【文章內(nèi)容簡介】 免很多不合理的設(shè)計出現(xiàn)。問題四　龐大的中層管理隊(duì)伍元洲的主要競爭對手不是東易日盛，也不是業(yè)之峰，是游擊隊(duì)。家裝市場的大部分市場份額被游擊隊(duì)占領(lǐng)，其原因有三個，一是游擊隊(duì)的管理結(jié)構(gòu)中沒有大量的中層，管理成本低，報價有競爭力；二是游擊隊(duì)隊(duì)長集客戶服務(wù)、設(shè)計、工程管理于一身，服務(wù)周到、迅速，更能貼近客戶的需求。三是游擊隊(duì)營銷方式靈活，對市場的滲透力強(qiáng)。與游擊隊(duì)相比，我們這些正規(guī)軍的劣勢到暴露無疑：仔細(xì)分析當(dāng)前許多家裝企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般都有質(zhì)檢部、客戶服務(wù)部、監(jiān)察部等等管理部門，企業(yè)中層管理層存在的前提是對員工和施工隊(duì)的不信任。一般認(rèn)為基層員工頭腦比較簡單，缺乏受教育的能力，不能承擔(dān)責(zé)任。因此需要管理者的監(jiān)督、審核、幫助和指導(dǎo)，以保證他們正確地完成任務(wù)。而我們一直在提倡人本管理，而具體體現(xiàn)又在哪里？只是拿人本管理當(dāng)一種時髦的說法而已。游擊隊(duì)隊(duì)長可以集客戶服務(wù)、設(shè)計、工程管理于一身，服務(wù)周到、迅速，更能貼近客戶的需求，我們企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)上為什么不能有這樣一個位置？游擊隊(duì)的施工隊(duì)可以單獨(dú)進(jìn)小區(qū)攬活，我們的施工隊(duì)為什么不能？解釋正規(guī)軍的報價為什么比游擊隊(duì)的高，理由是正規(guī)軍有完善的職能管理部門，這種所謂的完善，正是降低我們競爭力的關(guān)鍵所在。問題五　組織結(jié)構(gòu)不靈活過去我們以店面為基礎(chǔ)考核單位，店面與店面之間不能進(jìn)行人員流動，而每一個市場的客流分布是動態(tài)變化中的。假設(shè)回龍觀市場的客戶群最近少了，而居然市場最近的客戶群多了，這時我們在回龍觀市場的一些客戶服務(wù)小組就可以開始向居然市場流動，保持我們在居然市場的足夠人氣兒。我們的客戶服務(wù)小組的流動也根據(jù)市場的變化而變化，這樣做是不是更貼近市場？問題六　對顧客提出的問題做出回應(yīng)的速度慢過去遇到一個問題，設(shè)計部不能指揮工程部，同樣，工程部也不能指揮設(shè)計部，問題只能向上反映。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要工作陷入到解決這些問題的泥坑中。在傳統(tǒng)的職能部門組織結(jié)構(gòu)中,‘管事的人’是某個職位上的經(jīng)理。顧客找到他，他還要去找能為顧客解決問題的人。流程再造后，企業(yè)將決策權(quán)給了與客戶打交道的最前線客戶服務(wù)經(jīng)理，使其有足夠的權(quán)力，決定從客戶咨詢到設(shè)計到施工到售后服務(wù)等一切事宜，這樣客戶服務(wù)經(jīng)理對客戶提出的問題，可以馬上做出反饋?？蛻舴?wù)經(jīng)理成為真正的‘管事的人’。本著流程由使用者主導(dǎo)，產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合。問題七　整體搭配不良一個由明星球員臨時組成的球隊(duì)，每個球員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二，為什么？如果鼓勵大家各行其是，只能有害于組織的發(fā)展，組織的發(fā)展得不到保證，個人的自我超越也難以實(shí)現(xiàn)。這樣的組織被稱為“不斷激發(fā)個人能量而整體搭配不良的團(tuán)體”。整體搭配良好的團(tuán)體　　　　　　　整體搭配不良的團(tuán)體　（元洲的明天）　　　　　　　　?。