【文章內(nèi)容簡介】 可控性程度就高，反之，可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時，對高管激勵更有效，低時應(yīng)該加強(qiáng)激勵措施，加大激勵份量。某企業(yè)，長期從事藥品生產(chǎn)銷售，最近開發(fā)出一新產(chǎn)品，屬于保健性日用品系列，該新產(chǎn)品事實(shí)上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，市場表面上看十分廣闊，其實(shí)大多已被人占有，企業(yè)要想搶奪，存在許多未知因素，業(yè)務(wù)成長存在許多不可控因素。這樣的一個企業(yè)和產(chǎn)品，對于高管的考核和激勵存在著較大的難度。激勵量不夠，企業(yè)高管人員沒有積極性，激勵量過大，企業(yè)要擔(dān)負(fù)較大的激勵成本，不堪重負(fù)。最好的激勵方法，就是保證高管人員有一定的適當(dāng)?shù)幕臼杖?，企業(yè)擔(dān)負(fù)起必要的前期市場開發(fā)必不可少的市場建設(shè)費(fèi)用，然后設(shè)計(jì)一個中等比例的風(fēng)險(xiǎn)與獎勵并存的高管激勵制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必須努力開拓新業(yè)務(wù)，否則難以取得較高收入。三，人力資源質(zhì)量。不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高，學(xué)士、碩士、博士不少；有的全是勞動人民，幾乎沒有什么學(xué)問人；有的企業(yè)員工經(jīng)驗(yàn)多、技能水平高，有的多是新手，專業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績顯著提高；手下人才匱乏、舉目無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補(bǔ)。根據(jù)杜拉克的研究和經(jīng)驗(yàn)，對于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量差的企業(yè)高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量；而對于人力資源質(zhì)量不錯的企業(yè)、部門的企業(yè)高管，則更多的激勵應(yīng)該向下移動，激勵落實(shí)在其優(yōu)秀下屬身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻(xiàn)出優(yōu)秀工作成果，企業(yè)就必須對他們給予相應(yīng)的激勵量。某一中港合資企業(yè)，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長期從事體力勞動，無一人有營銷和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。外方為了開拓當(dāng)?shù)貎?nèi)銷市場，聘請一名營銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養(yǎng)隊(duì)伍，帶領(lǐng)企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功，但該企業(yè)一直對高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風(fēng)，在經(jīng)濟(jì)上和發(fā)展空間上一直備受壓抑，向企業(yè)和港方多次提出加薪或換新平臺建議，均未被重視，最后導(dǎo)致該高管徹底絕望，離開該企業(yè)。而對于該企業(yè)來說，該高管作用非同尋常，離去后對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)不利影響。四，業(yè)務(wù)潛能。業(yè)務(wù)潛能大小，也是決定企業(yè)對高管人員進(jìn)行激勵時應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個比較準(zhǔn)確和客觀的估計(jì)，并以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管的合適激勵量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業(yè)績，因此，對于此高管，企業(yè)無需給予太多的激勵量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小于利潤增量，企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵份量。企業(yè)往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老板不了解產(chǎn)品與市場，一看企業(yè)近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對高管人員采取高激勵措施，結(jié)果，由于市場日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的市場潛力相當(dāng)大，已經(jīng)到時候開始釋放，當(dāng)年業(yè)績猛增，高管人員分走一大塊利潤，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只好認(rèn)帳。反過來，有時候，企業(yè)產(chǎn)品市場潛力小得可憐，但董事會或老板卻固執(zhí)地認(rèn)為市場潛力還非常大，因此，給高管的激勵不愿意加大，最后導(dǎo)致對高管激勵杯水車薪，不痛不癢，結(jié)果當(dāng)然不盡人意了。三大管理因素：一，短中長期目標(biāo)平衡。對高管激勵考慮企業(yè)短中長期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的。