yè)流程改造』的名稱甚多，例如『Reengineering』、『Business Process Reengineering』、『Process Innovation』等，中文名稱則亦有『改造』、『企業(yè)再造』、『企業(yè)再生工程』等。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以『流程』為改善企業(yè)營運績效之對象，以流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。二、 企業(yè)流程再造方法論的特色企業(yè)流程再造強調(diào)幾個突破的觀念︰﹙一﹚ 以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破功能別部門本位主義的思考方式，因此將鼓勵各功能別部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是顧客重視的價值。﹙二﹚ 強調(diào)顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價值的活動的減少，讓功能別成員專注于增加附加價值的活動。﹙三﹚ 強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。﹙四﹚ 強調(diào)運用資訊工具的重要性，以自動化、電子化來取代人工作業(yè)。﹙五﹚ 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務。因此在電子商務盛行的時代，許多系統(tǒng)導入的案例流于為IT而IT的現(xiàn)象，主要是缺乏系統(tǒng)導入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統(tǒng)的效益無法有效連結(jié)，大量資訊設(shè)備投資卻產(chǎn)生低度的效益，形成浪費。這樣的觀念，在電子商務時代尤其重要，電子商務的重點并非『電子』，而在于『商務』。貳、 企業(yè)流程再造方法論介紹本方法論提供一個企業(yè)流程再造方法入門的參考，一般而言，方法論是死的，實際進行專案時需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時，應多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領(lǐng)。本方法論中所提列的表格范例，主要作為解說之用，必須視需要作修改。企業(yè)流程再造的核心工作有五，正確且詳細的執(zhí)行這五項工作，以收事半功倍之效：一、 辨識顧客，衡量顧客關(guān)鍵需求誰是我們的顧客﹖這個問題為整個企業(yè)流程再造工作的最基本引導方針，也牽引著整個企業(yè)經(jīng)營策略的方向，流程再造專案應正確的辨識我們的顧客是誰，企業(yè)所服務的客戶應該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶﹖是經(jīng)銷商還是消費者﹖應該是市占率(MarketshareOriented) 或是利潤貢獻導向 (Profitoriented)?這些基本問題答案的不同將導致整個企業(yè)流程再造專案進行的方式有極大的迥異。一旦決定了關(guān)鍵顧客，便需確認他們的關(guān)鍵需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，確認關(guān)鍵需求或期望的目的是，如果企業(yè)希望能夠和顧客建立更深厚的關(guān)系，則必須達到顧客這些最起碼的要求。二、 決定改造的關(guān)鍵流程『作對的事比把事情作對重要』，因此選取正確的流程進行改造遠比在錯誤或較不相關(guān)的流程正確的改革還重要。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關(guān)鍵、最需要優(yōu)先進行改造?；旧纤x取的關(guān)鍵流程，需要能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標，以及滿足競爭需求。三、 標竿學習，訂定流程績效目標為了滿足競爭需求，應以最佳典范為目標，無論是產(chǎn)業(yè)內(nèi)或是其他產(chǎn)業(yè)，都有值得學習效法的地方，以及藉此訂定流程績效目標。流程的績效目標除了需要超過競爭對手之外，還要能滿足關(guān)鍵顧客的期望，另外也能達成公司經(jīng)營者的經(jīng)營目標，因此流程績效目標的訂定，需要經(jīng)過一番評估包括顧客評估、經(jīng)營評估、流程評估、標竿學習以后，方能予以訂定。四、 腦力激蕩尋找解決方案，重新設(shè)計新流程系統(tǒng)思考法與腦力激蕩為新流程設(shè)計的關(guān)鍵技巧與重心，新流程設(shè)計可能基于現(xiàn)有流程中某個環(huán)節(jié)的重大改善，因此需就現(xiàn)況問題找出根本原因，架構(gòu)解決方案，因此需要大量的腦力激蕩，以建立系統(tǒng)思考法的基模。