【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 注流程的最終結(jié)果。47顧客導(dǎo)向的原則w 企業(yè)存在的理由是為顧客提供價(jià)值，任何流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施都必須以為顧客提供價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)；? 關(guān)注流程結(jié)果：流程創(chuàng)造價(jià)值，流程結(jié)果體現(xiàn)價(jià)值；? 流程的形式與過程并不重要，與顧客無關(guān)，工作應(yīng)以結(jié)果為中心，而不僅僅是單個(gè)工序的完成；w 現(xiàn)實(shí)生活中的企業(yè)目標(biāo)是多元化的，盡管使顧客滿意始終是企業(yè)首要目標(biāo)之一，但也可能企業(yè)會(huì)有更重要的其他目標(biāo)，因此這里要兼顧其他目標(biāo)? 提供就業(yè)機(jī)會(huì)? 使企業(yè)員工滿意48業(yè)務(wù)流程再造方法業(yè)務(wù)流程再造（ BPR）是一種不斷改進(jìn)的哲理，它以利用信息技術(shù)、重新設(shè)計(jì)組織業(yè)務(wù)流程為手段，以著眼于顧客利益、流程增值最大化為目標(biāo)，通過重新設(shè)計(jì)組織運(yùn)作流程來改善組織的績(jī)效，最大限度地提升提供附加價(jià)值活動(dòng)的效率，并盡量減少不提供附加價(jià)值活動(dòng)的消耗。49全新設(shè)計(jì)法w 全新設(shè)計(jì)法從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程，其驅(qū)動(dòng)因素主要是由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化或者客戶價(jià)值的重新定義。w 這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式，w 由于新設(shè)計(jì)從目標(biāo)開始，因此提供了績(jī)效飛躍的可能性。其缺點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)所要求的組織變革相當(dāng)困難，且風(fēng)險(xiǎn)高，對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)干擾大。50全新設(shè)計(jì)法特征w 戰(zhàn)略與全局性：能提供獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略流程，需要深刻變革和建立獨(dú)特的業(yè)務(wù)系統(tǒng)w 涉及范圍廣：通常包括多個(gè)部門和分支機(jī)構(gòu)；w 回避現(xiàn)有流程：因?yàn)樗獜氐兹〈F(xiàn)有的流程。w 同步性：多個(gè)流程的同時(shí)再造加大實(shí)施難度，各個(gè)流程相互聯(lián)系加大再造難度；w 風(fēng)險(xiǎn)大：需要高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定支持，并從最容易取得效果的流程開始。w 深層困難在于人：對(duì)于一個(gè)現(xiàn)有企業(yè)改造的最佳選擇是用新方式組建一個(gè)新單位，比改造一個(gè)歷史、傳統(tǒng)深厚的組織來得容易。51漸進(jìn)式再造法w 漸進(jìn)式再造法通過對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有流程不合理處進(jìn)行改進(jìn)，它是一種 “無創(chuàng)傷性再設(shè)計(jì) ”，? 在一個(gè)已有管理架構(gòu)中實(shí)現(xiàn)工作流程合理化和業(yè)務(wù)活動(dòng)自動(dòng)化? 在現(xiàn)有組織框架不變的前提下引進(jìn)信息技術(shù)，w 這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于改變可以逐漸積累實(shí)現(xiàn)，能夠迅速取得成效，并降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)正常運(yùn)營(yíng)干擾小。w 缺點(diǎn)是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，創(chuàng)新流程的實(shí)現(xiàn)較為困難。 