【文章內(nèi)容簡介】 預(yù)算所需要的預(yù)算表格。、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念。即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。　　，以預(yù)算實現(xiàn)戰(zhàn)略思想，但也必須明確兩個問題：企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的；企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的?！　?。面向市場做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場的變化，而在全面預(yù)算的執(zhí)行和考核過程中，又必須嚴(yán)格控制，因此，在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。　　，實施重點業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制。企業(yè)的重點業(yè)務(wù)預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容必須以重點業(yè)務(wù)的預(yù)算為核心?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則?！　?。建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送月報、季報、年報，各預(yù)算職能部門對歸口預(yù)算目標(biāo)進行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。 集團公司為合理配置本企業(yè)財務(wù)資源，在編制預(yù)算前，首先由集團財務(wù)部門根據(jù)公司的中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展要求，明確各單位的發(fā)展方向，制訂預(yù)算編制原則。預(yù)算編制原則一般包括[5]： 。針對公司以往成本費用控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出預(yù)算年度的控制要求。 。符合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的產(chǎn)業(yè)和核心企業(yè)，在基建投資、固定資產(chǎn)零星購置、融資規(guī)模上都應(yīng)給予支持，也允許個別企業(yè)的管理費用在上年度基礎(chǔ)上有所突破，但前提是營業(yè)收入要比上年度有大幅度增長；凡不符合集團公司重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，原則上不追加投資，其投資安排以當(dāng)年的折舊來源為限，維持簡單再生產(chǎn)，資金以上繳為主。 。要求各單位的主要負(fù)責(zé)人對預(yù)算的嚴(yán)肅性負(fù)責(zé)，確保預(yù)算編制在“資料收集——審查匯總——調(diào)整抵消——結(jié)果確認(rèn)”全過程中做到“全面、準(zhǔn)確、有序、合理、合規(guī)”。 、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約。 預(yù)算編制程序如下：企業(yè)集團董事會(或總經(jīng)理辦公會)根據(jù)長期規(guī)劃，提出一定時期的總目標(biāo)，包括投資、收入、利潤、人員，資產(chǎn)購置等主要經(jīng)營目標(biāo)；企業(yè)集團本部各業(yè)務(wù)部門編出銷售、生產(chǎn)、開發(fā)和財務(wù)等預(yù)算；下屬企業(yè)根據(jù)集團公司下達的規(guī)劃目標(biāo)編制預(yù)算草案；綜合部門協(xié)調(diào)、平衡各級預(yù)算，匯總出企業(yè)的總預(yù)算；總預(yù)算經(jīng)過預(yù)算委員會討論批準(zhǔn)，并報告董事會(或總經(jīng)理辦公會)討論通過后形成集團公司的執(zhí)行預(yù)算，下達給各部門和下屬企業(yè)控制執(zhí)行；全面預(yù)算管理所有部門編制成本費用預(yù)算、人員預(yù)算、投資預(yù)算、部門費用預(yù)算；經(jīng)營部門編制收入預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、項目預(yù)算；財務(wù)部門編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、財務(wù)指標(biāo)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。其中，成本費用預(yù)算包括營業(yè)成本預(yù)算、制造費用預(yù)算、經(jīng)營銷售費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、維修費用預(yù)算和職能部門費用預(yù)算；收入預(yù)算包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算，其它業(yè)務(wù)收入預(yù)算，營業(yè)外收入預(yù)算，投資收入預(yù)算，其它投資收入、投資處理盈利和虧損預(yù)算；資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算包括對外投資預(yù)算，無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)購建預(yù)算，固定資產(chǎn)增減分類預(yù)算，固定資產(chǎn)零星購置、固定資產(chǎn)報廢預(yù)算，基本建設(shè)預(yù)算，往來款項預(yù)算，借款和債券預(yù)算；部門費用預(yù)算一般由各職能部門根據(jù)各自在預(yù)算年度應(yīng)完成的任務(wù)來確定費用基數(shù)，負(fù)責(zé)本部門費用預(yù)算編制和上報。