ㄔ薜默F(xiàn)狀）問題八　不良的思維模式經(jīng)過幾年的發(fā)展，元洲已成為北京四大家裝企業(yè)之一，滋生出了一種特有的思維模式，即：自滿 認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)狀良好，喪失了當(dāng)年那種發(fā)展與進(jìn)取的熱望；保守 沉湎于過去的成功及傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)中，看不到市場的變化；自大 看不起眼前潛在的競爭對手，認(rèn)為自己是最好的。問題九　員工困惑，人員不穩(wěn)定當(dāng)每個員工過去深藏不露的想法都曝光后，員工面對的是一系列的沖突與混亂。每個人都可能受到?jīng)_擊，因?yàn)樗麄兺蝗涣私饬嗽S多原先并不了解的東西，或者是他們的想法，或者是他們的價值觀，都可能是他們原先不曾完全清楚的?！　　〈藭r每個人開始覺得自己好像被卷入一個巨大的洗衣機(jī)中，似乎沒有一個觀點(diǎn)能代表全部的真相，沒有一個結(jié)論有決定性的效力。員工不知道整個企業(yè)往哪里走，覺得迷茫不自在，面臨著懸而未決的危機(jī)。第05章　元洲為什么要進(jìn)行企業(yè)流程再造元洲的管理結(jié)構(gòu)是金字塔式職能機(jī)構(gòu)，擁有一個龐大的中間管理層。市場反應(yīng)能力低，客戶滿意率低，內(nèi)部工作效率低，專業(yè)管理水平低。元洲的設(shè)計師有很強(qiáng)的榮譽(yù)感，不管是現(xiàn)在還在元洲工作或者是已經(jīng)離開元洲的設(shè)計師，都在關(guān)注著元洲，都希望元洲好。而我們的一些管理者卻認(rèn)為我們的設(shè)計師素質(zhì)低，離開他們的管理不行。從已經(jīng)暴露出來的問題看，發(fā)現(xiàn)問題不是出在所謂的“設(shè)計師素質(zhì)低”上，而是出在我們的管理水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地不能滿足我們的設(shè)計師的知識增長水平上?！　∥覀儸F(xiàn)在的流程及組織結(jié)構(gòu)在嚴(yán)重地制約著我們企業(yè)的進(jìn)步。元洲設(shè)計師隊(duì)伍的能量已積聚到即將爆炸的程度，這種能量必須馬上予以釋放，必須馬上將它轉(zhuǎn)變?yōu)榫薮蟮纳a(chǎn)力。否則，企業(yè)的能量將在很快的內(nèi)耗中消逝殆盡。流程的問題，不光是元洲企業(yè)所面臨的問題，而且是家裝企業(yè)所面臨的共同問題。在企業(yè)流程再造出現(xiàn)之前，企業(yè)的基本管理思想是從企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口，以提高現(xiàn)有經(jīng)營過程的質(zhì)量，降低其運(yùn)用成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。而企業(yè)流程再造，卻提出了完全不同的解決思路站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)的運(yùn)作過程是否合理，如果不合理，就重新設(shè)計企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。可以說，企業(yè)流程再造，是一場新的管理革命。因此，元洲企業(yè)在管理上需要一種根本的變革，需要一場革命，這就是企業(yè)流程再造。第06章　企業(yè)流程再造后將發(fā)生的變化流程再造之后，企業(yè)流程已成為工作團(tuán)隊(duì)的工作范圍，流程管理很大程度上成為團(tuán)隊(duì)工作的一部分，而外部只需要很少的管理人員來指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。這樣，大量的中層管理者就變得毫無必要，而中層管理人員的削減，可以極大地簡化企業(yè)流程，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平。所謂的工作團(tuán)隊(duì)是指一個具有共同目標(biāo)的由不同專長的人組成。團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)勢在于可以集合多種職業(yè)技術(shù)。多種職業(yè)技能在一個工作單元里的集合，可以大大減少職能之間的交流和傳遞活動，使多項(xiàng)工作的并行成為可能。1． 