【正文】 *%左右。 結(jié)合行業(yè)和集團以往提取的額度，本方案針對集團不同的年凈利潤增長率，設(shè)計不同的提取比例。保證集團以行業(yè)平均水平增長時，獎勵基金的提取額度達到行業(yè) 提取的 平均水平； 同時考察標(biāo)桿企業(yè)的可比性，當(dāng) 集團以現(xiàn)有速度高速增長時，獎勵基金的提取額度達到集團現(xiàn)有分配水平。 經(jīng)過上述分析，并通過大量數(shù)據(jù)的測算將集團用于長期激勵的總體基金的提取比例設(shè)計在凈利潤的 **%～ **%之間。不同條件下的提取比例詳見第四章。 第四章 長期激勵的模式 通過第三章的闡述，明確了長期激勵獎金總體的額度，但 核心的問題在于如何將總體獎金發(fā)放 至每一個激勵對象。而長期激勵的模式就集中回答獎勵基金的分配方法。 模式的選擇 近年來，在學(xué)術(shù)界興起了許多長期激勵的模式，主要分為四大類：股權(quán)激勵類、期權(quán)激勵類、利潤分享類和福利類。在選擇長期激勵的模式時，不能一味地選擇國外企業(yè)、上市企業(yè)或其他行業(yè)的激勵模式，既要考慮集團內(nèi)部與外部、歷史與現(xiàn)時的基本情況，又要考慮激勵對象的不同特點。 考慮到目前集團尚未上市的實際情況，并在一定程度上增強可比性， 以下就部分適于在非上市企業(yè)推行的長期激勵模式進行比較，從而確定 適應(yīng)于集團的長期激勵模式。 表 二 長期激勵模式比較 表 模式 定義 適用企業(yè) 選用標(biāo) 志 年薪遞增計劃 企業(yè)設(shè)立特定的目標(biāo)，并視目標(biāo)完成情況，給予員工一定的工資上漲的獎勵。 所有企業(yè) √ 管理層收購計劃 （ MBO） 企業(yè)經(jīng)理層利用借貸所融資本或自有資本通過股權(quán)交易收購本公司部分或全部股份的一種激勵模式。 高科技、第三產(chǎn)業(yè)等高風(fēng)險企業(yè) 利潤分享計劃 根據(jù)員工績效核定一部分企業(yè)利潤的組織整體激勵計劃。 盈利能力強、前景較好及業(yè)績導(dǎo)向性強的企業(yè) √ 虛擬股票期權(quán)計劃 企業(yè)通過模擬股票市場價格變化的方式支付員工公司股票（份）的市場價值在規(guī)定時段內(nèi)的差額的 一種激勵計劃。 現(xiàn)金流比較充裕、成長空間比較大的企業(yè) 業(yè)績股票計劃 在實現(xiàn)事先確定的業(yè)績目標(biāo)的情況下，企業(yè)贈與激勵對象一定數(shù)量業(yè)績股票的計劃。 業(yè)績穩(wěn)定、績效管理較成功的企業(yè) 虛擬股票計劃 企業(yè)授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益的激勵模式。 增長較快，現(xiàn)金流比較充裕的企業(yè) 彈性福利計劃 由員工選擇的自助式福利激勵模式 發(fā)展穩(wěn)定、成熟及激勵單一的企業(yè) √ 退休金計劃 企業(yè)為部分員工的退休設(shè)計的投資計劃。 所有企業(yè) √ 經(jīng)過比較，本方案選擇將 年薪遞增計劃、利潤分享計劃、彈性福利計劃 和退休金計劃納入集團的 長期 激勵體系。這主要鑒于： ? 這四種模式迎合了集團發(fā)展的階段性特征。在集團步入快速發(fā)展的時期，規(guī)模效益及團隊建設(shè)的訴求較強，而這四種模式的成功運用不僅能為集團高速發(fā)展提供動力，而且能促進人才 隊伍的長期穩(wěn)定與成長 ； ? 這四種模式的成功運用有利于將集團利益與員工利益協(xié)調(diào)起來。這四種模式的任何一種均是在集團目標(biāo)達成情況下的利益分享，通過提取比例的設(shè)計將利益的分配控制在了較恰當(dāng)?shù)姆秶? ? 