【正文】 什么呢？質量通常指的是滿足顧客的期望?！　∷?，顧客想要的是：快速、正確、便宜和容易。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作?！　∧阒纻鹘y(tǒng)的管理者會怎么回答嗎？他會說，問題是人，前線的工人。它是一組相互關聯(lián)的工作或活動，它們一起給顧客創(chuàng)造價值，這就是流程的概念。不過，這監(jiān)督只是比他們稍微不簡單一點，所以我們不得不在監(jiān)督上面再加個經理，如此這般下去，這就是傳統(tǒng)的組織。或許對職能劃分你會有許多華麗的比喻說法，但我想把事實告訴你們，正是那些詞匯對我來說就象念天書般難于理解。端到端指流程是廣泛的—它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結果的所有活動。同樣重要的是職業(yè)經理人的出現(xiàn)，他們的職責，正如管理的定義，是“計劃、組織和監(jiān)督”所有活動。必須詳細追蹤制造情況以計算成本、分析流程，但這不是也會造成延遲？收款和發(fā)運為效益考慮，會進行批量處理，但這對客戶和企業(yè)都不好。以流程為中心的組織必須關注整體，看到積累的無效和不合理現(xiàn)象。業(yè)界都有清楚的認識：業(yè)務流程的思維是達成組織績效的根本。以下為不同時代工作方式的利弊： 工匠時代是由一個專家單獨完成絕大部分或全部活動來形成流程，它表明：利：u對每個人來說，客戶是誰、產品或服務是什么、工作目的是什么都很清楚u與客戶的聯(lián)系是單點的u工匠自始至終對整個流程了然于胸u產品和服務響應客戶需求而改變相對容易u沒有專業(yè)人員間的溝通或傳遞錯誤 弊：u工作沒有備份或協(xié)同工作u質量不穩(wěn)定，因為一個人不可能樣樣精通u輸出受到嚴格限制，規(guī)模化十分困難u工作從一項任務傳遞到另一項時基本停頓了u沒有源源不斷的勞動力—經歷長期的學徒時期才能成為工匠 下一時代（工廠和專業(yè)人員時代）看到了勞動分工帶來的進步。人們希望運用這一“新的工業(yè)工程理論來加速企業(yè)自身的發(fā)展,提高企業(yè)的經濟地位和在國際、,美國一躍成為世界頭號強國,是當時各國的物資供應地,國內企業(yè)由此發(fā)展壯大,經濟得到迅速發(fā)展。企業(yè)的經營活動處于這種遲緩的運作狀態(tài)就直接導致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最簡單、最直接的方式來設計企業(yè)經營過程,要面向經營過程設置企業(yè)的組織結構,以實現(xiàn)企業(yè)的重構。樹立顧客至上,。現(xiàn)在國際上最先進的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式： 即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級管理模式轉變?yōu)橐粤鞒虒蚴降谋馄交偷木W絡型組織管理模式。 5）、在職能管理中企業(yè)高層領導絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標，協(xié)調不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標集合就成為企業(yè)的總目標，在這種模式下，高層領導關注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標。低層經理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請，自上而下，層層批復，通過貫穿于公司的整套機構才能完成，互不了解彼此的需要。目前國際上先進的大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)大多體現(xiàn)了現(xiàn)代的流程管理思想（流程管理本身就源于軟件工程），因此企業(yè)借助MIS或ERP系統(tǒng)實施的機會同時對企業(yè)進行全面的流程再造，徹底轉變企業(yè)的管理模式，不但實現(xiàn)了企業(yè)管理的創(chuàng)新，而且還可以保證系統(tǒng)實施的成功，可以達到事半功倍的效果。在當今大多數(shù)企業(yè)中，沒有一個人對企業(yè)全過程負責。三、如何推進企業(yè)管理模式向流程化改進 轉變觀念，改造企業(yè)文化 新流程的規(guī)劃設計與實踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關鍵因素是人，人的思維模式(Mindset)決定了對于新流程的設計品質，導入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設計與執(zhí)行工作應建立在一個良好的企業(yè)文化及價值觀之上，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進行各項流程再造與改善， 若不改造企業(yè)文化，則改造工作非常容易失敗，即使成功，改造的成果也會因為不受組織成員的認同而沒有辦法維持。 面臨電子化的競爭環(huán)境，與過去相比企業(yè)流程再造不再只著重于簡單的計算機化，必須付出更多資源及人力投注于業(yè)務流程再造的工作。 2）、職能管理一般缺少時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量且標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。在過程的變化過程中，必須使信息技術、人力資源與組織管理有效協(xié)調，才能有效地促使BPR成功實施。營造適宜的企業(yè)文化氛圍,是企業(yè)實施上述重構的保障. 