【正文】 進(jìn)中扭曲哈默教授雖然于1990年提出了BPR概念，但他并沒有為不同行業(yè)、不同性質(zhì)或者不同階段的企業(yè)提供一種基本業(yè)務(wù)流程重組范例或者重組形式。這種誕生之初就缺乏后續(xù)發(fā)展元素的新生嬰兒先天不足，直接導(dǎo)致了后續(xù)發(fā)展中的不穩(wěn)定性，也直接導(dǎo)致了BPR思想的派生能力是那么的強(qiáng)，所以在短短幾年中，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了很多改變了的思想，每一個思想都為不同類型的企業(yè)在選擇BPR的時候?qū)ふ业搅撕线m的理由：企業(yè)可以根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。這種看似合情合理的解釋無形中進(jìn)一步加大了BPR失敗的概率。說BPR在改進(jìn)中扭曲，看似無情，實際有理有據(jù)。1990年到1995年是BPR在歐美最為鼎盛的時期。90年代末期，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定導(dǎo)致BPR成為美國企業(yè)率先遺棄的對象，另外，驚人的雇員解雇人數(shù)直接導(dǎo)致了BPR進(jìn)一步的失勢。這是結(jié)果，但不是原因。用友軟件股份有限公司的蔣蜀革博士認(rèn)為，BPR本身思想的不成熟，以及追風(fēng)浪潮的推波助瀾導(dǎo)致了國內(nèi)外廠商對BPR的評頭論足以及“百花齊放”。最值得思考的是對BPR原始思想缺乏靈活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接導(dǎo)致BPR違背了最初的軌道。如果說BPR也許可以在失敗中前進(jìn)的話，那么這種扭曲只會讓BPR死無葬身之地。冤屈之死是可悲的！因為BPR成為了錯誤試驗的犧牲品！一種真正適合現(xiàn)代企業(yè)的“后BPR”或者“演變BPR”才是適合穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)階段的良策，更是一種比較實用的辦法。3．孤注一擲的賭徒心態(tài)企業(yè)經(jīng)營處于危機(jī)階段，BPR開始成為眾多企業(yè)老板最后的救命稻草，對BPR思想的淺薄理解直接導(dǎo)致眾多企業(yè)把BPR孤注一擲地作為企業(yè)最后的交易，這種賭棍心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)只會成為雪上加霜的犧牲品，簡單的思維心態(tài)以及后兒童時代的思考方式，冥冥之中尋找的先進(jìn)、根本、徹底以及顯著等革命性的BPR，讓企業(yè)在享受片刻的麻醉快樂之后，清醒之時也是企業(yè)失去生命的時刻：BPR所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)重新設(shè)計、強(qiáng)制性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重組，唯數(shù)字化的成本控制，缺乏人性化的裁員（創(chuàng)始人道歉因素之一），所有的這些在改變并背離企業(yè)原有的文化。實施BPR的一個極其冠冕堂皇的理由是：沒有永遠(yuǎn)存在的真理，一切都需要變革。沒有人會否認(rèn)這個理論的正確，因為它本來就不是專門服務(wù)于BPR的解釋，可是難道能夠忽略這樣一種解釋嗎？如果僅僅為了變革而變革，那么寧肯不變革，或者換這樣一種說法：“不變革的企業(yè)成功的概率會很小，但是錯誤變革的企業(yè)成功的概率會更加小?！笨蛻粜枨蟮淖兓俣瓤梢哉f是變幻莫測，多樣化。個性化的需求都在要求企業(yè)的應(yīng)變能力進(jìn)一步加強(qiáng)?？墒牵y道要把過去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都扔進(jìn)歷史的垃圾堆嗎？用簡單的“根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率”來解釋變革的原因或者說變革的前景未免牽強(qiáng)附會，因為BPR本來就是不成熟的孩子，用孩子來支撐一個瀕臨危境的家境是那么的不現(xiàn)實，也是那么的讓人心寒！