這是因?yàn)檫^多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營管理行為，從而損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。但只考慮企業(yè)長遠(yuǎn)利益，不照顧到高管的現(xiàn)實(shí)利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導(dǎo)致長期目標(biāo)無法如期實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在對高管人員進(jìn)行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計(jì)劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進(jìn)行負(fù)責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。二，授權(quán)力度。企業(yè)在對高管人員進(jìn)行激勵時，還必須考慮到企業(yè)決策層對該高管人員的授權(quán)力度。責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，已經(jīng)成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責(zé)任是否匹配？責(zé)任匹配了，其激勵量與其責(zé)、權(quán)是否匹配？大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵這樣的激勵政策，必然導(dǎo)致高管心存不滿，是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。那么小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵行不行？也不行，激勵成本太高，助長高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權(quán)的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。三，企業(yè)文化因素。企業(yè)文化對高管業(yè)績存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業(yè)文化因素。對高管業(yè)績產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個思想轉(zhuǎn)變過程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習(xí)慣，新高管激勵制度才能真正實(shí)施并發(fā)揮正常作用。如原來本來一直是低激勵的，要改高，應(yīng)該適當(dāng)給點(diǎn)時間；原來高激勵，現(xiàn)在要變低，那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實(shí)能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關(guān)鍵。不問“歷史、風(fēng)俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業(yè)經(jīng)營管理成功的途徑。企業(yè)在制定高管人員激勵制度時，如果在考慮經(jīng)濟(jì)因素之外，還能充分考慮到業(yè)務(wù)和管理上的這七大要素，要做出一個比較好的、比較全面和合適的高管激勵安排，就容易多了。第四篇：企業(yè)高管激勵約束機(jī)制我國上市公司高管激勵約束機(jī)制建設(shè)的問題及對策摘要：在現(xiàn)代企業(yè)理論中，建立一種有效的激勵約束機(jī)制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素。近來我國上市公司高管激勵與約束現(xiàn)狀存在一些問題，它們在公司的發(fā)展道路上產(chǎn)生了影響。文章通過對我國上市公司高管激勵與約束機(jī)制問題的基本內(nèi)容和現(xiàn)狀進(jìn)行研究，提出改善我國高管激勵機(jī)制和約束機(jī)制的幾點(diǎn)建議。關(guān)鍵字：上市公司激勵機(jī)制 約束機(jī)制 公司治理一、上市公司高管激勵機(jī)制和約束機(jī)制的基本內(nèi)容通過對國內(nèi)外上市公司的研究，可以將上市公司高管的激勵和約束機(jī)制概括為：報(bào)酬機(jī)制、控制權(quán)機(jī)制、聲譽(yù)機(jī)制和市場競爭機(jī)制。（一）報(bào)酬機(jī)制一個完整的報(bào)酬激勵體系主要由基本工資、績效獎金、股權(quán)激勵和福利計(jì)劃等組成。它是目前國內(nèi)外各上市公司運(yùn)用最廣泛，也是最主要的激勵手段。（1）基本工資赫茲伯格的“激勵—保健”雙因素理論認(rèn)為，基本工資報(bào)酬只屬于保健因素，不會引發(fā)被激勵者內(nèi)心積極性，只能算是一種“約束”因素，約束職業(yè)上市公司家工作中不出現(xiàn)可以導(dǎo)致結(jié)束其職業(yè)生涯的瀆職行為和失誤。（2）績效獎金主要根據(jù)當(dāng)期的公司業(yè)績來確定這是一種短期激勵措施，往往容易導(dǎo)致管理層過度關(guān)注當(dāng)期業(yè)績、操縱利潤及行為短期化等問題。（3）股權(quán)激勵股權(quán)主要是通過授予公司高管人員股票或股票期權(quán)，將高管人員薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，將其收入的實(shí)現(xiàn)與公司經(jīng)營業(yè)績和市場價值掛鉤，激發(fā)高管人員通過提升上市公司長期價值來增加自己財(cái)富，從而分享上市公司成長收益。這