財務(wù)部門以上年實際數(shù)為基礎(chǔ)，綜合預(yù)算年度的任務(wù)量再進行調(diào)整；財務(wù)指標(biāo)預(yù)算：財務(wù)指標(biāo)有簡單的，如凈利潤、管理費用等，這些指標(biāo)從會計報表中直接可以得到，它提供的實際上還是會計信息；而有些指標(biāo)是復(fù)合的，如投資資本回報率、資本金回報率、自由現(xiàn)金流、息稅前營業(yè)利潤、有息負(fù)債率等，這些指標(biāo)不能直接從會計報表中獲取，需要經(jīng)過幾個財務(wù)指標(biāo)的對比計算才能得出，它體現(xiàn)出的是財務(wù)信息。把這類指標(biāo)也列入預(yù)算，考核和分析企業(yè)的投資回報情況、企業(yè)能支配的現(xiàn)金流量情況、經(jīng)營利潤完成情況、負(fù)債情況等，它比單純的報表數(shù)字更有比較和考核意義，可以較為全面地了解和掌握企業(yè)的財務(wù)狀況和獲利能力；現(xiàn)金流量預(yù)算主要包括預(yù)算經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金支出；在現(xiàn)金流入和支出保持平衡的前提下，要求經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持正數(shù)。通過現(xiàn)金流量預(yù)算，掌握現(xiàn)金流動信息，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)的正常開展，降低債務(wù)及資產(chǎn)負(fù)債率。 全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容 業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算是指為供、產(chǎn)、銷及管理活動所編制的，與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這些預(yù)算以實物量指標(biāo)和價值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費用的構(gòu)成情況。業(yè)務(wù)預(yù)算以公司經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，分析用戶需求、資費標(biāo)準(zhǔn)、市場份額和市場競爭情況，對預(yù)算年度各業(yè)務(wù)的用戶發(fā)展數(shù)量等進行預(yù)測，并以此為起點編制業(yè)務(wù)收入預(yù)算。同時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，預(yù)測業(yè)務(wù)促銷、委代辦等支出，編制業(yè)務(wù)發(fā)展費用預(yù)算，最后形成業(yè)務(wù)預(yù)算。 決策預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算編制的，計劃為滿足預(yù)算期的銷售量以及期末存貨所需的資源。計劃期間除必須有足夠的產(chǎn)品以供銷售之外，還必須考慮到計劃期期初和期末存貨的預(yù)計水平，以避免存貨太多形成積壓，或存貨太少影響下期銷售。 為了了解現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠完成預(yù)計的生產(chǎn)量，生產(chǎn)設(shè)備管理部門有必要再審核生產(chǎn)預(yù)算，若無法完成，預(yù)算委員會可以修訂銷售預(yù)算或考慮增加生產(chǎn)能力；若生產(chǎn)能力超過需要量，則可以考慮把生產(chǎn)能力用于其他方面。 生產(chǎn)預(yù)算涵蓋生產(chǎn)過程。企業(yè)由銷售預(yù)算中得出生產(chǎn)總額和總產(chǎn)量，以滿足預(yù)算期內(nèi)預(yù)計的銷售需要和為下一期準(zhǔn)備的存貨需要。完成生產(chǎn)總量的需要后，企業(yè)就可以制訂附屬生產(chǎn)預(yù)算：原材料預(yù)算、勞動力預(yù)算和生產(chǎn)間接費用預(yù)算。另外，生產(chǎn)預(yù)算的編制，除了考慮計劃銷售量外，還要考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來確定直接材料、直接人工和制造費用預(yù)算。產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總。 財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定期限內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。 財務(wù)預(yù)算是反映某一方面財務(wù)活動的預(yù)算，如反映現(xiàn)金收支活動的現(xiàn)金預(yù)算；反映銷售收入的銷售預(yù)算；反映成本、費用支出的生產(chǎn)費用預(yù)算（又包括直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算）、期間費用預(yù)算；反映資本支出活動的資本預(yù)算等。綜合預(yù)算是反映財務(wù)活動總體情況的預(yù)算，如反映財務(wù)狀況的預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計財務(wù)狀況變動表，反映財務(wù)成果的預(yù)計損益表。