【文章內(nèi)容簡介】 宏偉藍圖，還有力地促進組織壁壘的打通、華潤文化的宣貫，它必將對華潤未來的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。（一）“十二五”戰(zhàn)略的總體思路集團“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想，是充分發(fā)揮集團作為多元化企業(yè)的獨特優(yōu)勢。多元化企業(yè)和單一業(yè)務(wù)的專業(yè)化企業(yè)最大的不同，是能夠不斷地管理資產(chǎn)的流動性。我們的價值首先來自于具體的業(yè)務(wù)增長帶來的價值，其次是我們的業(yè)務(wù)組合所產(chǎn)生的價值，第三是資產(chǎn)的流動性帶來的價值,第四是業(yè)務(wù)之間互動產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)帶來的價值。這是多元化企業(yè)獨有的特點和價值創(chuàng)造模式?；谝陨峡紤]，集團“十二五”期間的整體目標，可以聚焦為一句話：明確四大戰(zhàn)略主題，推行四大戰(zhàn)略舉措，打造四大核心能力，力爭在“十二五”期間打入世界500強的前250位，把華潤建設(shè)成為具有國際競爭力的“世界一流企業(yè)”。這是華潤歷史上一個新的里程碑，這意味從今以后我們要以世界一流企業(yè)為標準來要求我們的各項工作，意味著我們追求的目標更加高遠、任務(wù)更加艱巨。（二）“世界一流企業(yè)”的內(nèi)涵十年前，我們提出了以“建設(shè)優(yōu)秀國有控股企業(yè)”的目標的莊嚴使命，這個使命伴隨我們走過了勇往直前、忘我奮斗的十年，過去十年的兩次再造，可以說最核心的內(nèi)涵就是兩個字：增長。這個增長是有內(nèi)涵的，比如追求行業(yè)領(lǐng)先地位、市場領(lǐng)先地位、追求客戶滿意度等。這在當(dāng)時條件下是非常正確的戰(zhàn)略選擇。未來五年、十年，增長仍然是我們戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵，但在增長的基礎(chǔ)上，我們還要增加一個內(nèi)涵：價值，要充分發(fā)揮多元化企業(yè)的獨特優(yōu)勢來源源不斷地創(chuàng)造價值。那么，“世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵究竟是什么，或者說未來華潤要發(fā)展到什么程度，才可以稱得上“世界一流企業(yè)”？在我看來，我們必須在以下四個方面取得突破：,七大SBU要通過未來五年的發(fā)展，成為各自行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)先者，主要經(jīng)營指標最起碼都要進入中國的前三名，關(guān)鍵指標要能夠與世界一流企業(yè)相毗美。具體說,比如啤酒,華潤雪花規(guī)模已經(jīng)夠大,但是盈利能力趕不上青島啤酒，這背后是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題,我們的高端產(chǎn)品不夠,所以下一個階段就要在這方面突破。再比如,華潤置地盈利能力很強,但是規(guī)模還不夠,這也成為下一個階段的發(fā)展方向。實現(xiàn)了這個目標，集團的整體實力、價值創(chuàng)造力、品牌影響力就有望躋身于世界一流企業(yè)的行列。這主要指通過華潤金融整合華潤特有的客戶資源和財務(wù)資源，實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式。它取決于兩個方面，一方面我們的主營業(yè)務(wù)要很強，否則金融平臺就失去了依托，失去了基礎(chǔ)；另一方面，有了主業(yè)基礎(chǔ)以后，關(guān)鍵是金融平臺要做起來。從生意邏輯分析,只要我們做好了,金融這一特殊行業(yè)早晚有一天會遠遠大于任何一個實體企業(yè)。一旦產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式真正建立起來，就為未來華潤集團整體上市奠定了基礎(chǔ)。、機制、文化的進一步深化改革,培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀的經(jīng)理人?！