中小企業(yè)核心員工激勵(編輯修改稿)
2024-08-31 13:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 在隨意性，制定的激勵機(jī)制不能適應(yīng)競爭發(fā)展的需要，起不到激勵作用，同時使員工產(chǎn)生不公平感和不安全感。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，一旦員工產(chǎn)生了這樣的感覺，就可能導(dǎo)致人心不穩(wěn)，工作情緒降低，進(jìn)而員工就可能會通過惰性或離職等方式維持內(nèi)心的公平感。有的企業(yè)實施了激勵機(jī)制后，發(fā)現(xiàn)結(jié)果仍不樂觀，是因為沒有公平合理的績效考評體系和薪酬管理體系。又有的企業(yè)將公平機(jī)制錯誤等同于平均分配，輪流得利，獎金的差別也不明顯，這樣極大打擊了貢獻(xiàn)較大的員工積極性，反而會使員工感覺更不公平，抑制和減弱了員工工作的積極性，從而影響企業(yè)的正常運(yùn)作。2. 激勵缺乏針對性員工個人的激勵相對于組織的激勵更加復(fù)雜和多樣。目前許多企業(yè)仍采用“一刀切”原則，事實上員工激勵過程就是發(fā)現(xiàn)其動機(jī)，滿足其需求的過程。[7]既然員工的需求是不盡相同的，企業(yè)只有在分析和掌握員工需求的基礎(chǔ)上，有針對性地進(jìn)行激勵，才能更好地達(dá)到激勵的效用，充分發(fā)揮他們的潛能，提高勞動生產(chǎn)率，這樣的激勵措施才有效。3. 激勵形式低層次，單一化企業(yè)在實施激勵時，沒有認(rèn)真分析員工的個人需求，大多數(shù)采用工資+獎金的簡單物質(zhì)獎勵方式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同的需要，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用不同的激勵方式。有人需要內(nèi)部因素，有人需要外部因素，千篇一律是行不通的。采用單一的激勵方式可能會使原本的激勵因素轉(zhuǎn)變?yōu)楸＝∫蛩?，造成高激勵成本低激勵效果的狀況。顯然這種低層次、單一化的激勵是不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的需要的。4. 忽視非物質(zhì)性的激勵提到激勵，一般都會想到物質(zhì)性的激勵，物質(zhì)激勵是激發(fā)人內(nèi)心的基本動力，但并不是唯一動力。許多企業(yè)管理人認(rèn)為，員工上班就是為了掙錢，薪酬越高，激勵效果就會越明顯，所以只要獎金發(fā)足，薪酬給高，就一定能調(diào)動員工的工作積極性。但實踐證明，單純的高薪激勵只會使激勵的成本高，很難達(dá)到預(yù)期的激勵效果，長此以往，員工的積極性沒有提升，反而會延誤企業(yè)的發(fā)展契機(jī)。所以，企業(yè)不能僅用物質(zhì)激勵，非物質(zhì)激勵具有不可替代的作用。二、開平千惠連鎖超市激勵機(jī)制的發(fā)展歷程及存在問題（一） 開平千惠連鎖超市的發(fā)展歷程開平千惠連鎖超市成立于1994年，注冊地在廣東省廣州市。由一家企業(yè)投資設(shè)立，為該企業(yè)及其資金支持項目提供技術(shù)方面的咨詢、支持及設(shè)備采購服務(wù)，實質(zhì)擔(dān)當(dāng)技術(shù)后勤部門的角色，并不需自行開拓業(yè)務(wù)。公司創(chuàng)始人原在該投資企業(yè)任職，被委派創(chuàng)立開平千惠連鎖超市，并擔(dān)任公司總經(jīng)理。開平千惠連鎖超市具有典型的國資背景，且創(chuàng)始人一直以來均在企業(yè)工作，因此在企業(yè)文化上體現(xiàn)出明顯企業(yè)的特征。至2000年，由于經(jīng)過幾年的經(jīng)營，在資金和技術(shù)力量的積累，加上母公司業(yè)務(wù)的調(diào)整，對技術(shù)后勤方面的需求大量減少，因此，開平千惠連鎖超市將企業(yè)經(jīng)營方向從技術(shù)后勤逐步調(diào)整為建立一個資金和技術(shù)平臺，并先后引入了3個項目，利用公司的資金和技術(shù)力量，進(jìn)行運(yùn)作。目前公司的年銷售額穩(wěn)定在1500萬左右，人員20多名。（二） 開平千惠連鎖超市激勵機(jī)制存在的問題1. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵意識企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的地位是不可缺少和替代的，他們起到一個組織管理、協(xié)調(diào)與指揮的作用。美國學(xué)者麥格雷戈提出的Y理論認(rèn)為：勞動是人的天性，人并非生而懶惰，偷閑是生活經(jīng)驗造成的結(jié)果。如果員工懶惰、冷漠、無創(chuàng)造力、無進(jìn)取心，那么原因出在管理的組織方法和控制方法方面，出在管理者方面，而非出在員工方面。開平千惠連鎖超市的管理者缺乏激勵意識。有些領(lǐng)導(dǎo)把自己看作一個高高在上的統(tǒng)治者，只會對員工下命令、定指標(biāo)，不會激勵員工，發(fā)揮員工積極性。員工干得出色，認(rèn)為那是他應(yīng)該做的，我給了工資。員工若做得不盡人意，不考慮具體情況就大發(fā)雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵的做法，會導(dǎo)致員工心理失衡，會嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性。[8]人才是企業(yè)的最寶貴財富，一個企業(yè)沒有杰出人才的參與，整個企業(yè)將只能坐以待斃，更不用談發(fā)展了。2. 缺乏對員工目前需要的了解員工是企業(yè)的血管，一個企業(yè)事無大小都要經(jīng)過人去實行。馬斯洛的需要理論指出人均有需求，并且總是盡力使這些需求得到滿足。為了滿足自己的需要，并且有機(jī)會實現(xiàn)這一需要，那么員工的解決主動性就發(fā)揮出來了。馬斯洛還指出，[9]已經(jīng)得到滿足的需要不再對人們產(chǎn)生激勵作用，所以作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注員工目前的需要。開平千惠連鎖超市領(lǐng)導(dǎo)根本不了解員工的需要，有些領(lǐng)導(dǎo)雖然較關(guān)注員工的需要，但是把這種關(guān)注看作一種恩賜或一種任務(wù)。管理者如果要更好地理解員工所具備的基本能力，進(jìn)而對企業(yè)的人力資源了如指掌的話，就必須了解什么是員工目前的需要。3. 缺乏正確應(yīng)用緊張感的技巧[10]緊張感能使員工加強(qiáng)注意力，工作時
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