【正文】 *%左右。 結合行業(yè)和集團以往提取的額度，本方案針對集團不同的年凈利潤增長率，設計不同的提取比例。保證集團以行業(yè)平均水平增長時，獎勵基金的提取額度達到行業(yè) 提取的 平均水平； 同時考察標桿企業(yè)的可比性，當 集團以現(xiàn)有速度高速增長時，獎勵基金的提取額度達到集團現(xiàn)有分配水平。 經(jīng)過上述分析，并通過大量數(shù)據(jù)的測算將集團用于長期激勵的總體基金的提取比例設計在凈利潤的 **%～ **%之間。不同條件下的提取比例詳見第四章。 第四章 長期激勵的模式 通過第三章的闡述，明確了長期激勵獎金總體的額度，但 核心的問題在于如何將總體獎金發(fā)放 至每一個激勵對象。而長期激勵的模式就集中回答獎勵基金的分配方法。 模式的選擇 近年來，在學術界興起了許多長期激勵的模式，主要分為四大類：股權激勵類、期權激勵類、利潤分享類和福利類。在選擇長期激勵的模式時，不能一味地選擇國外企業(yè)、上市企業(yè)或其他行業(yè)的激勵模式，既要考慮集團內(nèi)部與外部、歷史與現(xiàn)時的基本情況，又要考慮激勵對象的不同特點。 考慮到目前集團尚未上市的實際情況，并在一定程度上增強可比性， 以下就部分適于在非上市企業(yè)推行的長期激勵模式進行比較，從而確定 適應于集團的長期激勵模式。 表 二 長期激勵模式比較 表 模式 定義 適用企業(yè) 選用標 志 年薪遞增計劃 企業(yè)設立特定的目標，并視目標完成情況，給予員工一定的工資上漲的獎勵。 所有企業(yè) √ 管理層收購計劃 （ MBO） 企業(yè)經(jīng)理層利用借貸所融資本或自有資本通過股權交易收購本公司部分或全部股份的一種激勵模式。 高科技、第三產(chǎn)業(yè)等高風險企業(yè) 利潤分享計劃 根據(jù)員工績效核定一部分企業(yè)利潤的組織整體激勵計劃。 盈利能力強、前景較好及業(yè)績導向性強的企業(yè) √ 虛擬股票期權計劃 企業(yè)通過模擬股票市場價格變化的方式支付員工公司股票（份）的市場價值在規(guī)定時段內(nèi)的差額的 一種激勵計劃。 現(xiàn)金流比較充裕、成長空間比較大的企業(yè) 業(yè)績股票計劃 在實現(xiàn)事先確定的業(yè)績目標的情況下，企業(yè)贈與激勵對象一定數(shù)量業(yè)績股票的計劃。 業(yè)績穩(wěn)定、績效管理較成功的企業(yè) 虛擬股票計劃 企業(yè)授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益的激勵模式。 增長較快，現(xiàn)金流比較充裕的企業(yè) 彈性福利計劃 由員工選擇的自助式福利激勵模式 發(fā)展穩(wěn)定、成熟及激勵單一的企業(yè) √ 退休金計劃 企業(yè)為部分員工的退休設計的投資計劃。 所有企業(yè) √ 經(jīng)過比較，本方案選擇將 年薪遞增計劃、利潤分享計劃、彈性福利計劃 和退休金計劃納入集團的 長期 激勵體系。這主要鑒于： ? 這四種模式迎合了集團發(fā)展的階段性特征。在集團步入快速發(fā)展的時期，規(guī)模效益及團隊建設的訴求較強，而這四種模式的成功運用不僅能為集團高速發(fā)展提供動力，而且能促進人才 隊伍的長期穩(wěn)定與成長 ； ? 這四種模式的成功運用有利于將集團利益與員工利益協(xié)調(diào)起來。這四種模式的任何一種均是在集團目標達成情況下的利益分享，通過提取比例的設計將利益的分配控制在了較恰當?shù)姆秶? ? 這四種模式體現(xiàn)了長期激勵與短期激勵相結合的原則。年薪遞增計劃面向員工的長 期職業(yè)生涯，但考核與兌現(xiàn)周期僅為一年；彈性福利計劃面向員 工 的物質與精神需求，是長期激勵短期調(diào)劑的較好方法；利潤分享計劃面向公司長期效益，但以 5 年為考核周期，滾動遞進推進；退休金計劃則伴隨員工整個職業(yè)生涯； ? 這四種模式組合很好地體現(xiàn)了物質激勵與精神激勵相結合的原則； ? 股（期）權激勵類計劃需要設計與集團業(yè)績掛鉤的股價、行權條件等，操作較復雜，財務運作要求極高，失敗率較高； ? 集團大多數(shù)員工對股權激勵的認識與接受程度有限，從而影響激勵制度的推廣。 年薪遞增計劃 含義 年薪遞增計劃是指當企業(yè)的業(yè)績目標實現(xiàn)的前提下，次 年員工的年薪按事先確定的比例增長的一種薪酬激勵模式。主要通過對企業(yè)經(jīng)營目標（ 本方案確定的凈利潤增長率）的滾動設定，在員工薪資具有一定業(yè)績積累的基礎上，連續(xù) 地 增長一定比例的方式實現(xiàn)長期激勵。 結合集團的實際，通過將凈利潤的增長率設定一目標，以一年為周期，集團全體員工平均工資基數(shù)（以下稱為“工資基數(shù)”）上浮一定的點數(shù)。只要 在 集團預先設定的年凈利潤增長值實現(xiàn)的條件下，工資基數(shù)即可每年遞延提高。 目的 實施年薪遞增計劃主要有以下幾個目的： ? 