【文章內容簡介】 也要假裝沒事。如果你沒信心，員工就比你還沒信心。你要耐得住寂寞、堅持得住、善于郁悶。沒有堅強的神經(jīng)，郁悶一段后精神就會失常。二是良好的身體。老板需要什么都干一干，否則招呼不住人，易被架空。你要比人家多干活，你要求人家做，你自己首先要做得到。昨天，有學生對我說：我知道創(chuàng)業(yè)很艱苦，但我不想艱苦。你想這行嗎？你創(chuàng)業(yè)時，你能花錢，員工就比你還會花錢。要求員工加班，自己更加要多干。創(chuàng)業(yè)后英年早逝，就業(yè)者長命百歲，這種情況很普遍。第三，明白黑白兩道。如果創(chuàng)業(yè)真的成了氣候，搶劫的、綁架的，甚至小偷都知道找你。想勒索的、收賄賂的，也知道找你。黑白兩道，不管你選哪一道，你不找它，它都會來找你。光做白道，你承受的壓力不見得比黑道小。光做黑道，也擔驚受怕。當老板，很多社會因素都跟你有關，因為你不是在一個崗位上。比如，當一個人力資源經(jīng)理，只要考慮一個問題就可以了。當老板，你要考慮的東西就要比一般人多。老板的位置其實不是一般人都能坐的，試一試創(chuàng)業(yè)沒有問題，但大部分人不具備這三條。而且，這只是必要條件，還不是充分條件。創(chuàng)業(yè)容易，成業(yè)很難。 第三部分：第13節(jié)：要選擇創(chuàng)業(yè)道路 一個人，要選擇創(chuàng)業(yè)道路，必須堅持鎖定的目標不動搖。即使你水平不高，只要堅持，創(chuàng)個小業(yè)也還是可以的。很多事情不成功，原因在于三心二意。在進行職業(yè)目標的討論時，我會講到一個英國大臣的故事。小時候，班上同學寫作文談長大后的愿望，每個人都寫了各自的愿望。后來，小學老師想看看有誰實現(xiàn)了自己的愿望，他發(fā)現(xiàn)只有一個人實現(xiàn)了。這個人寫他要成為教育部長，后來，他真的成了英國的教育大臣。為什么只有他成功了呢？這個人是個瞎子，他看不到其他東西，他只有這一個目標，他鎖定了這個目標，堅持就做成了。很多人說喜歡這個，后來又喜歡那個。轉來轉去，結果什么都沒有做成。很多人看我，覺得我應該什么都可以去做，但我很清楚，研究咨詢是我的終生職業(yè)，我不會動搖這個目標。 孫虹鋼： 創(chuàng)業(yè)要有退出機制，創(chuàng)業(yè)不成就回去打工。李金水從康柏中國區(qū)總裁的位置離職了，出去開家小公司，干干不行，就又回跨國公司做CEO了。新浪高層的股票基本賣干凈了，公司上市后，他們的身分已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)者轉變成為了企業(yè)的經(jīng)營管理者。 博弈點12 短期留學的人要把兩年學費 用透、用好、賺回來 袁岳： 留學生分很多種，根據(jù)時間長短，是否在本地工作，差別很大。有些留學是短期的，比如，兩年的MBA學位，一年訪問學者，還有四五年的。長期的有六七年的，甚至十幾年的。 從國內企業(yè)用人的角度來說，長期呆在國外的人，與一個國際職員相比，他有點像國際職員，但他的負面因素更多。我有機會雇傭一些外國職員，也雇傭過ABC（AmericanbornChinese，在美國出生的華人），或者在國外工作很長時間的人，最大的區(qū)別是抱怨。國際職員不怎么抱怨，他覺得跟中國同事一起工作有意思。隨便吃點東西，講點小故事，搞點小活動，他都覺得有意思，充滿了好奇感，他以欣賞的態(tài)度來看。 