員工工作內(nèi)容的變化傳統(tǒng)組織中的簡單任務(wù)和復(fù)雜過程，被流程再造后的復(fù)雜任務(wù)和簡單過程所取代，團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)整個流程，員工之間的分工界限變得模糊，每個人都需要有關(guān)于整個流程的最基本的認(rèn)識，需要掌握更全面的知識技能，視角更廣。2． 衡量員工績效標(biāo)準(zhǔn)的變化過去，衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作時間或工作量。實(shí)際上這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)是不合理的，因?yàn)橹挥性谡麄€流程完成之后，才能產(chǎn)生可度量的價值。因此，應(yīng)該對工作的結(jié)果，也就是員工創(chuàng)造的價值進(jìn)行衡量，而不是衡量投入的工作量。衡量團(tuán)隊(duì)的績效標(biāo)準(zhǔn)是完成了多少份令顧客滿意的訂單，而不是花費(fèi)了多少工作量。3． 員工工作目標(biāo)的變化流程中員工的工作目標(biāo)是為了使顧客滿意，他們關(guān)心的是流程的結(jié)果，而不是所付出的工作量。4． 員工地位的變化在傳統(tǒng)企業(yè)中，員工處于被監(jiān)督、被控制的地位。流程再造后，讓員工自我管理，授予員工足夠的自主權(quán)去思考、分析和決策。工作團(tuán)隊(duì)只需要知道目標(biāo)是什么，而具體的實(shí)施則由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自主決策。5． 管理者角色的變化在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，管理者充當(dāng)了指揮、監(jiān)督和控制的角色。流程再造后，由于自我管理的工作團(tuán)隊(duì)集合了管理和運(yùn)營的大量具體活動，使整個流程變得簡單了，不需要太多的監(jiān)督和控制。因此管理者的角色也將隨之改變，他的作用不再是保證職能任務(wù)的完成，而是要保證整個流程的完成。其具體的責(zé)任包括流程的設(shè)計、培訓(xùn)員工和推動流程的運(yùn)營。第07章　元洲企業(yè)流程再造的核心原則1． 堅持以流程為導(dǎo)向的原則；2． 堅持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理的原則；3． 堅持顧客導(dǎo)向的原則。第08章　元洲企業(yè)的信條1． 客戶滿意是評價我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)；2． 相信每一位員工都能夠、且愿意發(fā)揮其最大的能力；3． 珍視每一位員工的不同之處；4． 激發(fā)和幫助員工去實(shí)現(xiàn)更高的期望，達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)；5． 如實(shí)反映每個人的工作表現(xiàn)。第09章　元洲企業(yè)核心價值觀追求　　元洲的追求是在美化家居、改善生存環(huán)境、提高生活質(zhì)量的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為中國家裝領(lǐng)先企業(yè)。塑造元洲的學(xué)習(xí)型組織，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。員工　　認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是元洲最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。精神　　公平，合理，和諧與合作，禮貌與謙遜，心存感謝，良心品質(zhì)，實(shí)事求是。利益　　我們主張在顧客、員工與企業(yè)之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不會讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆Ｎ幕R創(chuàng)新，知識共享，人本管理，共贏發(fā)展。