這四種模式體現(xiàn)了長期激勵與短期激勵相結(jié)合的原則。年薪遞增計劃面向員工的長 期職業(yè)生涯，但考核與兌現(xiàn)周期僅為一年；彈性福利計劃面向員 工 的物質(zhì)與精神需求，是長期激勵短期調(diào)劑的較好方法；利潤分享計劃面向公司長期效益，但以 5 年為考核周期，滾動遞進推進；退休金計劃則伴隨員工整個職業(yè)生涯； ? 這四種模式組合很好地體現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則； ? 股（期）權(quán)激勵類計劃需要設(shè)計與集團業(yè)績掛鉤的股價、行權(quán)條件等，操作較復(fù)雜，財務(wù)運作要求極高，失敗率較高； ? 集團大多數(shù)員工對股權(quán)激勵的認識與接受程度有限，從而影響激勵制度的推廣。 年薪遞增計劃 含義 年薪遞增計劃是指當(dāng)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，次 年員工的年薪按事先確定的比例增長的一種薪酬激勵模式。主要通過對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)（ 本方案確定的凈利潤增長率）的滾動設(shè)定，在員工薪資具有一定業(yè)績積累的基礎(chǔ)上，連續(xù) 地 增長一定比例的方式實現(xiàn)長期激勵。 結(jié)合集團的實際，通過將凈利潤的增長率設(shè)定一目標(biāo)，以一年為周期，集團全體員工平均工資基數(shù)（以下稱為“工資基數(shù)”）上浮一定的點數(shù)。只要 在 集團預(yù)先設(shè)定的年凈利潤增長值實現(xiàn)的條件下，工資基數(shù)即可每年遞延提高。 目的 實施年薪遞增計劃主要有以下幾個目的： ? 有 效將短期激勵與長期激勵結(jié)合起來，強化長期激勵的過程實現(xiàn)；增強員工對長期激勵 目標(biāo)的信心； ? 針對集團全員施行，體現(xiàn)一定的公平性； ? 將物價上漲給集團帶來的人力資本成本上升的壓力，巧妙地轉(zhuǎn)化為對員工的激勵。 適用范圍 為增強分配的公平性以及全面激發(fā)集團所有員工的積極性，將年薪遞增計劃的適用范圍設(shè)計為集團的全體員工。 分配方式 ? 一般情況下的分配方式 所謂“一般情況”，是指集團歷年凈利潤的值均為正的情況。每年凈利潤增長率達到以下標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)的工資基數(shù)線性遞增。 表 三 一般情況下的年薪增長率與凈利潤增長率對照表 (此處略去 ) 確定總體年薪增長率后，即可計算次年工資基數(shù)。公式為： 調(diào)整后的工資基 數(shù) =調(diào)整前工資基數(shù) （ 1+總體年薪增長率） ? 特殊情況下的分配方式 1） 凈利潤為正值但凈利潤增長率為負值，則 次 年的工資基數(shù)將不予調(diào)整； 2） 以前年度的虧損得以完全彌補，利潤轉(zhuǎn)為正值 后 的第一年的次年的工資基數(shù)將不予調(diào)整； 3） 本年利潤嚴(yán)重下滑（凈利潤增長率≤ 20%），但凈利潤的絕對值仍為正 的情況下 ，則次年凈利潤增長率的計算將不以當(dāng)年凈利潤 為基數(shù) ， 而是 由董事會確定次年凈利潤的目標(biāo)值，并以該值 作為次 年凈利潤增長率。公式為： 次年凈利潤增長率 =。若董事會未制定該值，則以利潤嚴(yán)重下滑前的凈利潤值作 為計算基數(shù)； 4） 當(dāng)年利潤超速增 長（凈利潤增長率 ≥ 50%），則次年凈利潤增長率的計算不以當(dāng)年凈利潤指標(biāo)為準(zhǔn)， 而是 由董事會確定 次 年凈利潤目標(biāo)值，并以該值計算次年凈利潤增長率。