52漸進(jìn)式再造法 特征w 戰(zhàn)術(shù)性與局部性：對(duì)小的局部進(jìn)行分析，運(yùn)作層面上的改進(jìn)；w 涉及范圍窄：可能只在一個(gè)部門中進(jìn)行w 對(duì)現(xiàn)有流程的依賴：要求對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，并對(duì)其進(jìn)行分析和改進(jìn)； w 相對(duì)獨(dú)立：會(huì)分別進(jìn)行、互不干擾；w 風(fēng)險(xiǎn)小：容易實(shí)施，成果的機(jī)率高；w 需要進(jìn)行較高層次的系統(tǒng)分析；w 對(duì)已有信息系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)；w 不要求企業(yè)整體范圍的文化轉(zhuǎn)變；53根本性變革與連續(xù)改進(jìn)w BPR考慮組織的根本變革問題? 重新考慮工作流程的根本原理；? 刪除不增加附加價(jià)值的活動(dòng)；? 績(jī)效的大幅度提高；w 屢屢失敗的案例使人們重新審視這一目標(biāo)? BPR效果是由組織各部分流程的小的改進(jìn)匯集來的，根本性變革本身也是連續(xù)改進(jìn)的集合；? BPR改進(jìn)的潛力是與流程涉及的范圍和廣度相關(guān)的。? 連續(xù)改進(jìn)策略比激進(jìn)的全面變革更有效；54BPR的實(shí)施方法w 美國管理學(xué)者基于對(duì) 25種流程再造方法的分析和研究，通過調(diào)查 33家咨詢公司實(shí)施 BPR的實(shí)際情況，歸納了流程再造成功案例的共同經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套綜合的流程再造的系統(tǒng)方法框架，即 “SA”（ StageActivity）結(jié)構(gòu)框架。w SA框架將 BPR分為 6個(gè)階段，開展 21項(xiàng)活動(dòng)。 55BPR的六階段S1： 構(gòu)想 ，戰(zhàn)略決策階段與建立 “宏觀模型 ”階段，重新考慮企業(yè)戰(zhàn)略方向，并勾畫企業(yè)未來的藍(lán)圖。S2： 啟動(dòng) ，為再造計(jì)劃階段，要精心籌備再造工程，成立再造小組，為變革創(chuàng)造必要條件。S3： 診斷 ，問題診斷階段，分析現(xiàn)有流程，找出問題；S4： 重新設(shè)計(jì) ，流程再造設(shè)計(jì)與創(chuàng)新階段，包括人力資源、組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)設(shè)計(jì)；S5： 重新構(gòu)建 ，流程再造階段，要求對(duì)流程做出關(guān)鍵性的改造，把新流程與組織形式結(jié)合起來；S6： 評(píng)價(jià) ，不斷改進(jìn)階段，總結(jié)評(píng)估再造結(jié)果，以保持并不斷改進(jìn)已恢復(fù)活力的企業(yè)流程。 56六個(gè)階段和二十一項(xiàng)活動(dòng)57BPR技術(shù)簡(jiǎn)介w 流程再造是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及多種學(xué)科門類，也是集 20世紀(jì) 90年代各種先進(jìn)的管理思想之大成。因此，為了解決 BPR各種活動(dòng)的定義、識(shí)別、分析、處理等，需要各種技術(shù)和工具的支持。w 據(jù)有關(guān)研究報(bào)道，常用的 BPR技術(shù)達(dá) 71種之多。根據(jù)其應(yīng)用目的不同， 71種技術(shù)可以歸并為 11大類，分別解決企業(yè)規(guī)劃、流程獲取和建模等 11個(gè)方面的問題。58BPR技術(shù)簡(jiǎn)介59BPR技術(shù)的應(yīng)用選擇w SA框架提供了確實(shí)可行的參考方法，具體方法的選擇還要視項(xiàng)目的主要特征而定， BPR的特征表現(xiàn)在四個(gè)方面：? 對(duì)客戶的關(guān)注程度；? 流程的結(jié)構(gòu)化程度；? 信息技術(shù)的應(yīng)用程度；? 流程再造的徹底程度。w 根據(jù)上述特征和實(shí)施者對(duì)技術(shù)的熟悉程度挑選出合適的 BPR技術(shù)。 60流程再造的實(shí)施管理61BPR項(xiàng)目的工作步驟現(xiàn)狀描述階段現(xiàn)狀描述階段企業(yè)定位 / 確定項(xiàng)目具體目標(biāo)進(jìn)行初步影響分析現(xiàn)有流程和問題描述 重新設(shè)計(jì)階段重新設(shè)計(jì)階段分析流程界定新的流程備選方案評(píng)估各方案需要付出的代價(jià)和收益選取最相宜的方案方案實(shí)施準(zhǔn)備重組實(shí)施階段重組實(shí)施階段62BPR項(xiàng)目常因?qū)嵤┎划?dāng)造成失敗基礎(chǔ)不牢? 確保與信息系統(tǒng)相關(guān)的各項(xiàng)舉 措具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和良好的支 持系統(tǒng)至關(guān)重要? 實(shí)施項(xiàng)目應(yīng)得到企業(yè)高層和 IT 部門以外的支持不現(xiàn)實(shí)的期望? 通常購買了信息系統(tǒng)都會(huì)對(duì)實(shí) 施和業(yè)務(wù)改善的效果抱不現(xiàn)實(shí) 的期望，特別是在相應(yīng)的流程、 組織、企業(yè)文化等未能配合的 情況下資源不足? 