【文章內(nèi)容簡介】 2 該帳戶為虛擬的，只是財務帳面上的操作，日常并無現(xiàn)金流量的產(chǎn)生。 3 “ 集團獎金池”總額≥“集團獎金池”入池額；“集團獎金池”入池額 =∑“個人獎金池”入池額。 好在一項工程完全決算后進行。將周期設置為 5 年，較能保證工程的完整性，方便對核心人才進行連貫的考核。 適用范圍 本方案所述的利潤分享計劃的適用范圍為集團的核心人才。 分配方式 ? 一般情況下的分配方式 1） 凈利潤為正值， 當 年凈利潤增長率達到以下標準，即可提取 當 年凈利潤的相應比例 作為“集 團獎金池”總額 。如表 四所示 ： 表 四 流入比例表（此處略去） 2） 凈利潤增長率為負，需從 “集團獎金池” 中流出 當 年凈利潤減少額一定比例的獎金，流出比例見下表： 表 五 流出比例表（此處略去） ? 特殊情況下的分配方式 參見 “特殊情況下分配方式”第 3）～ 4）項 。 ? 分配變更事項 集團因內(nèi)部管理需要，發(fā)放獎金、與本激勵方案無關的，該部分獎金不放入“集團獎金池” 。 彈性福利計劃 含義 彈性福利計劃（ Flexible Benefits Programs），也稱為自助餐式福利計劃、菜單式福利計劃或自選福利計劃，是指企業(yè) 在核定的預算范圍內(nèi)，提供可選的多種福利項目，由員工根據(jù)本人及其家庭成員的需要自主選擇福利產(chǎn)品或產(chǎn)品組合的一種福利管理模式。不同于傳統(tǒng)的福利計劃， 彈性福利計劃 尤其強調(diào)員工的自主選擇性；也不同于法定的福利計劃， 彈性福利計劃 更注重員工個人身心及其家庭的持續(xù)發(fā)展與幸福體驗 ， 更強調(diào)員工與企業(yè)共同愿景的達成及長遠的發(fā)展 。 本方案設置的彈性福利計劃，作為集團《福利管理制度》的重要補充，形成***大型集團公司 “法定福利 +彈性福利” 的 福利管理體系 4。 目的 在長期激勵中引入彈性福利主要達成以下四個目的： ? 將集團的長遠發(fā)展與員 工 成長 有機結合起來，促進企業(yè)與員工共同 分享未來的喜悅 ； ? 充分關照員工的身心發(fā)展，將精神激勵融入長期激勵中，從而將物質激勵與精神激勵有效結合起來； ? 增強集團的凝聚力，加深員工的幸福體驗，從而營造和諧的企業(yè)文化氛圍； ? 充分發(fā)揮福利的激勵效用，滿足員工個性化的需求，提高員工的滿意度。 適用范圍 所有長期激勵對象均可享受彈性福利計劃，其他員工的福利計劃也可參此方案執(zhí)行，但本方案不作強制要求。 資金來源 “個人獎金池 ” 的金額是核心人才長期績效考核的結果，也是核心人才的價值體現(xiàn)，彈性福利的資金也直接來源于“個人獎金池 ” 。 為充分體現(xiàn)彈性福利的自主性，員工的彈性福利額度由員工個人自行決定，集團不對每 位核心人才的提取比例作統(tǒng)一規(guī)定，但原則上每期提取的最高比例為“個人獎金池 ” 當期入池額 的 12%。 第一期彈性福利計劃自 2020 年實施時，需預支“個人獎金池”中部分金額。預支辦法如下： ? 假設 集團 2020～ 2020 年以年平均凈利潤增長 20%的速度發(fā)展，測算該期“集團獎金池”總額，并將該總額作為該期“集團獎金池”入池額； ? 假設期末核心人才關鍵價值考核分數(shù)均為 100 分，計算該期每個人“個人獎金池”入池額； 4 本方案所述的彈性福利計劃僅針對長期激勵的對象而言，與集團以往的福利制度并不沖突，集團以往的《福利管理制度》照常執(zhí)行。 ? 提取該期“個人獎金池”入池額的 12%作為每個人 2020～ 2020 年彈性福利提取總限額，年平均消費限額為：總限額247。 5； ? 每年個人彈性福利消費限額為上年未用完限額與本年限額（即年平均消費限額）的累加。（例，某員工經(jīng)測算年平均消費限額為 5000 元，則第一年消費限額為 5000，該年末，剩余 3000 元，則第二年消費限額為 8000 元） 福利項目 集團根據(jù)內(nèi)外部市場情況，結合員工的需求與集團的發(fā)展，設計 一系列的福利項目，供員工選擇。集團用于彈性福利的項目如表六所示： 表 六 備選彈性福利項目列表 （此處略去） 行權條件 長期激勵的對象消費彈性福利，需向長 期激勵領導小組 5提出書面申請，經(jīng)長期激勵領導小組批準，方可行權。