當(dāng)賭徒把本該自己深思熟慮的問題不負(fù)責(zé)任地交給一個幼稚的孩子時，他本質(zhì)上已經(jīng)放棄了自己的權(quán)利，那么等待他的只能是失敗。什麼是優(yōu)秀流程?流程是一個非常令人關(guān)心的問題。在我看來，對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來，并使幫助企業(yè)取得優(yōu)秀流程能力的成功咨詢機(jī)構(gòu)凸顯出來?！　∈紫龋瑧?yīng)明確我們對流程究竟是什么應(yīng)有一個正確的理解。 通常一開始我會讓大家思考一個非常簡單的但對于任何企業(yè)來說都是適用的問題。我會用到兩個詞，盡管它們似乎很局限，這兩個詞就是顧客和訂單。當(dāng)你聽到這兩個詞，你會認(rèn)為我在談?wù)撘粋€制造性企業(yè)或一個分銷企業(yè)，其實不然，因為顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；而一個訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁??！　‖F(xiàn)在就是我所要問的問題：在一個典型的組織里，從收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？　　我通常就是拿這么一個問題去問一個組織。我得到的第一個回答往往是：我沒有什么概念。當(dāng)對他們做了些了解后，第二個回答是：噢，上帝，太多了。而當(dāng)對他們再進(jìn)一步了解后，回答是：全部都介入了。結(jié)果是在一個典型的制造企業(yè)里很容易就有15到20個不同的部門介入到滿足一個訂單的事務(wù)中，而且，情形可能會更糟。我知道一家大型的德國化學(xué)制品公司，在那里每個訂單要經(jīng)過32個不同的部門?，F(xiàn)在你會對我說，喂，那又怎樣，誰會關(guān)心這個？20或30個部門，又有什么實質(zhì)分別呢？實際上，這樣會非常好，可以讓每個人都有機(jī)會參與呀。什么是優(yōu)秀的流程？　　　　事實上，中間部門多與少會造成非常大的不同。你知道是對誰大不相同嗎？是對顧客。如果我們到顧客那里說，我們將會滿足你的訂單，你希望怎樣被滿足呢？。我認(rèn)為，顧客將會提出四點要求：　　第一點，顧客要求要快（fast）。他會說我馬上要。為什么呢？因為如果遲緩了，我們就會把巨大的負(fù)擔(dān)施加給顧客： 要么使他因為沒有及時得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔(dān)由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長提前期，或是高庫存，這兩種情況對他都是糟糕的。所以顧客要求要快?！　〉诙c，顧客要求要正確（right）。正確指什么呢？顧客要的是他所訂購的東西，而且按所承諾的時間、商定的地點、好的運送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的。一個完美的訂單才是顧客所需要的。　　第三點，顧客要求要便宜（cheap）。順便指出，這里所講的便宜不是談?wù)摦a(chǎn)品本身，而是指滿足訂單的成本。顧客會對我們說，你不可以少花費些錢來滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？。為什么顧客會關(guān)心我們在滿足他訂單上花多少錢呢？答案當(dāng)然是因為所有的錢都要顧客來支付：要支付產(chǎn)品以及我們在滿足訂單過程中的所有花費。　　所以顧客首先有的三點要求就是：快速、正確和便宜。我又會問企業(yè)，你認(rèn)為顧客的第四點要求是什么？噢，我知道了，是質(zhì)量。沒有錯，但質(zhì)量指的是什么呢？質(zhì)量通常指的是滿足顧客的期望。所以，質(zhì)量并非我所指的四點要求之一。質(zhì)量可以看成是整個要求清單，而我們現(xiàn)在所談?wù)摰氖且鞔_滿足訂單的質(zhì)量意味著什么。那么，顧客的第四點要求究竟是什么？一些人可能會說是服務(wù)。這當(dāng)然也不錯，不過我仍然不知道它所指的是什么。我現(xiàn)在來告訴你們，我認(rèn)為顧客的第四點要求是要容易（easy），Easy to do business with ETDBW，容易與之做生意。這在將來會是一個非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)縮寫詞，雖然讀起來不順口，但的確它是一個好思想！