對(duì)客戶化和實(shí)施信息系統(tǒng)所 需內(nèi)外部資源往往估計(jì)過低， 包括所需資源的種類和數(shù)量? 接受現(xiàn)狀、缺乏變革意愿、過 分關(guān)注當(dāng)前情況都可能造成巨 額超支或無法達(dá)到預(yù)期目的缺乏充分的培訓(xùn) ?對(duì)最終用戶進(jìn)行徹底、詳細(xì)的 培訓(xùn)的重要性往往被忽視? 缺乏培訓(xùn)的員工應(yīng)用信息系統(tǒng) 的功能通常不超過 50%63把握員工對(duì)變革的反應(yīng)十分重要士氣時(shí)間高期望值放棄點(diǎn)士氣上升有變革控制活動(dòng)無變革控制活動(dòng)較好的結(jié)果項(xiàng)目失敗64企業(yè)的變革管理w 企業(yè)變革是指企業(yè)作為整體由一個(gè)狀態(tài)發(fā)展到另一個(gè)狀態(tài)的一切運(yùn)作；w 企業(yè)穩(wěn)定是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的，從某種意義上說，管理藝術(shù)是管理變化的藝術(shù)w 企業(yè)變革的推動(dòng)力量：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和環(huán)境的變化? 競(jìng)爭(zhēng)壓力 精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)、過程? 引入新技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性? 社會(huì)進(jìn)步 民主、平等、參與性對(duì)組織的新要求? 公司形象 外部特征、價(jià)值觀、行為模式65變化過程模型66變化模型w解凍 : 創(chuàng)造變革的動(dòng)機(jī)? 對(duì)現(xiàn)狀的不滿意或不認(rèn)同? 對(duì)問題的焦慮與愧疚? 心理上的安全感w變化 : 創(chuàng)造新的信仰、價(jià)值觀和行為? 搜索、辯識(shí)、模仿與試驗(yàn)w再凍結(jié) : 使變化的結(jié)果穩(wěn)定化? 企業(yè)文化與制度的建立67解凍的必要條件w 生存壓力：變化對(duì)象感到如果不通過學(xué)習(xí)一些新東西改變目前狀況，他們將會(huì)失去目前的地位或身份； ? 通過不認(rèn)同的信息傳遞這種壓力w 學(xué)習(xí)壓力 ：學(xué)習(xí)過程中出現(xiàn)的各種壓力? 面對(duì)新知識(shí)的不自信，是否能夠?qū)W會(huì)新知識(shí)的擔(dān)心；? 失去小組成員資格或身份的擔(dān)心；w 只有當(dāng) 生存壓力大于學(xué)習(xí)壓力生存壓力大于學(xué)習(xí)壓力 時(shí)變化才會(huì)發(fā)生? 增加生存壓力并不能減少變化阻力? 最好的解決方案是通過使變化對(duì)象感到心理安全來減少他們的學(xué)習(xí)壓力68變化管理的即興模型w 三種類型變化：? 可預(yù)見的變化：計(jì)劃中的變化，變化結(jié)果與計(jì)劃出入不大；? 應(yīng)急變化：組織內(nèi)部、外部環(huán)境突然變化所引起的組織變化，事前組織沒有計(jì)劃，對(duì)變化的結(jié)果也無預(yù)期；? 基于機(jī)會(huì)的變化：雖然不是預(yù)期的變化，但組織是主動(dòng)的，有目的底實(shí)施變化，以應(yīng)對(duì)突然出現(xiàn)的機(jī)會(huì)；w 在組織變化過程中三種變化交替出現(xiàn)69變化管理中的三種角色w 變化戰(zhàn)略家：建立變化的基礎(chǔ)和宏圖，推動(dòng)組織邁出變化的第一步（ CEO，咨詢顧問）w 變化實(shí)施者：變化的執(zhí)行者，設(shè)計(jì)達(dá)到變化目標(biāo)的實(shí)際步驟（中層經(jīng)理）w 變化接受者：是否能適應(yīng)變化，并根據(jù)他們對(duì)變化的接受程度決定變化成功的程度以及可持續(xù)性（一般員工）；w 三種角色必須在變化中密切配合，建立起的建設(shè)性的合作關(guān)系；70大規(guī)模變化的四個(gè)特點(diǎn)w 多重轉(zhuǎn)變： 復(fù)雜變化是由多種變革任務(wù)構(gòu)成的，他們有些是相關(guān)的，有的則不相關(guān)；w 不完全變革： 許多變革沒有全部完成，或是被其他變革取代，或是被中途取消；w 未來狀態(tài)不確定性： 人們無法準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來的狀態(tài)如何，中間存在太多的不確定性因素，一些 事件的發(fā)生可能會(huì)改變組織未來的環(huán)境；w 變革持續(xù)時(shí)間過長(zhǎng)： 許多大規(guī)模組織變革實(shí)施的時(shí)間過長(zhǎng)，有時(shí)需要 35年的時(shí)間；管理長(zhǎng)期變化要比管理短期變化困難的多。71有效變