先進的制造技術、管理模式日臻完善,是一種能高效率、高質量地進行多品種、中小批量生產的自動化可變加工系統(tǒng),利用它生產產品可以快速響應市場變化,如精良生產、準時制造和全面質量管理等,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負責、增值第一和質量第一的原則,企業(yè)在實施BPR時,可以創(chuàng)造性地采用這些原則,使重構活動開展得更好. ,員工工作的積極性和主動性高于以往,不再滿足從事單調、簡單的工作,而是希望承擔一定的責任,有一定的權力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。這兩種理論在20世紀被兩大汽車巨人發(fā)展,亨利漢默與咨詢專家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企業(yè)重構一經營管理革命的宣言書》。每個時代人們組織工作的方式都不同，工匠時代，工作由能工巧匠組織，他一人完成整個流程。事實上，有些企業(yè)甚至禁止用它。 當工作和交易通過分散的流程進行時，員工和部門之間的工作傳遞造成延遲、錯誤和不必要的費用。首先，如果你不見全貌就優(yōu)化流程，你會不經意地造成壞的結果。斯密詳細講述了針如何由不同的工人制造，每人負責某一項任務，分類工作使人均產針量極大提高，針于是落入了尋常百姓家。九十年代中期，業(yè)務流程重組激起了人們極大的興趣，但是，很快，它從“靈丹妙藥”變成了“眾矢之的”。我們的流程沒有名份，沒有被管理，不被喜愛，不可見，且被分割。于是不久，你就有了一大群簡單的人，他們做著相同的簡單任務。即使是運送也不能。而我們首先要做的事情是什么呢？開個會。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？我給個提示，它不是1。所以，顧客要的就是容易與之做生意。顧客會對我們說，你不可以少花費些錢來滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？。而當對他們再進一步了解后，回答是：全部都介入了。3．孤注一擲的賭徒心態(tài)企業(yè)經營處于危機階段，BPR開始成為眾多企業(yè)老板最后的救命稻草，對BPR思想的淺薄理解直接導致眾多企業(yè)把BPR孤注一擲地作為企業(yè)最后的交易，這種賭棍心態(tài)直接導致了企業(yè)只會成為雪上加霜的犧牲品，簡單的思維心態(tài)以及后兒童時代的思考方式，冥冥之中尋找的先進、根本、徹底以及顯著等革命性的BPR，讓企業(yè)在享受片刻的麻醉快樂之后，清醒之時也是企業(yè)失去生命的時刻：BPR所導致的業(yè)務重新設計、強制性的組織結構調整重組，唯數(shù)字化的成本控制，缺乏人性化的裁員（創(chuàng)始人道歉因素之一），所有的這些在改變并背離企業(yè)原有的文化。從前面調查的數(shù)據種可以看出，BPR失敗的比例是70%。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達文波特則為Fast Company雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。反思的結果，是必須對自身的結構也進行一次大手術。BPR也需要滿足顧客價值的最大化，充分實現(xiàn)從以產品為中心過渡到以客戶為中心的管理思想上來；2．競爭(Competition)：競爭是現(xiàn)代企業(yè)面臨的生存環(huán)境之一，并且這種特點變得更加殘酷，更加扣人心弦，所以各種新型管理模式層出不窮；為應對競爭激烈的市場，企業(yè)開始去尋找各種應對的辦法，在冥冥之中，BPR是否真的是一劑萬能妙藥，難道內部流程的重組就可以應對外部的競爭，關起門來“修身養(yǎng)性”是否可以解決一切問題？但無論如何，能夠要求企業(yè)正視競爭已經是BPR的一大進步；3．變化(Change)：用瞬息萬變來形容現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化一點都不為過，瞬間即逝的機會也是企業(yè)領導或者決策層極其頭疼的事情。 正如中國的很多事和人一樣，BPR也被賦予越來越神奇的色彩，使得這樣一個普通的管理學概念卻要承載很多本不屬于它的額外的內容。另外，對BPR做出重要貢獻的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯美國企業(yè)紛紛轉變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢；②對于供應的產品，很多企業(yè)體現(xiàn)了人性化的一面，對市場進行細分，針對細分用戶市場進行產品的研發(fā)，表達了客戶就是上帝的心聲；③觀念的改變，產品的改變離不開企業(yè)內部管理方面的改變，需要企業(yè)內部具備嚴格的管理基礎，需要企業(yè)內部進行變革來配合企業(yè)市場觀念的變革以及產品的推陳出新，否則，沒有合適的管理體系和縝密的管理流程，一切只是空談。T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。從這點可以看出BPR所體現(xiàn)的管理思維是非常理性化的（Rationality），而實際上并非所有的企業(yè)流程都是如此理想化，很多企業(yè)也不能承擔“鳳凰涅磐”式的變革。1990年到1995年是BPR在歐美最為鼎盛的時期?！　∈紫?，應明確我們對流程究竟是什么應有一個正確的理解。為什么呢？因為如果遲緩了，我們就會把巨大的負擔施加給顧客： 要么使他因為沒有及時得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長提前期，或是高庫存，這兩種情況對他都是糟糕的。我現(xiàn)在來告訴你們，我認為顧客的第四點要求是要容易（easy），Easy to do business with ETDBW，容易與之做生意。糟糕的是，他找我，我不在。　　一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地?！　栴}是，這根本沒有什么助益。所以，這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。