社會責(zé)任　　改變生活環(huán)境，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)，為自己和家人的幸福而不懈努力。第10章　元洲進(jìn)行企業(yè)流程再造的必要條件元洲企業(yè)流程再造，是一個對元洲企業(yè)價值觀進(jìn)行改造的過程，它有賴于元洲董事會的堅定倡導(dǎo)與推動；有賴于在企業(yè)內(nèi)部具有高度權(quán)威人士的領(lǐng)導(dǎo)。 有賴于一個由各有所長的優(yōu)秀人才組建而成的〖元洲流程再造小組〗，對整個再造活動負(fù)有自上而下的責(zé)任與權(quán)力；更有賴于元洲企業(yè)全體員工的積極主動的參與，創(chuàng)造性的發(fā)揮及密切的合作。第11章　元洲通過企業(yè)流程再造要達(dá)到的目的1． 使企業(yè)由職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾恚?． 使企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型的組織，以適應(yīng)當(dāng)今瞬息萬變的市場；3． 提高我們企業(yè)的核心競爭力，使我們的服務(wù)更貼近客戶，大幅度地提高合同的成交率和客戶的滿意率；4． 減去我們企業(yè)原有龐大的中層管理隊(duì)伍，降低管理成本；5． 培養(yǎng)復(fù)合型人才，使我們的員工有很強(qiáng)的競爭能力；6． 增加顧客的滿意度，顯著地加快對顧客做出回應(yīng)的速度第12章　客戶服務(wù)流程北 京 版流程01 填寫《客戶需求建議書》　　客服小組成員均可以為客戶提供咨詢服務(wù)，電話咨詢時不要做總量估算報價。充分識別客戶的需求，幫助客戶填寫《客戶需求建議書》流程02 制定《項(xiàng)目申請方案》草案1． 與客戶約定時間量房，量房時要判斷出墻體結(jié)構(gòu)，要力求數(shù)字準(zhǔn)確，如果時間允許，客服經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計師共同去量房，在現(xiàn)場客服經(jīng)理與客戶做進(jìn)一步交流。應(yīng)向客戶解釋清，設(shè)計前做預(yù)算是對客戶不負(fù)責(zé)任的行為。2． 量房前要收取量房定金，具體標(biāo)準(zhǔn)為：一居室300元；二居室500元；三居室800元；四居室、復(fù)式、別墅1000元。客戶與我們簽訂施工合同的，量房定金可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，量房定金不再返還客戶。3． 量房后應(yīng)在48小時內(nèi)，制定出《項(xiàng)目申請方案》草案，后邀請客戶就草案內(nèi)容進(jìn)行討論。4． 草案內(nèi)容包括：企業(yè)介紹、客戶服務(wù)小組介紹，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，施工技術(shù)水平，在施工程有哪些，初步設(shè)計圖紙，初步設(shè)計思路及大概工程預(yù)算，預(yù)計工程時間，如何為客戶控制成本等。5． 客戶對草案滿意后，要求客服小組提供進(jìn)一步的服務(wù)時，收取立項(xiàng)費(fèi)1000元，下一步客戶與我們簽訂施工合同的，立項(xiàng)費(fèi)可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，立項(xiàng)費(fèi)不再返還客戶。6． 電子報價單內(nèi)容不能更改。遇電子報價單內(nèi)沒有的項(xiàng)目，請示客服經(jīng)理后，列在電子報價單其它項(xiàng)欄目內(nèi)。流程03 制定《項(xiàng)目申請方案》1． 依據(jù)《客戶需求建議書》及與客戶初步交流的結(jié)果，客服經(jīng)理與工程經(jīng)理共同制定出《項(xiàng)目申請方案》。