再者，新流程的設(shè)計可能基于流程的績效目標，從零開始重新繪出流程圖，有時候流程績效目標形同高難度的挑戰(zhàn)或不可能的任務，此時便需要大量的腦力激蕩，尋求更加創(chuàng)新突破的想法，來設(shè)計出可以滿足績效目標的新流程。五、 改變思維模式，塑造新文化新流程的規(guī)劃設(shè)計與實踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式(Mindset)決定了對于新流程的設(shè)計品質(zhì)，導入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計與執(zhí)行工作應建立在一個良好的企業(yè)文化及價值觀之上。企業(yè)流程再造的真正價值應在于改變企業(yè)文化與思維模式，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進行各項流程再造與改善，這才是專案品質(zhì)最根本的控制。本方法論依照專案的時程分成四個章節(jié)來說明，依次為準備期，評估期，設(shè)計期與建置期，準備期為專案開始之前的準備工作。評估期評估經(jīng)營評估、組織評估、顧客評估、資訊系統(tǒng)評估、及流程評估。設(shè)計期分成流程、系統(tǒng)及組織設(shè)計三方面來談，最后建置期為最后落實階段的工作小組成立、建置計劃、執(zhí)行與評估，由下一章開始開始介紹企業(yè)流程再造方法論的第一階段：準備期。參、 準備期一、 前言進行企業(yè)流程再造專案前，有許多重要的工作需要完成，方能確保專案進行的順利，這一段時期可稱為準備期。確認高層變革的需求，以及對于專案的承諾是企業(yè)流程再造專案小組相當重要的工作。因為如果高層的承諾或需求并非十分強烈與堅定，專案小組進行超過預期范圍的變革，將導致許多紛擾的發(fā)生，也無法推動專案的進行。因此專案小組、顧問團很重要的，在高層期許的范圍內(nèi)進行，才能真正有落實變革的成果產(chǎn)生。另一方面，準備期期間的專案小組訓練需要確實的落實，這一點同樣將根本的影響專案的成效。因為企業(yè)流程再造很重要的根源在于思維模式的改變，也就是參加專案小組的成員不再以以往既有模思來思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談論問題，規(guī)劃出真正徹底重新思考的新流程。反之如果專案小組的訓練不足，會議討論的過程中，將難有建設(shè)性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現(xiàn)。相對于專案小組成員中的中階主管，往往企業(yè)高階主管的思維模式的改變更為重要，上行下效的效果能夠使企業(yè)流程再造專案小組工作更為順利。二、 基本問題在這段時期中，有幾個基本的問題需要去思考及確認﹙一﹚ 高層的對于這個專案的期望是什么？﹙二﹚ 高層對這個專案所承諾的層次到哪里？﹙三﹚ 可被高層接受改變的劇烈程度有多少？﹙四﹚ 這個專案所要達成的目標是什么？﹙五﹚ 應由哪些人來組成企業(yè)流程再造專案小組？﹙六﹚ 企業(yè)流程再造專案小組所要具備的技能有哪些？有哪些技能需要再培養(yǎng)或向外找人﹖﹙七﹚ 進行專案的負擔與陣痛應如何因應﹖有哪些阻力需要預先防范﹖﹙八﹚ 應如何溝通以獲得全企業(yè)員工的支持與信賴？三、 重點工作準備期的重點四大工作，依序為﹙一﹚ 確定改造需求﹙二﹚ 取得改造共識﹙三﹚ 成立企業(yè)流程再造改造專案小組﹙四﹚ 擬定改造計劃四、 產(chǎn)出準備期的目標與產(chǎn)出：﹙一﹚ 企業(yè)高層及員工支持改變的共識。﹙二﹚ 企業(yè)流程再造專案小組的組織，以及專案進行游戲規(guī)則的訂定。﹙三﹚ 高階主管及專案小組成員企業(yè)流程再造訓練以后思維模式的改變。﹙四﹚ 改造計劃的擬定。五、 步驟專案準備期的工作可分成四個步驟說明，依序為確定需求、取得共識、成立企業(yè)流程再造專案小組和擬定變革計劃，以下分別說明之。(一) 確定需求企業(yè)進行企業(yè)流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協(xié)助企業(yè)流程再造專案的進行，另一種由內(nèi)部資深經(jīng)理人來領(lǐng)導，組成內(nèi)部改造小組來進行專案。無論是對于外部顧問團或是企業(yè)內(nèi)部改造小組而言，應進行高階主管訪談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。改造需求的界定首先需要確定企業(yè)改造需求的原因，是因為市場變化、科技變化、或是環(huán)境改變所帶來的沖擊。