上述各種預(yù)算間存在下列關(guān)系[6]：銷售預(yù)算是各種預(yù)算的編制起點，它構(gòu)成生產(chǎn)費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和資本預(yù)算的編制基礎(chǔ)；現(xiàn)金預(yù)算是銷售預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算、期間費用預(yù)算和資本預(yù)算中有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總；預(yù)算損益表要根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算編制，預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表要根據(jù)期初資產(chǎn)負(fù)債表和銷售、生產(chǎn)費用、資本等預(yù)算編制，預(yù)計財務(wù)狀況表則主要根據(jù)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表編制。第3章 集團公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用分析 全面預(yù)算管理的全面計劃與控制 預(yù)算計劃預(yù)算計劃是在預(yù)算決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需的各項資源，從時間和空間上進行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。預(yù)算計劃分為：研發(fā)計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、人力資源計劃和財務(wù)計劃等。年度預(yù)算計劃、年度預(yù)算分析和預(yù)測、年度預(yù)算策略及目標(biāo)和年度預(yù)算計劃構(gòu)成預(yù)算目標(biāo)體系和指標(biāo)，達成全面預(yù)算管理的全面計劃。集團公司針對自身特點應(yīng)將全面預(yù)算管理的預(yù)算計劃進行分析，制定出相應(yīng)目標(biāo)體系及指標(biāo)，合理分配企業(yè)各部門各項可控資源，最終形成全面預(yù)算管理預(yù)算計劃體系，應(yīng)用到實際生產(chǎn)活動、經(jīng)營活動中。 預(yù)算控制預(yù)算的價值在于它對改進協(xié)調(diào)和控制的貢獻。當(dāng)為組織的各個職能部門都制定了預(yù)算時，就為協(xié)調(diào)組織的活動提供了基礎(chǔ)。同時，由于對預(yù)期結(jié)果的偏離將更容易被查明和評定，預(yù)算也為控制工作中的糾正措施的制定和實施奠定了基礎(chǔ)。所以，預(yù)算可以導(dǎo)致出更好的計劃和協(xié)調(diào)，并為控制提供基礎(chǔ)，這正是編制預(yù)算的基本目的。如果要使一項預(yù)算對任何一級的主管人員真正具有指導(dǎo)和約束作用，預(yù)算就必須反映該組織的機構(gòu)狀況。只有充分按照各部門業(yè)務(wù)工作的需要來制定、協(xié)調(diào)并完善計劃，才有可能編制一個足以作為控制手段的分部門的預(yù)算。把各種計劃縮略為一些確切的數(shù)字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金由誰來使用，將在哪些單位使用，并涉及哪些費用開支計劃、收入計劃和實物表示的投入量和產(chǎn)出量計劃。主管人員明確了這些情況，就有可能放心地授權(quán)給下屬，以便使之在預(yù)算的限度內(nèi)去實施計劃。集團公司的預(yù)算控制與執(zhí)行是在調(diào)動各級預(yù)算責(zé)任單位的積極性、創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上，強化責(zé)任意識并運用各項經(jīng)濟資源完成預(yù)算目標(biāo)的過程，是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。 案例分析——山東航空股份有限公司 山東航空股份有限公司簡介 被譽為“齊魯之翼”的山東航空集團是2000年成立的國有大型一類航空運輸企業(yè)集團。公司已擁有資產(chǎn)45億元，經(jīng)過10年的發(fā)展，山航集團以山東航空集團有限公司為母公司，擁有山航股份、山東太古（飛機維修）、航空培訓(xùn)、廣告公司等子公司和山航大廈、濟南丹頂鶴大酒店（三星級）、煙臺飛行員度假村等分支機構(gòu)，形成以運輸業(yè)為龍頭，上下游產(chǎn)業(yè)相配套發(fā)展的經(jīng)營格局，逐漸發(fā)展成為一個具有多種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局的綜合性企業(yè)集團。 山東航空股份有限公司實施全面預(yù)算管理的背景及模式山航集團全面預(yù)算的編制主體十分復(fù)雜，成員單位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的獨立核算單位；既涉及B股上市公司，又涉及內(nèi)資企業(yè)；既涉及航空運輸主業(yè)，又延伸到與航空業(yè)有關(guān)的飛行員、乘務(wù)員、地面維修業(yè)務(wù)培訓(xùn)等多種行業(yè)。原來集團公司各成員單位執(zhí)行分行業(yè)的會計制度，2004年起統(tǒng)一實行《企業(yè)會計制度》。山航以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。2005年初，山航在綜合平衡了各軟件的特點和其他集團取得的經(jīng)驗之后，結(jié)合自身情況，決定首先從全面預(yù)算管理入手，這也是整個山航推出戰(zhàn)略管理的重要組成部分以及實現(xiàn)全面信息化的第一步。全面預(yù)算信息系統(tǒng)的模式是以集團的分級管理構(gòu)架為基礎(chǔ)，企業(yè)預(yù)算報表信息由集團公司成員單位根據(jù)集團確定的年度經(jīng)營目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)層層分解落實到企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算編制單位，并將本單位預(yù)算報表匯總上報到集團公司，集團公司借以對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和監(jiān)控，并實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的考核和評價。 