在國外呆了十幾年的人抱怨較多。他經(jīng)常說：我們美國、英國怎么樣，在我們那規(guī)范怎么樣，服務怎么樣。他容易比較，比較的結果就是這兒（中國）不好。在他們留學時，他接受了更多國外的東西。再回來時，就會從負面看中國，較少從正面看?，F(xiàn)在招聘一個職員時，我對長期在國外的人會比較謹慎。另外，他們回國創(chuàng)業(yè)成功率低，他們與社會的異己感較強。 第14節(jié)：先定、先知和先獎 相對而言，短期留學的人，功利性強。從成效和用處來說，這些人用得上。但短期留學的人，品性沒有大的改變。他的虛榮心甚至比長期呆在國外的人還要強。短期留學的人特愛參加活動，長期留學的不把這個當回事，不怎么參加。在開校友會時，發(fā)現(xiàn)全都是短期留學的人。短期留學的人有學知識的目的，但更把留學作為社交活動，這與EMBA差不多。校友會在他們看來就具有這個功能，他們要把兩年學費用透、用好、賺回來。這些人實際上只在國外呆了很短一段時期，但會強調留學的價值，跟企業(yè)的要價也不會低。 如果在外呆了三四年，學得扎實，愿意回來工作，善于把這幾個方面相結合的人是最好用的。這種情況下，他的自我否定較低。他保留有中國文化的成分，在國外學習得比短期留學生扎實。在外學習四年，也接受了系統(tǒng)訓練。從老板角度說，用一些留學生，如果用得適當，對公司文化的改變和提升都會有很大幫助，而不僅僅是語言、風格和溝通方式的改變?；蛘撸鸵恍﹪饴殕T，對公司發(fā)展也很有幫助。還要給員工一些機會參與海外教育培訓。企業(yè)國際化，員工覺得是一種特殊待遇。有些員工在國內覺得自己能牛氣起來，但到國外就明白自己是誰了，至少可能英語都說不流利。我在哈佛學習的前兩個月，覺得最不平衡的是，自己突然覺得自己成了最差的學生。在我把第一份作業(yè)交上去后，老師說：請注意一下你英文的問題，我不是來給你改英文語法的！再比如，你是公司業(yè)務骨干，老板說你一點問題，你不服氣。但如果你被老師打擊了，會覺得服氣。 博弈點17 制度三先湯：先定、先知和先獎 袁岳： 制度代表一家公司的品質。一家公司是一個法人，它是有原則和規(guī)矩的。它要使用有形的規(guī)則來管理，一旦員工破壞了這個規(guī)則，那是與制度的沖突，不是與主管或老板的沖突。制度需要有人起草，多數(shù)人認可，針對的是違反制度的少數(shù)人。如果制度沒有民意基礎，那就不合理。違反制度的人太多，無法罰懲。大家都不把制度當作一回事，制度的威信就很低。有些老板的話就是制度，主管是活的制度，員工更多看主管和老板的行為模式。員工認為活的制度是真的，書面的制度是假的，老板應該最好地執(zhí)行制度。衡量管理者好壞，要看制度的遵守水平高低。 第15節(jié)：先有法律后有壞人 孫虹鋼： 雨果說過，世界上先有了法律，然后有壞人。制度是給人執(zhí)行的，也是給人破壞的。有時，制度成為不能辦事的借口。剛開始，制度是寬松的，后來設的籬笆越來越多。有很多規(guī)則是潛規(guī)則，不需要說明。比如，買菜刀時，不需要說明不能讓刀刃對著人。有些規(guī)則不規(guī)定不行，比如開會，不規(guī)定準時就肯定永遠有人遲到。 制度還有一個給人破壞的特征。破壞制度的時候讓人覺得親密。比如，按制度你只能住400元的房間，老板說，我破例給你住600元的，員工覺得老板違反制度對我特別好。 