環(huán)境面沖擊的不同會帶來企業(yè)高階主管感覺不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行動也會不同。因此需要確認企業(yè)高層的對于沖擊的態(tài)度影響未來企業(yè)流程再造專案的范圍、目標，以及改造的方法。當企業(yè)出現(xiàn)了以下的警訊時，就應該審慎考慮實行企業(yè)改造：1. 龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必須設(shè)計更多的流程與規(guī)則來連結(jié)細分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會使工作的執(zhí)行更加繁瑣復雜，也拖累了企業(yè)前進的腳步。2. 脫離顧客導向的思考：許多企業(yè)的設(shè)計并沒有將顧客需求列入流程的第一要素，導致員工一心為主管，為遵守規(guī)定來做事，如此將會更快地將顧客送往競爭者的身邊。3. 跨企業(yè)工作流程間的鴻溝：許多企業(yè)的運作與子公司、供應商、經(jīng)銷商等有密切的關(guān)系，然而，各個單位的作業(yè)方式卻是渾然迥異，造成溝通聯(lián)系上的關(guān)卡重重。4. 無從追究的責任制度：在功能式的分工組織下，真正為企業(yè)賺取利潤的流程運作常常遭支離破解，許多沒有附加價值的工作重復進行（例如無止盡的后續(xù)檢驗、修補工作），而流程發(fā)生問題時更不知如何著手，也顯示出流程績效責任歸屬的嚴重問題。5. 企業(yè)裁員的的困境：裁員的結(jié)果導致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實在需要重新審視企業(yè)作根本的改變。6. 合并或并購的變動：不同公司通常帶來不同的體制，將造成相當?shù)臎_突。一般而言，基于野心可能促成前應式(Preactive)的企業(yè)流程再造，高階主管基于思維模式的先進，因應未來環(huán)境的變遷，因此可能主動進行企業(yè)流程再造。另一方面，企業(yè)面臨環(huán)境嚴峻的挑戰(zhàn)之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后應式(Pastactive)的企業(yè)流程再造，高階主管基于企業(yè)所面臨的痛苦與束手無策，亦可能能進行企業(yè)流程再造。以下提供進行高階訪談大綱﹙Guideline﹚的范例，以及訪談表如下僅供參考︰范例一：訪談大綱1. 取得企業(yè)基本資料2. 訪談企業(yè)負責人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認企業(yè)目前的改善需求與期望。3. 溝通企業(yè)流程再造之觀念、作法與應有的認識4. 了解高階主管對進行企業(yè)流程再造的意愿5. 取得高階支持的承諾。范例二：企業(yè)高階主管訪談表負責人姓名問題類型問題描述法令及政府政策變化市場變化競爭對手策略變化其他需求需求描述求生存預防落后擴張其他企業(yè)流程再造專案所面臨最大的問題往往是企業(yè)內(nèi)部員工對于改造專案的態(tài)度以及組織文化的影響，因此需要得到高階主管明確的支持，以明確的危機感或是愿景的榮譽感來驅(qū)動員工參與企業(yè)流程再造專案的意愿，員工對于改造的支持與參與往往是企業(yè)流程再造專案成功的保證。(二) 取得共識1. 高層承諾進行高階訪談主要目的是取得高階主管對進行企業(yè)流程再造的共識，因此這段期間除了解高階主管改造需求的原因外，對企業(yè)流程再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點，因為高階主管的全力支持，將是企業(yè)流程再造后續(xù)能否順利推動之關(guān)鍵因素，更重要的是，還必須獲得最高主管的充分支持與授權(quán)，了解高階主管對于專案改造的期望、接受改變的范圍及劇烈程度。一般來說，高階主管的支持可說是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因為改造這個重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。在改造的過程中，高階主管的改造宣言是表示承諾最好的方法，而透過不同的管道加以溝通，持續(xù)表現(xiàn)對于改造的承諾，并提供改造所需的人力與資源，對于員工而言，都是在面對各種困難時的一劑強心針。 另外，員工或經(jīng)理人對于劇烈改變可能產(chǎn)生的抗拒，急需高階主管以其領(lǐng)導能力加以排解，所以高階主管的支持是流程改造的一大成功關(guān)鍵因素。2. 主管共識研討會﹙Workshop﹚因為專案時程常常長達半年以上，為了在專案執(zhí)行過程能夠順暢，取得高階主管的承諾并不夠，還需要中階主管的支持與信賴，例如舉辦一場主管共識研習會在實務上是一個很有效的方法，在一開始就召集主要的參與者一起來凝