ETDBW，其觀念是什么呢？對于我們以及任何公司來說，我們的顧客很容易與我們做生意是非常重要的。為什么呢？因為我們生活在一個產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富的年代，要區(qū)分兩個競爭者已變得越來越困難，那么你靠什么來競爭呢？可能你會靠價格來競爭，那當(dāng)然是個很好的主意，不過你得扣減你所得到的利潤。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價格而又能降低顧客的采購成本，那么，應(yīng)該如何去做呢？我們很明白，我們的運作方式所造成的負(fù)擔(dān)也就是成本將會施加給我們的顧客，而顧客所發(fā)生的費用正是由于要與我們做生意。與我們做生意越困難，顧客的所花費的時間、精力、金錢就越多，其求購商品的成本就越高。如果我們能簡化滿足訂單的流程，那么顧客的成本就自然會降低。這樣即便我們的產(chǎn)品是一樣的，價格也不低，但我們的競爭優(yōu)勢還是很突出。所以，顧客要的就是容易與之做生意?！　×硗?，顧客會到我們這里說，我希望你接受我的訂單，但一定要用我的零部件命名體系而非你們的體系，我們應(yīng)該說：沒問題。如果顧客又說，我希望你滿足我的訂單的方式要與滿足其他人的有所不同，我們亦應(yīng)該說：沒問題。如果顧客再說，我希望你按我的付款周期而非你的收款周期給我開賬單，我們是不是可以說說：噢，那是財務(wù)上的事 不！我們?nèi)詰?yīng)該說：沒問題?！　∷?，顧客想要的是：快速、正確、便宜和容易。　　流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱　　　　現(xiàn)在的問題是：傳統(tǒng)滿足訂單的方式能夠快速、正確、便宜和容易嗎？回答是不可能。為什么呢？回答很簡單，因為在傳統(tǒng)組織之間存在著的隔墻。當(dāng)訂單錄入完成之后，接著去信用核查部門，可是它沒有很快到達(dá)那里，因為訂單錄入的人完成了這項工作之后，它被擱置著。過后它才慢慢地流向信用核查部門，而當(dāng)它們到達(dá)那里，同樣被按順序放著，并被放到底層，再逐步地移到頂層，到這時，信用核查部門的那個人才把它拿起來，開始處理，他發(fā)現(xiàn)有一個問題或一個錯誤，也可能發(fā)現(xiàn)有一個歧義，沒理解，他該做什么呢？把它送回去，或給訂單錄入的人打個電話弄清楚是怎么回事。糟糕的是，他找我，我不在。他碰到了什么？語音信箱。一天就這樣過去了。如果他留下一個口信，我打回去，可是他又不在。所以，當(dāng)有組織的隔墻存在時，你就會有大量的時間被浪費掉。　　有一個我喜歡的常用公式用來計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？我給個提示，它不是1。通常。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。我知道的一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，％是浪費掉的時間?！　槭裁磿@樣呢？原因就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻?！　∫粋€組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達(dá)和溝通。你和我都有能力做我們所從事的事務(wù)，但是我們沒有互相理解。我說的不是你聽到的，我給你的不是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。無論什么地方只要存在這些故障，就有機(jī)會對系統(tǒng)滋生錯誤。　　最后，能夠容易嗎？想想下面的例子，假設(shè)顧客要求我們以不同于滿足其他人的方式滿足他的訂單。那么誰會介入到計劃、設(shè)計和實施這樣一個顧客化的反應(yīng)中呢？回答是：所有的人。而我們首先要做的事情是什么呢？開個會。但什么時候能開會呢？不知道。因為我們有一個裂成碎片的組織，一項工作要在眾多的部門之間進(jìn)行，其結(jié)果不是快速、正確、便宜和容易，而是緩慢、錯誤、昂貴和死板。　　這里有一個有趣的問題，你會問傳統(tǒng)的管理者，老板，我們該怎么辦呢？我們理應(yīng)快速、正確、便宜和容易，然而結(jié)果確是緩慢、錯誤、昂貴和死板，我們該怎么辦呢？?！　