【文章內(nèi)容簡介】 斯洛需要層次的不同劃分提出了不同的激勵措施，在實踐中收到了良好的效果。 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨柏格的“雙因素理論”指出，一部分因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)成為保健因素，這類因素的滿足只能消除員工的不滿，不能激發(fā)員工的積極性。而另一部分因素和工作內(nèi)容緊緊連在一起稱為激勵因素，這類因素的滿足才能激發(fā)員工的積極性。 弗隆的期望理論弗隆提出的期望理論認為，激勵是評價、選擇的過程，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期實現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計。換言之，激勵力的大小取決于效價與期望值的乘積。用公式表述為：激勵力量=效價期望值，其中效價指個人對某一行動成果的價值評價，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；期望值是個人對某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；激勵力量則是直接推動或使人們采取某一行動的力量的大小。3 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵現(xiàn)狀及問題分析 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵現(xiàn)狀在發(fā)電企業(yè)中，發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工屬于一個特殊的群體，即知識型員工，他們掌握著電力生產(chǎn)運行過程中的關(guān)鍵技術(shù)，對企業(yè)的質(zhì)量、成本、進度的控制發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，具有知識型員工的基本特點。作為追求創(chuàng)新精神、自主性、個體化和多樣化的員工群體，他們還具有自身的特點：（1）期望多樣性。包括報酬期望、成就期望、機會期望等。其中薪酬激勵是最被技術(shù)員工關(guān)心、也是最有效的激勵方式之一。（2）工作具有創(chuàng)造性。（3）個人工作成果難以直接衡量。發(fā)電企業(yè)技術(shù)員工以工作團隊方式工作，為衡量個人績效帶來了困難。（4）較強的成就動機。發(fā)電企業(yè)技術(shù)員工更注重自身價值的實現(xiàn)，把攻克難關(guān)看作體現(xiàn)自我價值的方式。（5）發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工穩(wěn)定性較強。由于發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工職業(yè)化明顯，技術(shù)性強，比較專業(yè)化，所以核心技術(shù)員工流動性不強。發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工與其他員工相比具有其特殊性的特點，決定了必須采取相應(yīng)的激勵手段才能保證有效的激勵。 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵問題分析 過窄的薪酬幅度對核心技術(shù)員工激勵作用不明顯現(xiàn)行薪酬制度相對重視物質(zhì)激勵，但由于分配上的工資、獎金等激勵手段與實際工作績效聯(lián)系不緊密，激勵效果并不理想。另外，多數(shù)發(fā)電企業(yè)的五檔標(biāo)準的窄帶薪酬強調(diào)的是崗位薪酬，薪酬范圍變動較窄，薪水升降的彈性空間非常有限，核心技術(shù)員工工作積極性不高。赫茨伯格的雙因素理論中提到，與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的，可以預(yù)防或消除職工產(chǎn)生不滿意感的因素，稱為保健因素?！氨＝∫蛩亍钡母纳浦荒芊乐谷藗儺a(chǎn)生不滿情緒，但不能起到直接的激勵作用。目前，發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工的激勵基本上采用的是傳統(tǒng)的以工資、獎金為主的激勵方法，其發(fā)放原則與其他生產(chǎn)單位、機關(guān)部門的專業(yè)技術(shù)人員基本相同。幾年來，針對薪酬制度，發(fā)電企業(yè)的結(jié)構(gòu)仍沒有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式，基本上還是以崗位效益工資制度為主，其薪酬水平偏低，專業(yè)技術(shù)員工、普通員工的薪酬差距較小，工資、獎金主要是按照人的行政級別、崗位進行劃分，獎金的分配并沒有與員工的績效考核緊密聯(lián)系在一起，嚴重挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的員工的積極性，不能有效地發(fā)揮激勵作用，難以留住和吸引人才。以某發(fā)電企業(yè)為例，2022年，該發(fā)電企業(yè)開始進行了薪酬制度改革，重新構(gòu)建薪酬體系并且開始了試運行。改革后的薪酬體系雖然在獎勵體系、分配制度等方面有較大的突破，但仍然存在比較突出的問題，尤其是工資制度始終趕不上企業(yè)的快速發(fā)展，不能合理地體現(xiàn)員工特別是核心技術(shù)人員的工資關(guān)系，薪酬體系缺乏競爭性，激勵效果不夠理想。（1）基本工資制度自2022年調(diào)整基本工資制度以后，該企業(yè)以崗位等級工資制為主，標(biāo)準見表 332。管理員工和核心技術(shù)員工實行崗位等級工資制度。其管理崗位共設(shè)八個崗級，專業(yè)技術(shù)人員共設(shè)五個崗級。每個崗級均設(shè)立5檔崗位工資標(biāo)準。