我們的流程在傳統(tǒng)的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。 用平衡的觀點看流程按：對中國企業(yè)來說，業(yè)務流程是一個熟悉而又模糊的概念。事實上，一人常常完成整個流程—不僅僅生產產品，還包括市場、銷售、設計和服務。職能型組織很少引起異議，于是這種組織結構成為二十世紀企業(yè)的主流。歸納起來，不外乎以下三點： 高端流程變得十分片面而不可見，因此既衡量不到也改進不了。職能型組織中，大量工人成為朽木、沒有為企業(yè)增值，這是真的嗎？將工作外包真能減少總體工作量或成本嗎？流程的陰暗面出現(xiàn)時，這類問題不締于給了重組當頭一棒。今天的組織既不象工匠時代一人完成整個流程，也不象工廠和專業(yè)人員時代看不到流程；今天的組織一邊吸收業(yè)務流程思想的優(yōu)點，一邊改變重組時期風卷殘云式的做法，在現(xiàn)有流程的基礎上，持續(xù)不斷地優(yōu)化，事實證明：業(yè)務流程優(yōu)化正在并將為二十一世紀的組織發(fā)展貢獻越來越大的力量。揚長而避短，總結前人經驗教訓，使應時代而生的業(yè)務流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務于組織的管理?！　≡谌蚧袌鲋?三種因素,即顧客、變革和競爭,又簡稱3C的因素,使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴峻(20〕:顧客(Customer)多樣性：市場的主導權已轉入顧客手中,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場,怎樣使顧客滿意,就成為企業(yè)的奮斗目標和一切工作的歸宿。當今,在執(zhí)行任務時,各部門都從本部門的實際利益出發(fā),這就不可避免地存在本位主義和相互推讀現(xiàn)象,這些都是不增值的環(huán)節(jié),也造成了經營過程運作成本高. 員工技能單一,適應性差。國外許多大企業(yè)在實施BPR時,都非常重視信息技術的作用,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術和組織存儲系統(tǒng)重構產品報價過程,使產品定價更及時、合理,更具有競爭力,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網絡和與供應商聯(lián)絡的通信網絡,從而大大增強了公司的整體實力。目前公認的定義是：對經營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產品質量、服務和運作速度關鍵部分上取得顯著提高以適應市場需求。傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認為流程的這種分散正是企業(yè)績效產生問題的根源，只有把全部流程當做整體對待并進行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績，因此，流程管理強調以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業(yè)務流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。 以上這些挑戰(zhàn)對每一個對企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應對這一來自全方位的挑戰(zhàn)？僅作局部的變更或應對是無濟于事的，面對這種挑戰(zhàn)只有一個辦法：全面的管理更新。根據HP人事副總裁稱，僅人員一項的減少，每年就為公司節(jié)省約5000萬美元，同時大大提高了服務質量，顯示了明快、高效的工作作風。企業(yè)過程再造（BPR）對我國企業(yè)組織的影響當前，面臨競爭日益激烈的國際國內市場，我國不少企業(yè)的管理者都希望通過精簡到足以適應任何競爭價格的組織機構，保持產品和服務在技術上領先的創(chuàng)新精神以及為用戶提供最好的產品和服務，來更加靈活地適應多變的市場環(huán)境。但另一方面我國有些企業(yè)卻是臃腫、笨拙、刻板、遲鈍、毫無競爭力和創(chuàng)造力、低效率以及輕視用戶需求和放任虧損。韋爾奇自己在1993年召開的股東年會上闡述他去除藩籬的想法：通用能夠表現(xiàn)的如此突出，并不是由于我們管理的好，而是由于管理的少。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產業(yè)間也正進行著商流、信息流、物流與資金流的整合。因此任何策略遠景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到流程, 所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經營業(yè)績的對象，以流程導向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織?！≡谄髽I(yè)經營過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對未來過程應該如何運作以及運作程度的具體描述。福特汽車公司財務會計部采用公共數(shù)據庫和網絡技術重構付款過程,使該部員工由原來的500人精減為125人。以上幾個問題嚴重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論,借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者. 　二、企業(yè)經營過程重構理論出現(xiàn)的必然性　　　 BPR理論為什么會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經濟的發(fā)展,社會環(huán)境的變化,科學技術的進步,新技術、新方法的推廣應用以及人的素質的大幅度提高所分不開的,其主要原