內(nèi)容包括：項(xiàng)目范圍，完整的家裝設(shè)計方案，工程預(yù)算、預(yù)計工期，《施工計劃》，如何為客戶控制成本，客戶每次支付工程款的時間及比例，工程中發(fā)生變更的解決方式，如何進(jìn)行質(zhì)量管理，施工中如何與客戶進(jìn)行溝通，誰對整個工程負(fù)責(zé)，誰對客戶的投訴負(fù)責(zé)，工程驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，保修期內(nèi)提供什么樣的服務(wù)等。2． 設(shè)計風(fēng)格應(yīng)以簡單、明快、個性化為主。一套完整的家裝設(shè)計方案應(yīng)包括四部分：基礎(chǔ)裝修、家具、布藝、燈光。3． 公司目前不接受客戶單獨(dú)設(shè)計的要求，納米計劃推出后將按公司標(biāo)準(zhǔn)收取設(shè)計費(fèi)。4． 對于要求預(yù)出計算機(jī)效果圖的客戶，按每張500元收取設(shè)計費(fèi)，如與客戶簽訂了施工合同，已收取的設(shè)計費(fèi)可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除。5． 圖紙包括：平面圖、頂面圖、立面圖、施工節(jié)點(diǎn)圖。6． 工程預(yù)算盡量準(zhǔn)確，施工中不宜出現(xiàn)大幅度增減項(xiàng)。7． 《項(xiàng)目申請方案》制定出后，邀請客戶就方案內(nèi)容進(jìn)行修改。流程04 內(nèi)部審核1． 簽約前，工程經(jīng)理必須去現(xiàn)場，對《項(xiàng)目申請方案》進(jìn)行仔細(xì)審核，不合格的，請客服經(jīng)理修改補(bǔ)充。工程經(jīng)理審核合格后在《項(xiàng)目申請方案》上簽字，簽字后責(zé)任轉(zhuǎn)移到工程經(jīng)理處，工期由工程經(jīng)理確定。2． 簽約前，客服經(jīng)理最后審核《項(xiàng)目申請方案》及合同。流程05 簽訂施工合同，客戶交首期款1． 客服經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶簽訂每一個施工合同，其他成員無簽約權(quán)。2． 簽約時請客戶交納合同總額的百分之六十作為首期款。3． 合同一式四份，客戶、市場、協(xié)調(diào)員、分公司財務(wù)部各一份。4． 工程款由協(xié)調(diào)員代收，協(xié)調(diào)員收到工程款后，立即電話通知財務(wù)中心。企業(yè)委托協(xié)調(diào)員代收首期款、中期款，委托工程經(jīng)理代收尾款，工程經(jīng)理收到尾款后轉(zhuǎn)交到協(xié)調(diào)員處?？头?jīng)理對首期款、中期款的按時收回負(fù)責(zé)，工程經(jīng)理對尾款的按時收回負(fù)責(zé)。5． 遇協(xié)調(diào)員休息時，由工程考核員代收工程款，收到款后立即電話通知財務(wù)中心。工程款不能在店面過夜。6． 簽合同時，必須向客戶闡明，物業(yè)管理費(fèi)及物業(yè)押金由客戶承擔(dān)。7． 個別有違反物業(yè)管理規(guī)定的裝修項(xiàng)目，客戶執(zhí)意要施工，客戶必須簽訂客戶授權(quán)施工責(zé)任書。8． 暖氣、煤氣管路及設(shè)施不能改動。9． 簽約后，客服經(jīng)理向客戶一次性發(fā)放若干份《工程中客戶評價書》，依據(jù)工期，每七天一份。10． 客服小組沒有打折的權(quán)力，遇客戶要求減去報價零頭時，價值在200元以內(nèi)的，客服經(jīng)理有權(quán)自行決定。11． 協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)定檔案號，建立客戶檔案，填寫工程資料明細(xì)，向客服小組成員發(fā)放及回收工程管理表格。12． 客服經(jīng)理簽約時向協(xié)調(diào)員要檔案編號，檔案編號共十位，解釋如下：00　12　25　03　01年　月　日　組　當(dāng)日該組所簽合同的順序號13． 施工隊(duì)進(jìn)場前，工程經(jīng)理應(yīng)向客服經(jīng)理交納合同總額的7‰，作為客服小組去工地的交通費(fèi)用。流程06 施工隊(duì)進(jìn)場，施工開始1． 施工隊(duì)領(lǐng)款人員的照片應(yīng)在分公司財務(wù)部備案。2． 施工隊(duì)進(jìn)場應(yīng)按小區(qū)物業(yè)管