【正文】 我國企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，也應(yīng)思考這一問題。 首先選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口 流程管理模式強(qiáng)調(diào)『作對的事情比把事情作對重要』，因此選取正確的流程進(jìn)行改造遠(yuǎn)比在錯(cuò)誤或不相關(guān)的流程進(jìn)行正確的改革還重要。韋爾奇發(fā)動(dòng)了這場任何一家美國大企業(yè)都不曾實(shí)施過的巨大變革，他成了先驅(qū)者和巨大的成功者，事實(shí)上當(dāng)時(shí)沒有人知道該如何稱呼這項(xiàng)舉動(dòng)，但時(shí)至今日我們很清楚，這就是組織再造，就是以流程化的扁平式管理組織取代職能化的層級管理組織。為此，HP的人事管理改革首先著眼于員工求職過程，設(shè)立專門的招聘系統(tǒng)（EMS），由“應(yīng)聘響應(yīng)中心”統(tǒng)一接收申請人的人事材料，經(jīng)過初步處理后，發(fā)往美國各地的HP人事部門，人事信息就可以通過EMS得到共享，并且可以獲得快捷的服務(wù)。國際顧問公司IDC估計(jì)，2002年全球B2B EC市場將達(dá)到美金3,270億美元；Forrester Research更預(yù)測到了2003年，B2B EC將有1萬3700億美元的市場規(guī)模，年復(fù)合平均成長率(CAGR)高達(dá)99%。二、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn) 中國企業(yè)在加入WTO后，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競爭。 通過以上兩者之間的主要特點(diǎn)的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于： 1）、兩種管理模式所關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程下的流程集合，對這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識和重視：BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革。才能有效的提高顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，它是BPR的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)力顧客驅(qū)動(dòng)力。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)：按具體項(xiàng)目組成面向經(jīng)營過程的工作小組,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人,對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況,對外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧客的意見和建議反饋回小組,做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體d美國許多大公司,如IBM公司、美國航空公司、蘋果計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸福》雜志評為全美最富有革新精神的企業(yè),這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視,如)崎重工業(yè)公司,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),它將公司分為150個(gè)事業(yè)部,每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作,總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持。紐曼說:“企業(yè)推行BPR項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的惰性”。利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取o人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程,每個(gè)部門尤如“鐵路警察,各管一段,結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作,并以達(dá)到上級部門滿意為準(zhǔn).“顧客就是上帝那只是營銷人員的信條,企業(yè)的其它員工,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理論”,即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割,把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序,這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作,熟練程度大大提高,同時(shí)對各個(gè)經(jīng)營過程實(shí)施嚴(yán)格控制。但是,到70年代初,美國飛速前進(jìn)的車輪慢了下來,而日本及歐洲各國的企業(yè)卻紛紛崛起,尤其是日本,其產(chǎn)品開始風(fēng)靡全球,很快就躍居為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國,這嚴(yán)重影響了美國在國際市場上的霸主地位。T等紛紛推行BPR,這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。 弊：u更難管理參與流程的各個(gè)員工u個(gè)人的工作范圍更廣、要求更嚴(yán)格，因此：初級員工不再錄用，而產(chǎn)出要求更高因?yàn)楣陀昧松響讯嗉嫉膯T工需要經(jīng)常培訓(xùn)和技能升級，造成壓力和勞動(dòng)力短缺u流程難以實(shí)施，更難成規(guī)模u經(jīng)常變動(dòng)（常與流程有關(guān)）造成低效（如：“現(xiàn)在誰做這事？”）和更大壓力，人人疲于奔命u常要求巨額技術(shù)投資，以替換或重構(gòu)基于職能的系統(tǒng)u為了流程而流程—每人實(shí)施一個(gè)流程—更難工作了。我們要有用平衡的觀點(diǎn)看待職能組織和流程。組織現(xiàn)在明白：以業(yè)務(wù)流程進(jìn)行工作是平常事兒—流程不是口號。重組從你要做的事，變成了要對你做的事，如：“我被重組掉了飯碗”。 