若董事會未制定該值，則以利潤超速增長前的凈利潤值的 倍為計算基數(shù)。 ? 分配變更事項 1） 按本計劃實施 每 五年后，集團將委托第三方機構(gòu)作為專家組進行建筑行業(yè)薪酬的外部調(diào)查，并與集團薪酬情況比較。如果調(diào)查結(jié)果顯示員工的年薪標(biāo)準(zhǔn)工資低于同行業(yè)平均年薪水平的 15%以上，經(jīng)過集團董事會同意，可整體上調(diào)工資基數(shù)，并以上調(diào)后的工資基數(shù)繼續(xù)按本方案執(zhí)行； 2） 集團因內(nèi)部管理 和集團戰(zhàn)略 需要，上調(diào) 工資基數(shù)、與本激勵方案無關(guān)的，以上調(diào)后的工資基數(shù)繼續(xù)按本方案執(zhí)行。 利潤分享計劃 含義 利潤分享計劃是指員工根據(jù)其工作績效而獲得 集團 一部分利潤 分享 的激勵計劃。利潤分享既可面向短期激勵，又可面向長期激勵，本方案所稱的“利潤分享計劃”是面向長期激勵的，稱為“延期利潤分享計劃” 1。一般通過設(shè)置較長的考核與兌現(xiàn)周期（ 本方案設(shè)計為 5 年 ）來實現(xiàn)。 目的 實施利潤分享計劃，主要有以下幾個目的： ? 引導(dǎo)核心人才關(guān)注影響集團長遠發(fā)展的 各項價值指標(biāo)，塑造集團核心競爭力 ； ? 增強核心人才的使命感和對自身價值的感知； ? 切實 滿足集團長期 激勵 、調(diào)動核心人才積極性及 留住核心人才的需要。 1 為簡便起見，本方案統(tǒng)一簡稱為“利潤分享計劃”。 操作步驟 結(jié)合集團的實際，按如下 步驟 實施利潤分享計劃： ? 首先，當(dāng)每年集團的凈利潤增長率達到一定的標(biāo)準(zhǔn)時，即提取當(dāng)年凈利潤的一定比例放入專門的集團賬戶 2中，作為員 工激勵基金發(fā)放的積蓄（以下形象稱為“獎金池”，個人的賬戶稱為“個人獎金池”，集團的賬戶稱為“集團獎金池 ”）； ? 其次，設(shè)置激勵對象的考核周期，期滿則對員工實施關(guān) 鍵價值考核（詳見第），將本期 “集團獎金池”總 額 3按一定的個人 兌現(xiàn)辦法（兌現(xiàn)辦法詳見） 分配到 “個人獎金池”； ? 最后，期末 集團將發(fā) 放一部分比例的本期 “個人獎金池” 入池額，剩余比例的處理詳見退休金計劃和彈性福利計劃。 考核周期 關(guān)注影響集團利潤的重要因素，結(jié)合對核心人才的周期性考核，實施利潤分享計劃。 本方案將利潤分享計劃的考核周期設(shè)置為 5 年。 主要出于以下 三 個方面的考慮： ? 宏觀環(huán)境 由于建筑業(yè)受國家政策 和政府導(dǎo)向 影響較大， 政府一屆任期 為 5 年，以 5年為考核周期較能以穩(wěn)定的政策為基礎(chǔ)，降低 宏觀 因素對集團發(fā)展的影響，集團業(yè)績較為真實反映 一個周期內(nèi) 個人的努力程度。 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) 集團業(yè)務(wù)多為市政工程，業(yè)務(wù)量、利潤率等經(jīng)濟指標(biāo)受 相關(guān)產(chǎn)業(yè) 影響較大。方案 從 2020 年開始實施，第一個周期恰好和國家的十二五規(guī) 劃時間一致，以后每期都與國家五年規(guī)劃同步實施，可以保證五年內(nèi) 政策的可預(yù)見性，方便制定集團的五年規(guī)劃。 ? 建筑 工程 的 特點 建筑工程周期一般跨年度進行，周期長，回款慢。然而對核心人才的考核最