【文章內(nèi)容簡介】 更多核心技術(shù)競爭優(yōu)勢，向以技術(shù)密集型為主的高端裝備制造業(yè)之路邁進(jìn)。電力企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造2015/12/25 來源：互聯(lián)網(wǎng) 作者：佚名 以某電網(wǎng)公司為例，其在業(yè)務(wù)流程、組織定位和支撐體系等方面還存在著職能定位不清、跨部門跨線條流程協(xié)調(diào)不足、基層單位流程與總部流程體系脫節(jié)等問題。 目電力行業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性變革勢在必行：在發(fā)展理念上，電力企業(yè)必須重建“以客戶為中心”的核心價(jià)值；在發(fā)展模式上，必須走低碳之路，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這兩大變革對電力企業(yè)的發(fā)展提出了兩大新的要求：一是提高供電可靠性，二是實(shí)施能源變革。而這兩大新要求又將從管理思想、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式等方面給電力企業(yè)帶來根本性的變化。電力企業(yè)從傳統(tǒng)模式沿襲下來的業(yè)務(wù)流程，已經(jīng)無法適應(yīng)深刻的經(jīng)營環(huán)境變化要求，必須進(jìn)行流程再造。 以某電網(wǎng)公司為例，其在業(yè)務(wù)流程、組織定位和支撐體系等方面還存在著職能定位不清、跨部門跨線條流程協(xié)調(diào)不足、基層單位流程與總部流程體系脫節(jié)等問題。因此，他們把全公司層面（省公司總部及下屬21個(gè)地市供電局等基層單位）的業(yè)務(wù)流程再造作為了“創(chuàng)先”工作的重中之重，希望能夠通過對核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與再造，建立起全公司統(tǒng)一、科學(xué)的流程體系，從而提高組織績效，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過近一年的流程再造工作，目前該電網(wǎng)公司已經(jīng)取得了階段性成果，筆者作為該項(xiàng)工作的直接參與者，經(jīng)歷了該公司在業(yè)務(wù)流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困難，現(xiàn)將他們的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)如下：一、在流程再造工作的組織方面，該公司不僅成立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理組織，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理者都參與到流程再造工作的領(lǐng)導(dǎo)與組織中來，而且建立了定期的匯報(bào)溝通機(jī)制。 成立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理組織 圖1：流程管理組織結(jié)構(gòu)圖 該電網(wǎng)公司在業(yè)務(wù)流程再造工作啟動(dòng)之初，就成立了流程再造領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組及九大專業(yè)小組三個(gè)專門組織機(jī)構(gòu)，其中領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)總體策劃與工作指導(dǎo)及方案審定等；工作小組負(fù)責(zé)制定整體工作方案，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)專業(yè)組工作的推進(jìn)；九大專業(yè)小組負(fù)責(zé)制定、實(shí)施本專業(yè)的工作方案，牽頭開展模板提煉與制定工作，并指導(dǎo)、檢查督促和幫助基層單位開展實(shí)施工作。 通過成立三級組織，各項(xiàng)具體的工作就有了專門的負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)與第一負(fù)責(zé)人及聯(lián)絡(luò)人。當(dāng)流程再造進(jìn)入到模板的推廣與實(shí)施階段時(shí)，其作用就顯得尤為突出。由于每個(gè)地市局、供電所等基層單位的實(shí)際情況不一樣，比如有的流程在基層單位就沒有對應(yīng)的部門來負(fù)責(zé)，當(dāng)他們遇到這些問題時(shí)，可以直接與省公司流程專業(yè)組負(fù)責(zé)人聯(lián)系尋求幫助與指導(dǎo)。 建立定期溝通匯報(bào)機(jī)制 在以上三級機(jī)構(gòu)的組織和領(lǐng)導(dǎo)下，流程再造工作形成了定期的溝通與匯報(bào)機(jī)制，例如各專業(yè)小組組員每周召開工作小組代表會(huì)議，匯報(bào)各小組進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)相關(guān)問題。各專業(yè)小組組長每半月召開工作小組會(huì)議，而且在每月的辦公例會(huì)上，辦公室作為總體牽頭部門要對流程再造工作作全面匯報(bào)。同時(shí)，工作小組每周要出一期工作簡報(bào)，并報(bào)送公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)組正副組長。通過這種定期溝通匯報(bào)機(jī)制，各專業(yè)小組可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、總結(jié)問題，而且不同的專業(yè)小組之間有了經(jīng)驗(yàn)交流的機(jī)會(huì)。二、在業(yè)務(wù)診斷與能力設(shè)計(jì)階段，不僅吸取了國內(nèi)外流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)和普遍原則，而且由于本次流程再造工作屬于公司創(chuàng)先方案的重要組成部分，公司首先針對創(chuàng)先方案和關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行了資料的搜集與分析，使得診斷與能力設(shè)計(jì)符合高績效電力行業(yè)對業(yè)務(wù)流程的要求。 