山東航空股份有限公司預(yù)算審批流程山航集團公司按照 “二下二上”的預(yù)算編制流程[7]，首先下達預(yù)算目標(biāo)，各企業(yè)單位根據(jù)“一下”目標(biāo)并結(jié)合自身情況編制企業(yè)“一上”預(yù)算，在預(yù)算編制過程中進行平衡檢查及控制檢查，檢查通過后上報匯總，集團對各單位上報的預(yù)算報表進行審查，對不符合要求的預(yù)算報表，填寫審批意見發(fā)回原單位進行修改，預(yù)算報表審核審批通過后，結(jié)合企業(yè)預(yù)算情況及集團經(jīng)營目標(biāo)制定企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)，形成“二下”指標(biāo)，下達企業(yè)，企業(yè)根據(jù)“二下”指標(biāo)編制“二上”預(yù)算，“二上”預(yù)算要受“二下”指標(biāo)控制，并進行平衡檢查，檢查通過后的預(yù)算數(shù)據(jù)上報上級公司，上級公司進行審批處理，對審批通過的預(yù)算進行匯總合并形成集團公司預(yù)算，集團公司將以此為依據(jù)，在預(yù)算期內(nèi)，監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況。圖31 山航集團公司“二上二下”預(yù)算編制流程對執(zhí)行過程通過對比分析、環(huán)比分析、定基分析等多種分析方法，可以對指標(biāo)、預(yù)算項目、預(yù)算表進行分析，通過對預(yù)算執(zhí)行情況差異分析，可以從單位（部門）、預(yù)算期間、預(yù)算項目、預(yù)算版本四維進行穿透分析，查找差異原因，為決策提供支持。 山東航空股份有限公司應(yīng)用評價企業(yè)預(yù)算編制的過程就是一個企業(yè)經(jīng)營行為的過程。以往，下屬企業(yè)在上報預(yù)算的時候，一般會適當(dāng)少報一些，以減輕自己未來的增長壓力。這種“順利完成任務(wù)的想法與集團公司的初衷差距較大；也有一些企業(yè)由于掌握信息不對稱，造成指標(biāo)制定缺乏合理依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)與實際情況相脫節(jié)。預(yù)算系統(tǒng)體現(xiàn)了企業(yè)下一步要做的事情和企業(yè)真正的管理思想和經(jīng)營行為。針對這種情況，山航集團在預(yù)算系統(tǒng)中加入了自動化的預(yù)警、自動化報警等相當(dāng)多的控制點，以他們能夠更好地把握集團公司整個預(yù)算年度的經(jīng)營命脈和發(fā)展趨勢。從編制預(yù)算開始，山航集團管理的核心思想就得到了充分體現(xiàn)。集團整個預(yù)算體系的近200張表，數(shù)據(jù)從企業(yè)人工和各種物料消耗定額開始填寫后，自動反映到后面的成本表，越到后面的環(huán)節(jié)系統(tǒng)需填寫的數(shù)據(jù)就越少，最后所有數(shù)據(jù)都匯總到現(xiàn)金收支上來。最終形成的三張會計報表中有60%～70%的數(shù)據(jù)都是從前面的環(huán)節(jié)中自動獲取的，所以要人為“做假”就很難，這些都加強了集團的控制能力。通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)，山航集團對各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動有了全面的了解，實現(xiàn)了集團對下屬二三級單位的全方位管理監(jiān)控，把企業(yè)中的各種經(jīng)濟活動統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)上來，在集團內(nèi)部形成上下一致的合力，推動著集團的高效運轉(zhuǎn)。全面預(yù)算真正起到了對山航集團戰(zhàn)略管理的強有力支撐，及時掌握企業(yè)信息、配置企業(yè)信息、綜合企業(yè)的管理資源，把資源配置到最有效的地方；控制企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向，從而把握整個集團的發(fā)展命脈。山航集團以前的管理主要是行政管理，是人事管理和財務(wù)監(jiān)督。由于政府每年對集團都有資金支持，集團的下屬企業(yè)來匯報工作主要也是考慮資金怎么分配，但自己的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)不會真實上報。而現(xiàn)在通過系統(tǒng)的實施，集團從營運、銷售、資金等各方面都能摸清楚，對企業(yè)的經(jīng)營活動有了很好的了解。從系統(tǒng)本身來說，它確實體現(xiàn)了企業(yè)以管理為先導(dǎo)，以管理為本質(zhì)的思想，不是一個機械化的系統(tǒng)，而是一個人性化、動態(tài)化的系統(tǒng)。 全面預(yù)算管理應(yīng)用過程中存在的問題 對全面預(yù)算管理職能認(rèn)識不到位目前，很多企業(yè)對預(yù)算的管理職能認(rèn)識不足，單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算與企業(yè)管理很好地結(jié)合起來，使預(yù)算獨立于企業(yè)管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。它們往往把預(yù)算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，使得預(yù)算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。導(dǎo)致這種局面的原因，主要是對預(yù)算概念理解不深，僅僅把預(yù)算作為一種工具，沒有把