申請時間為每年的第 10 月份的第一個星期；長期激勵領導小組于收到申請后的三天內(nèi)予以批復。 退休金計劃 含義 退休金計劃（ Defined Contribution Plan，簡稱 DC Plan），是指組織為員工退休以及殘疾、亡故等作出的投資安排的統(tǒng)稱。企業(yè)的退休金計劃一般是員工在企業(yè)的就職期間，由員工和企業(yè)共同訂立合同，建立個人退休基金，當員工正常退休時，由企業(yè)向符合條件的員工一次性或遞延支付退休金的一種激勵模式。它興起于美國，是國外一 種較常用的長期激勵模式。一個國家的退休金計劃受國家稅收政策影響極大，因此，國外的退休金計劃不能完全引入我國。此次針對集團施行的退休金計劃不同于國外的退休金計劃，也不同于國家政策規(guī)定的退休辦法，屬于針對員工的激勵額外增加的獎勵計劃 6。因此，本方案所稱的“退休金計劃”實際為“補充性退休金計劃” 。 5 見本篇第五章。 6 本退休金計劃不影響集團員工的退休政策，集團以往的員工退休管理辦法照常執(zhí)行。 目的 在員工的長期激勵中融入退休金計劃主要有以下三個目的： ? 加大長期激勵的力度，將集團對員工的激勵貫穿于員工整個職業(yè)生涯； ? 增強集團對員工的凝聚力，充實集團的福利體系，加深員工 對企業(yè)的依賴和忠誠 ； ? 儲蓄集團的核心人才， 確保關鍵員工（尤其是高層管理者）的穩(wěn)定性。 適用范圍 退休金計劃適用于所有長期激勵對象。 資金來源 因本方案所稱的“退休金計劃”為法定退休金計劃以外的額外退休金補充計劃，故本方案 設計為：退休金計劃的資金來源于扣除員工享受的彈性福利計劃以后的“個人獎金池”的剩余總額?！皞€人獎金池 ”內(nèi)的金額按照實際存期及存入時銀行存款的利率（零存整取的利率）計算利息，利率每 5 年調(diào)整一次。其金額占“個人獎金池 ” 每期入池額的 8%加上相應的利息。 行權條件 當長 期 激勵的對象按國家規(guī)定的 集團規(guī)定的 退休年齡正常從集團退休 ， 即可享受退休金 計劃。 中途因為工作變動，但仍然在集團辦理退休手續(xù)的核心人員同樣享受退休金計劃，只是不同任職階段按照不同崗位進行退休金計劃的測算。 在以下幾種情況下，不能享受退休金計劃： ? 集團上市的前提下 7，不享受退休金計劃激勵，而是按照“ 備選激勵模式 ”享受長期激勵； ? 任何未到法定年齡的長期激勵對象中途辭職的均不得享受退休金計劃； ? 任何長期激勵對象的勞動合同到期而未續(xù)簽勞動合同的，也不能享受退休金計劃； ? 長期激勵 對象 未到法定退休年齡，集團與員工解除勞動合同的，也不可享受 7當員工退休時，集團已上市，按調(diào)整后的方案執(zhí)行。 退休金計劃。 行權方式 當長期激勵對象滿足退休金計劃的行 權條件時，無需員工辦理申請手續(xù)，集團于員工退休后，最后一個利潤分享計劃的考核周期 結束后 的 10 個工作日內(nèi)一次性向員工發(fā)放所有退休金（含本金和利息）。此時，即結清了個人帳戶中所有的金額。同時，撤銷該員工的 “個人獎金池” 賬戶。 備選激勵模式 本方案所稱“備選激勵模式”是指在滿足一定的條件下，全部或部分替代上述四種長期激勵模式的備選方案。本方案設計替代的條件為：集團上市。 若集團成功上市， 則集團按員工“個人獎金池” 賬戶中的退休金余額 1： 1或 1： 2 的比例（根據(jù)董事會決議針對不同對象確定不同的比例）配給員工用于購買集團 原始股的資金。（例，某員工“個人獎金池”賬戶退休金余額為 20 萬元，如果按 1： 1 配股， 則集團再配予其 20 萬元，累積 40 萬元作為該員工購買集團原始股的資金） 第五章 長期激勵的組織 高效的組織是保證長期激勵制度落實的重要保障，因此，本方案特對長激勵的組織進行如下設計。 組織機構 集團成立長激勵領導小組全面組織管理全集團的長期激勵相關事項。長期激勵領導小組由董事會授權設立，并直接向集團董事會匯報工作。長期激勵領導小組的組成為： 機構職責 長期激勵領導小組 全面負責集團長期激勵的計劃、組織、領導和控制等工作，并參與董事會關于集團長期激勵的決策部署及重大戰(zhàn)略方針的研討與制定，向董事會提供關于長期激勵的建議。領導小組各責任主體的職責如下： 組長的職責 ? 全面負責集團長期激勵的計劃、組織和領導工作； ? 聽取副組長及秘書匯報長期激勵 的相關 工作； ? 監(jiān)督副組長及秘書的長期激勵 的相關 工作； ? 向董事會匯報長