米切爾 哈默的文章寫道：“重組革命的槍聲在全世界響起”哈默將重組稱為“反工業(yè)革命其道而行之”，因?yàn)樗磳^于細(xì)分，提倡將任務(wù)整合成協(xié)調(diào)的、可視的流程。人們過于關(guān)注組織內(nèi)單元（分部、部門等等）的目標(biāo)—假定各個(gè)分部和部門業(yè)績好，企業(yè)績效就好。 很多情況下，激勵(lì)機(jī)制帶來了副作用。這些定義提供了回答職能型組織核心問題的重要線索—職能型組織的目標(biāo)是什么？ 職能型組織的缺點(diǎn)通常，健康的組織內(nèi)，員工和部門盡力達(dá)成組織成功，于是員工出色地工作著。有人會(huì)憤憤不平地說，就算不是大多數(shù)，很多白領(lǐng)員工就是靠藍(lán)領(lǐng)提高勞動(dòng)效率過活的，這不對。新的組織必須進(jìn)行勞動(dòng)分工。讓我們從工業(yè)革命之前開始回顧： 工匠時(shí)代十九世紀(jì)中工業(yè)革命開始前，絕大多數(shù)的產(chǎn)品都由工匠生產(chǎn)。上世紀(jì)初的科學(xué)管理革命啟發(fā)人們找尋設(shè)計(jì)制造流程的最好方法，但那是關(guān)注于獨(dú)立的任務(wù)上，而不是改進(jìn)整體端到端的流程。你在你的城墻內(nèi)做你的工作，然后把它放到弩炮里，接著，砰！它飛過高墻到了其他城堡那些不知情的人那里。沒有人能夠看到整個(gè)流程。正是這種非常自然形成的組織將我們的流程引入了支離破碎的悲慘狀況。你能雇傭誰呢？任何人。那是從工業(yè)革命來的思想。首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。所以傳統(tǒng)的管理者會(huì)說什么嗎？噢，我們應(yīng)該對他們做些什么？我們應(yīng)解雇他們；或者我們應(yīng)該控制他們；或者我們應(yīng)該提高他們的能力?！　∽詈螅軌蛉菀讍?？想想下面的例子，假設(shè)顧客要求我們以不同于滿足其他人的方式滿足他的訂單?！　槭裁磿?huì)這樣呢？原因就是存在著組織之間的隔墻?！　∮幸粋€(gè)我喜歡的常用公式用來計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。為什么呢？回答很簡單，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)組織之間存在著的隔墻。如果我們能簡化滿足訂單的流程，那么顧客的成本就自然會(huì)降低。質(zhì)量可以看成是整個(gè)要求清單，而我們現(xiàn)在所談?wù)摰氖且鞔_滿足訂單的質(zhì)量意味著什么?！　〉谌c(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。如果我們到顧客那里說，我們將會(huì)滿足你的訂單，你希望怎樣被滿足呢？。我得到的第一個(gè)回答往往是：我沒有什么概念。什麼是優(yōu)秀流程?流程是一個(gè)非常令人關(guān)心的問題。如果說BPR也許可以在失敗中前進(jìn)的話，那么這種扭曲只會(huì)讓BPR死無葬身之地。這種誕生之初就缺乏后續(xù)發(fā)展元素的新生嬰兒先天不足，直接導(dǎo)致了后續(xù)發(fā)展中的不穩(wěn)定性，也直接導(dǎo)致了BPR思想的派生能力是那么的強(qiáng)，所以在短短幾年中，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了很多改變了的思想，每一個(gè)思想都為不同類型的企業(yè)在選擇BPR的時(shí)候?qū)ふ业搅撕线m的理由：企業(yè)可以根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的BPR。作為新生思想的代表，BPR需要進(jìn)一步的考驗(yàn)，作為BPR管理革命的唯一辦法，這兩個(gè)特性已經(jīng)構(gòu)成了BPR自身所無法克服的缺陷。6．1993年以后的幾年，由于BPR而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)的例子接踵而至，BPR的失敗率攀升至70%以上。哈默在《華爾街日報(bào)》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤。BPR的抽泣客觀地說，從一開始，BPR就以其思想的先進(jìn)性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，為市場服務(wù)。BPR產(chǎn)生的背景BPR的產(chǎn)生，并不僅僅是由于兩位教授的一篇文章或者說一本書而誕生出來這么簡單，隱藏在BPR背后的是深刻的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)以及管理變革背景。其次，是產(chǎn)出的特性，也就是BPR定義中的顯著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定義，可以從定性和定量上來劃分：，意味著BPR追求的不是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、管理效益和資本運(yùn)營的小幅度增加、低層次提升、略有改善或者稍有好轉(zhuǎn)等，而是開展BPR意味著要使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、管理效益、資本運(yùn)營有顯著的增長、極大的飛躍；，BPR 對“顯著性”的具體要求如下：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。錢皮（James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了BPR概念；并且定義如下：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。隨著信息化的熱潮，從媒體的報(bào)道中，從業(yè)人員的言談中，甚至朋友間的茶酒閑談之中，BPR一詞越來越多地出現(xiàn)。BPR的定義BPR是Business Process Reengineering的縮寫。現(xiàn)在基本上已把他們?nèi)还茷锽PR的奠基人。用哈佛商學(xué)院教授邁克爾美國的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，走出低谷。BPR從1990年概念的誕生，短短3年的時(shí)間，到1993年達(dá)到頂峰，在美國幾乎形成一股風(fēng)潮，被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，同時(shí)還波及到日本、德國等其他工業(yè)化國家。下面是從1993年到1995年之間的幾組權(quán)威調(diào)查數(shù)據(jù)以及BPR創(chuàng)始人的行動(dòng)：1．