表 31 發(fā)電企業(yè)管理崗位工資標(biāo)準崗級 1 2 3 4 5 適用范圍一 2950 3130 3180 3220 3310 總經(jīng)理助理、副總工程師二 2770 2850 2930 3080 3150 機關(guān)部門正處級、二級單位正處級三 2320 2410 2520 2580 2670 機關(guān)部門副處級、二級單位副處級四 1970 2040 2110 2180 2250 二級單位副總師五 1810 1880 1950 2040 2110 正科級、高級主管六 1600 1670 1740 1810 1880 副科級、主管七 1350 1400 1450 1500 1500 主辦八 1200 1250 1300 1350 1400 助理主辦表 32 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)崗位工資標(biāo)準崗級 1 2 3 4 5 適用范圍一 2770 2860 2950 3040 3130 教授級專業(yè)技術(shù)職務(wù)二 1810 1880 1950 2050 2110 高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)三 1600 1670 1740 1810 1880 中級專業(yè)技術(shù)服務(wù)四 1350 1400 1450 1500 1550 助理級專業(yè)技術(shù)職務(wù)五 1200 1250 1300 1350 1400 員工級專業(yè)技術(shù)職務(wù)經(jīng)抽樣調(diào)查顯示，從核心技術(shù)員工級到教授級大約在15年左右，而只有10%左右的核心技術(shù)員工能達到，所以多數(shù)技術(shù)員工最終也只能達到高級，所以總體來看各級別崗位工資差距不明顯，激勵作用很弱。缺乏對核心技術(shù)員工的特點和個人需要、能力的研究，激勵的針對性不強，激勵效力未能得到充分發(fā)揮。福利待遇等非貨幣激勵中的個人工作表現(xiàn)和貢獻因素不突出，激勵作用不強。沒有將項目的效益與企業(yè)支付能力結(jié)合起來，薪酬水平缺乏競爭力。而且薪酬的高低沒能準確地反映發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工的人力資本存量及其所在職位對能力、知識、經(jīng)驗等的要求，同時缺乏與之配套的公平合理的績效考評體系。簡而言之，發(fā)電企業(yè)的激勵體系只是能簡單的做到使核心技術(shù)員工不產(chǎn)生較大的波動，在一定程度上沒有產(chǎn)生不滿的情緒，激勵效果非常有限。(2)獎金發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工獎金的發(fā)放采用的是以崗位為基礎(chǔ)的業(yè)績管理模式，獎金間的差別表明企業(yè)對發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工認可的程度有所不同。獎金發(fā)放的形式和數(shù)量對電力技術(shù)員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。考核分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、月工作完成情況等內(nèi)容。(3)津貼①上崗津貼。該發(fā)電企業(yè)按“上崗則享受，離崗則停發(fā)”的原則發(fā)放。②工齡津貼。該企業(yè)按工齡發(fā)放津貼③技術(shù)專家崗位津貼。按崗位等級從高到低劃分為高級、企業(yè)一級、企業(yè)二級、企業(yè)三級。如企業(yè)一級技術(shù)專家享受3000元/月津貼；企業(yè)二級技術(shù)專家享受2022元/月津貼；企業(yè)三級技術(shù)專家福利制度激勵享受1000元/月津貼；集團內(nèi)高級技術(shù)專家享受5000元/月津貼。（4）福利制度激勵一是在法定強制性福利方面，發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工按國家勞動法律法規(guī)規(guī)定享有養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、醫(yī)療保險、住房公積金等；二是在自愿性福利方面：主要包括員工休假療養(yǎng)、取暖費、物業(yè)管理費、工作餐補貼、通訊費等內(nèi)容。 工作的安穩(wěn)性導(dǎo)致核心技術(shù)員工的競爭意識不強發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工一般與公司簽訂的都是長期勞動合同，在某種程度上講工作崗位還是相對比較穩(wěn)定，危機意識不強，員工之間差距不大，因而工作的主動，得到物質(zhì)的精神的獎勵，因此開展獎勵性的的勞動競賽，即能提高工作績效，又能滿足員工的期望，是一種有效的激勵方法。 單一的晉升通道導(dǎo)致核心技術(shù)員工對自己的發(fā)展前景不滿（1）行政員工提升機會過少目前公司中很大一批重要的崗位都由早期進入公司的老員工任職。這部分老員工流動率較低，一般也不會主動離任。而近些年來，公司每年新進入大批的高學(xué)歷的新員工，因此這兩種反差也導(dǎo)致了公司中青年員工發(fā)展與成長機會和崗位晉升過于有限。通常情況下，只有在老員工退休后，才會有晉級的名額。而面對這一個名額的候選人卻較多，那些未晉升成功的人往往會產(chǎn)生一種較強的失落感和挫敗感，因為可能將會等待很長時間才出現(xiàn)下一次的晉升機會。青年員工無法得到與自己期望相匹配的崗位和待遇，對自己在公司中的發(fā)展也沒有明確的途徑和目標(biāo)，個人能力得不到提升，不滿意感油然而生。（2）核心技術(shù)員工成長晉升通道短而單一核心技術(shù)員工的晉升通道則過短且過于單一。新員工進入公司一般從技術(shù)員開始到助理工程師，接著是工程師、高級工程師，技術(shù)員工的最高級別即教授級高級工程師，共五個級別。通常情況下，畢業(yè)10年左右的大學(xué)本科畢業(yè)生就能夠到達高級工程師的位置，而由高級工程師再往上晉升教授級高工的希望很是渺茫。也就是說，一名大學(xué)本科生畢業(yè)后進入公司十余年，他在公司的技術(shù)職業(yè)生涯的成長獎金到了盡頭。而這以后的成長機會近乎為零，職業(yè)發(fā)展級別明顯過少。另外，由于職業(yè)發(fā)展通道較為單一，公司未形成完善的多通道的職業(yè)生涯模式，因此核心技術(shù)員工沒有其他替代的職業(yè)發(fā)展，員工普遍認為在公司的職業(yè)發(fā)展受限。所以，核心技術(shù)員工的成長通道問題也是影響員工滿意度的一個重要方面。 忽視精神和心理的作用致使核心技術(shù)員工關(guān)系緊張當(dāng)今社會是被物化的社會，但是人類社會的發(fā)展，人們對精神的需要是必不可少的，特別是物質(zhì)文化生活水平提高的情況下更是如此。在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些發(fā)電企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了核心技術(shù)員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)技術(shù)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。而有的發(fā)電企業(yè)則過于注重以相對業(yè)績?yōu)楦鞣矫娴脑u比標(biāo)準，而忽視核心技術(shù)員工的心理感受，導(dǎo)致很多核心技術(shù)員工的關(guān)系非常緊張，這很不利于企業(yè)的發(fā)展。4 改進我國發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵的措施