笆澜缫涣髌髽I(yè)”的重要標志就是能夠源源不斷地培養(yǎng)優(yōu)秀的、真正有市場價值的經(jīng)理人。比如GE,為美國培養(yǎng)了多少的CEO,相對于企業(yè)規(guī)模、資金實力，這才是最了不起的。如果未來華潤培養(yǎng)的經(jīng)理人都成為市場上的搶手人才，成為競爭對手來羨慕不已、獵頭公司爭相來挖的對象，那才是華潤最大的成功。外界對華潤的一個重要感受就是覺得華潤的文化好,我們確實塑造了非常有活力的文化。但是我們不能掉以輕心、固步自封。集團之所以去廣西百色、去革命老區(qū)建設(shè)希望小鎮(zhèn),最深刻的涵義有兩點:一是希望所有華潤人時刻保持一顆感恩的心。也就是說,個人的功勞要歸功于時代給我們創(chuàng)造的機會、要歸功于華潤這個組織,以及各種利益相關(guān)者。二是希望為華潤的文化、華潤人注入更多精神層面的追求。過去我們重視價值創(chuàng)造、追求財富沒有錯,但不能停留在這個境界上。如果未來我們的經(jīng)理人都能夠體會到：你的價值是為別人創(chuàng)造更好的生活,而不要只是為自己活著,也要為別人活得更好而活著，那華潤文化的境界是一次極大的提升，華潤就真正成為了一個靈魂高尚的、有人文關(guān)懷精神的企業(yè)。（三）明確四大戰(zhàn)略主題要保障集團“十二五”戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，我們必須明確四大戰(zhàn)略主題：：未來我們一定要進一步推動戰(zhàn)略聚焦，做強做優(yōu)主營業(yè)務(wù)?？傮w而言，“十二五”期間集團將不再進入新的大行業(yè)，現(xiàn)有業(yè)務(wù)也要進一步聚焦，集中資源構(gòu)建主營行業(yè)的核心競爭力。爭取到“十二五”期末，我們能夠形成一批具有國際一流競爭水平的主營業(yè)務(wù)。：集團一定要在主營行業(yè)繼續(xù)充當(dāng)行業(yè)整合者，提升行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位?！笆濉逼陂g，中國整體宏觀經(jīng)濟將步入次高速增長期，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)將逐步轉(zhuǎn)型，在這一轉(zhuǎn)型的過程中，很多行業(yè)將面臨進一步的整合機遇。未來集團要繼續(xù)保持高速度的跨越式增長，必須牢牢把握住這個機會。因此，各SBU/利潤中心要積極把握行業(yè)趨勢，充當(dāng)行業(yè)整合者，通過整合謀求發(fā)展，通過整合不斷提升行業(yè)地位。：商業(yè)模式是業(yè)務(wù)增長的基礎(chǔ)，未來我們要努力探索具有核心競爭力、可復(fù)制的商業(yè)模式，積極推進產(chǎn)產(chǎn)結(jié)合、產(chǎn)融結(jié)合的商業(yè)模式創(chuàng)新。目前集團大部分SBU/利潤中心已經(jīng)逐漸明晰了自己的商業(yè)模式。但是商業(yè)模式的探索不是一勞永逸、一成不變的，各個SBU和利潤中心要因時而變、因勢而變，不斷尋求商業(yè)模式的突破和創(chuàng)新，搶占市場競爭的制高點?！笆濉逼陂g，產(chǎn)產(chǎn)結(jié)合、產(chǎn)融結(jié)合一定找到屬于自己的、獨特的商業(yè)模式。我們甚至要探索在新的層面對價值鏈進行整合，通過華潤系上市公司的合并，比如地產(chǎn)和零售的合并、電力和燃氣的合并，來創(chuàng)造全新的生意模式。：世界一流企業(yè)一個重要的衡量標準，就是它必須進入全球主流市場。提升國際化經(jīng)營能力和水平是華潤邁向世界一流企業(yè)的必然要求，適當(dāng)加大海外并購力度是集團“十二五”的一個重大戰(zhàn)略舉措。集團將會朝兩個方向進行探索，一是透過收購海外擁有關(guān)鍵技術(shù)專利的高科技企業(yè)，以獲取先進技術(shù)為核心，增強在中國市場的競爭力。以微電子為例，當(dāng)前中國市場并不缺少如8英吋晶圓生產(chǎn)線的產(chǎn)能，但中國欠缺的是創(chuàng)新，無論是設(shè)計或工藝等方面，中國需要的是加強高新科技的投入。二是從產(chǎn)品著手，世界各地如日本、臺灣等地都有很多很好的產(chǎn)品，但它們的市場空間始終有限，相對中國10多億人口，如果集團透過收購一些優(yōu)質(zhì)