有 效將短期激勵與長期激勵結合起來，強化長期激勵的過程實現(xiàn)；增強員工對長期激勵 目標的信心； ? 針對集團全員施行，體現(xiàn)一定的公平性； ? 將物價上漲給集團帶來的人力資本成本上升的壓力，巧妙地轉化為對員工的激勵。 適用范圍 為增強分配的公平性以及全面激發(fā)集團所有員工的積極性，將年薪遞增計劃的適用范圍設計為集團的全體員工。 分配方式 ? 一般情況下的分配方式 所謂“一般情況”，是指集團歷年凈利潤的值均為正的情況。每年凈利潤增長率達到以下標準，相應的工資基數(shù)線性遞增。 表 三 一般情況下的年薪增長率與凈利潤增長率對照表 (此處略去 ) 確定總體年薪增長率后，即可計算次年工資基數(shù)。公式為： 調(diào)整后的工資基 數(shù) =調(diào)整前工資基數(shù) （ 1+總體年薪增長率） ? 特殊情況下的分配方式 1） 凈利潤為正值但凈利潤增長率為負值，則 次 年的工資基數(shù)將不予調(diào)整； 2） 以前年度的虧損得以完全彌補，利潤轉為正值 后 的第一年的次年的工資基數(shù)將不予調(diào)整； 3） 本年利潤嚴重下滑（凈利潤增長率≤ 20%），但凈利潤的絕對值仍為正 的情況下 ，則次年凈利潤增長率的計算將不以當年凈利潤 為基數(shù) ， 而是 由董事會確定次年凈利潤的目標值，并以該值 作為次 年凈利潤增長率。公式為： 次年凈利潤增長率 =。若董事會未制定該值，則以利潤嚴重下滑前的凈利潤值作 為計算基數(shù)； 4） 當年利潤超速增 長（凈利潤增長率 ≥ 50%），則次年凈利潤增長率的計算不以當年凈利潤指標為準， 而是 由董事會確定 次 年凈利潤目標值，并以該值計算次年凈利潤增長率。若董事會未制定該值，則以利潤超速增長前的凈利潤值的 倍為計算基數(shù)。 ? 分配變更事項 1） 按本計劃實施 每 五年后，集團將委托第三方機構作為專家組進行建筑行業(yè)薪酬的外部調(diào)查，并與集團薪酬情況比較。如果調(diào)查結果顯示員工的年薪標準工資低于同行業(yè)平均年薪水平的 15%以上，經(jīng)過集團董事會同意，可整體上調(diào)工資基數(shù)，并以上調(diào)后的工資基數(shù)繼續(xù)按本方案執(zhí)行； 2） 集團因內(nèi)部管理 和集團戰(zhàn)略 需要，上調(diào) 工資基數(shù)、與本激勵方案無關的，以上調(diào)后的工資基數(shù)繼續(xù)按本方案執(zhí)行。 利潤分享計劃 含義 利潤分享計劃是指員工根據(jù)其工作績效而獲得 集團 一部分利潤 分享 的激勵計劃。利潤分享既可面向短期激勵，又可面向長期激勵，本方案所稱的“利潤分享計劃”是面向長期激勵的，稱為“延期利潤分享計劃” 1。一般通過設置較長的考核與兌現(xiàn)周期（ 本方案設計為 5 年 ）來實現(xiàn)。 目的 實施利潤分享計劃，主要有以下幾個目的： ? 引導核心人才關注影響集團長遠發(fā)展的 各項價值指標，塑造集團核心競爭力 ； ? 增強核心人才的使命感和對自身價值的感知； ? 切實 滿足集團長期 激勵 、調(diào)動核心人才積極性及 留住核心人才的需要。 1 為簡便起見，本方案統(tǒng)一簡稱為“利潤分享計劃”。 操作步驟 結合集團的實際，按如下 步驟 實施利潤分享計劃： ? 首先，當每年集團的凈利潤增長率達到一定的標準時，即提取當年凈利潤的一定比例放入專門的集團賬戶 2中，作為員 工激勵基金發(fā)放的積蓄（以下形象稱為“獎金池”，個人的賬戶稱為“個人獎金池”，集團的賬戶稱為“集團獎金池 ”）； ? 其次，設置激勵對象的考核周期，期滿則對員工實施關 鍵價值考核（詳見第），將本期 “集團獎金池”總 額 3按一定的個人 兌現(xiàn)辦法（兌現(xiàn)辦法詳見） 分配到 “個人獎金池”； ? 最后，期末 集團將發(fā) 放一部分比例的本期 “個人獎金池” 入池額，剩余比例的處理詳見退休金計劃和彈性福利計劃。 考核周期 關注影響集團利潤的重要因素，結合對核心人才的周期性考核，實施利潤分享計劃。 本方案將利潤分享計劃的考核周期設置為 5 年。 主要出于以下 三 個方面的考慮： ? 宏觀環(huán)境 由于建筑業(yè)受國家政策 和政府導向 影響較大， 政府一屆任期 為 5 年，以 5年為考核周期較能以穩(wěn)定的政策為基礎，降低 宏觀 因素對集團發(fā)展的影響，集團業(yè)績較為真實反映 一個周期內(nèi) 個人的努力程度。 ? 戰(zhàn)略目標 集團業(yè)務多為市政工程，業(yè)務量、利潤率等經(jīng)濟指標受 相關產(chǎn)業(yè) 影響較大。方案 從 2020 年開始實施，第一個周期恰好和國家的十二五規(guī) 劃時間一致，以后每期都與國家五年規(guī)劃同步實施，可以保證五年內(nèi) 政策的可預見性，方便制定集團的五年規(guī)劃。 ? 建筑 工程 的 特點 建筑工程周期一般跨年度進行，周期長，回款慢。然而對核心人才的考核最