搭建企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu) 該公司在咨詢公司的協(xié)助下，從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)出發(fā)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立了一套統(tǒng)一、涵蓋所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程架構(gòu)，這對于打破流程的孤化，建立流程的銜接體系，為構(gòu)建端到端的流程體系奠定了基礎(chǔ)。如圖2所示，在流程再造過程中，新建流程102個(gè)，優(yōu)化385個(gè)，保留83個(gè)，一共設(shè)計(jì)了570個(gè)流程，而且該流程關(guān)系總圖清晰的表明了公司九大專業(yè)小組業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，可以說通過業(yè)務(wù)流程架構(gòu)的搭建，流程分類及分層體系更加清晰地展現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)務(wù)分類、層次和邏輯。 能力設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化等工作和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控相結(jié)合 業(yè)務(wù)流程再造確實(shí)能夠給公司的管理領(lǐng)域帶來一場深刻革命，能夠提高企業(yè)的管理水平與市場競爭力，但同時(shí)也具有很高的風(fēng)險(xiǎn)性，如何在流程優(yōu)化的過程中規(guī)避與降低風(fēng)險(xiǎn)，也是流程工作者應(yīng)當(dāng)考慮的問題。因此，在能力設(shè)計(jì)與流程優(yōu)化中，該公司將流程再造與創(chuàng)先工作中的內(nèi)控體系創(chuàng)先緊密結(jié)合起來，使得流程再造的成果符合風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的要求。首先，流程再造工作小組在業(yè)務(wù)訪談與現(xiàn)狀診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了未來的業(yè)務(wù)能力框架與相關(guān)定義，并且確定了支撐這些業(yè)務(wù)能力實(shí)現(xiàn)的流程清單以及各個(gè)具體流程的初步模板。然后流程再造小組將這些初步模板提交給內(nèi)控體系工作小組，由他們從風(fēng)險(xiǎn)管控的角度提出569項(xiàng)修改意見和風(fēng)險(xiǎn)管控事項(xiàng)，并反饋回流程再造工作小組。流程再造工作小組再根據(jù)這569個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控事項(xiàng)，逐一落實(shí)，形成新的流程模板。如此反復(fù)溝通與反饋，直到最后能夠通過內(nèi)控體系工作小組的風(fēng)險(xiǎn)管控審核為止。通過兩個(gè)獨(dú)立小組的反復(fù)溝通，公司確保了流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)控制兩者之間的平衡。 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)與指標(biāo)體系的構(gòu)建相結(jié)合 流程優(yōu)化涉及的是整個(gè)企業(yè)以及反映組織靈活性、顧客滿意度、長期發(fā)展前景等企業(yè)的促進(jìn)價(jià)值增長的因素，因此，必須建立可衡量的考核指標(biāo)來保證流程再造工作的持續(xù)進(jìn)行。同與內(nèi)控體系小組合作一樣，流程再造小組在工作中同樣和指標(biāo)體系小組合作，將涉及到指標(biāo)體系的流程與指標(biāo)體系工作組溝通，使得流程指標(biāo)切合到公司新的指標(biāo)體系中去。三、在流程模板推廣與實(shí)施階段，將宣貫培訓(xùn)與其他配套工作結(jié)合起來，而且根據(jù)流程實(shí)施的難以程度制定了分步實(shí)施計(jì)劃。 宣貫培訓(xùn)與制度修編、系統(tǒng)建設(shè)三項(xiàng)工作同步推行 流程模板確立后，各專業(yè)小組牽頭負(fù)責(zé)本方向流程的宣貫與培訓(xùn)工作，采用現(xiàn)場集中培訓(xùn)、遠(yuǎn)程答疑與支持等方式，將流程模板在省公司層面和21個(gè)地市局進(jìn)行宣貫。在流程固化之后，各專業(yè)小組還要負(fù)責(zé)做好流程日常的維護(hù)、監(jiān)控和優(yōu)化等工作，形成常態(tài)的工作機(jī)制。 在流程模板下發(fā)與宣貫的同時(shí)，各專業(yè)小組還要負(fù)責(zé)與流程相對應(yīng)的制度體系的建設(shè)和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根據(jù)流程模板對制度進(jìn)行修改和編制，使得制度系統(tǒng)與新的流程體系相符合。 流程的“上下貫通左右協(xié)同”離不開信息系統(tǒng)的支持，因此，在各專業(yè)小組提出系統(tǒng)需求的基礎(chǔ)上，信息部牽頭組織了系統(tǒng)建設(shè)工作，使得流程的運(yùn)行更加暢通和高效。 全面貫徹執(zhí)行，先固化后優(yōu)化 如前所言，本次流程再造工作是全省公司范圍內(nèi)的，由于各個(gè)基層單位可能有不同的客觀條件，流程在執(zhí)行與細(xì)化過程中難免會(huì)遇到困難。因此，省公司明確提出“全面貫徹執(zhí)行，先固化后優(yōu)化”的要求，規(guī)定切實(shí)按照流程明確的步驟、環(huán)節(jié)和要求執(zhí)行。執(zhí)行過程中遇到困難的，如果是主觀原因，必須轉(zhuǎn)變思確觀念、改變自己的工作方式方法，滿足新流程要求。如果是客觀原因的，則要履行審批手續(xù)，說清楚原因，制定好解決方法和完成期限，由上級對口部門來審批。 而且，流程的固化不能等到達(dá)到最完美的時(shí)候才推廣應(yīng)用，那只是理想的做法，并不切合實(shí)際。有的流程是需要實(shí)踐來檢驗(yàn)的，也就是說要通過實(shí)際運(yùn)用后才能夠發(fā)現(xiàn)其優(yōu)劣和需要改進(jìn)的地方。公司規(guī)定必須先固化下來，也即待這套流程應(yīng)用一段時(shí)間后，各專業(yè)部門再根據(jù)各單位提出的意見建議去優(yōu)化完善。 分階段分步實(shí)施