∧阒纻鹘y(tǒng)的管理者會怎么回答嗎？他會說，問題是人，前線的工人。我們慢是因為他們懶惰；我們昂貴是因為多付了報酬給他們；我們老是出錯是因為他們笨拙和他們總是弄錯；我們沒有靈活性是因為他們僵化和不會有所創(chuàng)新。所以傳統(tǒng)的管理者會說什么嗎？噢，我們應(yīng)該對他們做些什么？我們應(yīng)解雇他們；或者我們應(yīng)該控制他們；或者我們應(yīng)該提高他們的能力。我稱這三種策略為：槍斃他們、鞭打他們和培訓(xùn)他們。你也可以組合地運用這些策略，例如你可以槍斃他們，再培訓(xùn)他們；或者反過來?！　栴}是，這根本沒有什么助益。因為我們緩慢、出錯、昂貴和死板的原因并不是人的問題，你培訓(xùn)他們，你替換他們，你控制他們，但卻沒有幫助。問題不出在人那里，問題出在流程那里?！　×鞒淌强缭讲块T的業(yè)務(wù)行程　　　　那么，什么是一個流程呢？我將給你們一個很簡單的定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。這里面并沒有什么大詞匯，但它們都是重要的詞匯。首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。想想滿足訂單流程，有哪一個單獨的活動能靠它自己得到結(jié)果，能得到顧客想要的東西呢？答案是一個都沒有。即使是運送也不能。你會問，為什么運送也不行呢？因為如果沒有其他的東西，就沒有東西可運。你只有包裝后才能運送，只有揀貨后才能包裝，也只有一開始得到訂單后才能揀貨。因此，沒有一個單獨的活動能夠創(chuàng)造價值，只有將所有活動一起放在一個整體框架里進(jìn)行才能創(chuàng)造價值，那就是一個流程。它是一組相互關(guān)聯(lián)的工作或活動，它們一起給顧客創(chuàng)造價值，這就是流程的概念?！　∧憧疾煲幌挛覀儌鹘y(tǒng)的組織，會發(fā)現(xiàn)我們的流程處于一種非常悲哀的狀況：我們傳統(tǒng)的組織是職能型的組織，它們基于一種非常簡單的假設(shè)：你不得不將工作分解到非常小的小塊才能做得有效。那是從工業(yè)革命來的思想。我們拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列的任務(wù)。當(dāng)我們設(shè)計這些任務(wù)時，我們的一個最重要目標(biāo)就是想使這些任務(wù)盡可能的簡單。所以，這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)?！　∪绻易鲆豁椇唵蔚娜蝿?wù)，并且一而再地重復(fù)做它，一段時期后，我可能會非常擅長，也就意味著我會變得有效率，也會做得精確。問題是，一段時期后，業(yè)務(wù)線增加了，就會有太多的工作要我做。那怎么辦呢？沒問題，再雇些其他的人。為什么？因為那工作非常簡單，是一些簡單的任務(wù)。你能雇傭誰呢？任何人。而且不用花費太多的時間和金錢去培訓(xùn)。于是不久，你就有了一大群簡單的人，他們做著相同的簡單任務(wù)。你知道我們稱它叫什么嗎？職能部門，一組重復(fù)地做著相同任務(wù)的人的機(jī)構(gòu)。不過，請記住我們說過他們是簡單的，所以，我們不能信任他們。那我們需要做什么呢？在他們上面放一個監(jiān)督。不過，這監(jiān)督只是比他們稍微不簡單一點，所以我們不得不在監(jiān)督上面再加個經(jīng)理，如此這般下去，這就是傳統(tǒng)的組織。圍繞由簡單的人做簡單的工作而建立起來的職能型組織，有著等級控制層看管著他們。正是這種非常自然形成的組織將我們的流程引入了支離破碎的悲慘狀況。流程能夠適應(yīng)這種組織嗎？不能。因為流程是跨越部門組織的。我們的流程在傳統(tǒng)的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。我們的流程是不可見的，誰能看到它們？我是從事一項任務(wù)的，我能看到這個流程嗎？嗯－嗯，我只看到了我這段。我的老板呢？他能看到整個流程嗎？不，他也只看到了一些。他的老板呢？看到更多一些。那么，最上面的那個人如何呢？他看到了整個流程嗎？不，也差得太遠(yuǎn)。沒有人能夠看到整個流程。實際上，流程沒有一個名分，它不適合于任何地方。我們的流程沒有名份，沒有被管理，不被喜愛，不可見，且被分割。難怪我們有問題，難怪我們不快速、不正確、不便宜和不容易?！　‘?dāng)代組織