1993年，麥肯錫咨詢公司對20個(gè)BPR項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達(dá)18%以上，只有10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了 BPR所承諾的效果。5．2001年，英國FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對全球600個(gè)BPR項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果是：78%的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，其中甚至有45%的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效益；只有22%的企業(yè)取得了成功。從其誕生到現(xiàn)在，BPR還僅僅局限在初級思想層次，僅僅是在引導(dǎo)企業(yè)界、學(xué)術(shù)界進(jìn)行追隨，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被研究到成為成熟理論的深度，對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深度認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立?？墒堑侥壳盀橹?，對BPR的研究還沒有建立比較規(guī)范成熟的實(shí)施方法，對BPR工具的研究還僅僅局限在IDEF以及ARIS等屈指可數(shù)的幾個(gè)，分析工具也是沒有達(dá)到完全成熟的地步，數(shù)量也是有限。這是結(jié)果，但不是原因?！笨蛻粜枨蟮淖兓俣瓤梢哉f是變幻莫測，多樣化。我會(huì)用到兩個(gè)詞，盡管它們似乎很局限，這兩個(gè)詞就是顧客和訂單?，F(xiàn)在你會(huì)對我說，喂，那又怎樣，誰會(huì)關(guān)心這個(gè)？20或30個(gè)部門，又有什么實(shí)質(zhì)分別呢？實(shí)際上，這樣會(huì)非常好，可以讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參與呀。　　第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。我又會(huì)問企業(yè)，你認(rèn)為顧客的第四點(diǎn)要求是什么？噢，我知道了，是質(zhì)量。為什么呢？因?yàn)槲覀兩钤谝粋€(gè)產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富的年代，要區(qū)分兩個(gè)競爭者已變得越來越困難，那么你靠什么來競爭呢？可能你會(huì)靠價(jià)格來競爭，那當(dāng)然是個(gè)很好的主意，不過你得扣減你所得到的利潤。如果顧客再說，我希望你按我的付款周期而非你的收款周期給我開賬單，我們是不是可以說說：噢，那是財(cái)務(wù)上的事 不！我們?nèi)詰?yīng)該說：沒問題。一天就這樣過去了。我知道的一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ET）？28天。你和我都有能力做我們所從事的事務(wù)，但是我們沒有互相理解?！　∵@里有一個(gè)有趣的問題，你會(huì)問傳統(tǒng)的管理者，老板，我們該怎么辦呢？我們理應(yīng)快速、正確、便宜和容易，然而結(jié)果確是緩慢、錯(cuò)誤、昂貴和死板，我們該怎么辦呢？。問題不出在人那里，問題出在流程那里。因此，沒有一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)能夠創(chuàng)造價(jià)值，只有將所有活動(dòng)一起放在一個(gè)整體框架里進(jìn)行才能創(chuàng)造價(jià)值，那就是一個(gè)流程。問題是，一段時(shí)期后，業(yè)務(wù)線增加了，就會(huì)有太多的工作要我做。那我們需要做什么呢？在他們上面放一個(gè)監(jiān)督。我的老板呢？他能看到整個(gè)流程嗎？不，他也只看到了一些。我們現(xiàn)有的組織是圍繞職能而管理的。本文讓您對業(yè)務(wù)流程的來歷和發(fā)展有一個(gè)清晰地了解。 業(yè)務(wù)流程，或者僅指流程，有一個(gè)特定的含義—“一套完整的端到端的為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)”。對許多今天的產(chǎn)品來說，你得跨越幾個(gè)大陸來審視整個(gè)流程，而在以往，在工匠的車間一角，你就可知悉所有。產(chǎn)品和顧客的日益復(fù)雜使其它如研發(fā)、工程、采購、物流和生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)域的專業(yè)人員需求也多了起來。職能型組織形式如此根深蒂固，多數(shù)人甚至將職能等同于組織，但它們是不等同的。圖1：“實(shí)現(xiàn)訂單”流程的主要步驟取訂單必須收集制造、發(fā)運(yùn)器件和收款的所有信息，即使這會(huì)造成實(shí)現(xiàn)訂單的延遲。沒有人看得到全局，專業(yè)細(xì)分常導(dǎo)致局限性的思維。 進(jìn)入重組：19851993重組的涵義是通過確認(rèn)、再思考和徹底重設(shè)計(jì)端到端的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而使之得到極大改進(jìn)。重組項(xiàng)目的高失敗率盡人皆知。就象很多以前值得一提的管理趨勢一樣，流程驅(qū)動(dòng)在管理界已占居一席之地。咨詢部 編譯 快速吸收新觀念時(shí)，人們常常沒有注意舊觀念的優(yōu)點(diǎn)。每一次，都是以前的進(jìn)步，盡管每種方法都自有利弊。BPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾據(jù)有關(guān)資料報(bào)道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計(jì)劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮?！　　?以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)識到,一個(gè)企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展,就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的管理方法,企業(yè)應(yīng)建立起便于對外部環(huán)境變化作出靈活反應(yīng)的