袁岳： 過去的民營企業(yè)開始時沒有制度，隨著企業(yè)發(fā)展，慢慢地認識到，作為一個組織要有制度。制度有三先規(guī)則。 第一是先定。先定規(guī)則，以后出現(xiàn)了情況也能按規(guī)則辦理和接受。先王定下的東西是祖制，必須遵守。沒發(fā)財時想好怎樣分錢，沒離婚的時候就說好怎樣分錢。臨時出現(xiàn)情況，再定制度，大家就不太能執(zhí)行。第二是先知。光定制度了，沒有進行宣傳，員工不知道是沒有用的。到時違反制度的人太多，制度就難以發(fā)揮作用。一些公司設有panyguide（公司導游），幫助學習員工手冊。第三是先獎。無所給予是無所剝奪的。獎勵的激勵越公平，剝奪越有效。制度本身不只是為了懲罰，比如，我本身是流浪兒，你要流放我，那就無意義。 制度的弊端有以下幾個方面。第一是程式化。比如，老實說，跨國公司的決策流程比國有企業(yè)批準一個項目快不了多少。再比如，中國人想問題與美國人不一樣，家教、訓練和教育都不一樣，用美國人的標準衡量我們就不爽。程式化讓有些員工覺得制度不夠人性化，就像看法官判案時，我們會覺得法律缺乏人性。第二是官僚化。制度培養(yǎng)了一批靠制度吃飯的人，如果官僚多了，到處都像警察一樣，排得整整齊齊的，員工就會覺得文化感少了。制度刻板的地方，官僚化嚴重，這種地方讓員工覺得不能長期工作。第三是滯后性。時間和情況都發(fā)生變化了，制度是先定的，顯得滯后了。因為制度是總結歷史得出的。這時，改革還是守法呢？改革就不守法了，守法就不改革了。但制度也不能總是修改，制度總是改，員工就會覺得政策老變。但制度又不能不變，不變是不合理的。變與不變，改與不改，都是需要留心的。 第16節(jié)：老板要不要當?shù)孟窭习?博弈點18 員工不要以為喊元慶了， 你就與楊元慶沒有等級了 孫虹鋼： 這提出一個問題，老板要不要當?shù)孟窭习?。傳統(tǒng)企業(yè)等級明顯，一般在這些企業(yè)能看到詳細的組織結構圖。現(xiàn)代企業(yè)實行扁平化管理，減少等級，其實老板在心底還是覺得應該有等級，而有些員工真的會聽信這些話。比如在聯(lián)想，楊元慶說，請叫我元慶，不要叫我楊總。有的員工以為喊元慶了，就真的沒有等級了，其實不然。 一次，微軟上海技術中心開會時，唐駿向總裁鮑爾默匯報，每人有五分鐘時間匯報，唐駿覺得，那么多人，鮑爾默未必記得我是誰。后來，他去美國參加微軟的一個經(jīng)理人年會，會是在一個大的運動場開的，鮑爾默被人簇擁著經(jīng)過唐駿身邊時，跟唐駿打招呼說，hi,Jun。唐駿說他當時非常感動，骨頭都酥了。這之后，他就把這種用語言來制造沒有等級的感覺的方式運用起來。有一次，他在電梯里遇到公司的一個程序員，跟女朋友在一起。他叫出這個程序員的名字，隨便問道：你們項目進行得怎樣？辛苦了！第二天，他收到那個員工寫的很長的Email，說他女朋友極崇拜他自己，說微軟總裁能叫出他的名字，說明他在公司很重要。這樣，在很短的時間，唐駿就極大地提高了這個員工的忠誠度。但聰明的員工應明白等級的存在，心里有等級，做老板希望的正確的事情。 袁岳： 以前，我跟弟兄們一起干活，完全沒有等級觀念。后來聘請了一些人，他們認為應該有等級。這引起一些沖突，員工覺得袁岳都跟我們沒等級，你怎么跟我們有等級？后來我就覺得組織擴大時，如果沒有等級，很多事情很難辦。等級是必要的，但運用方式有講究。 我總結了關于等級的五個規(guī)則：第一，從老板來說，等級應該形成一種形象：老板只是革命分工，老板不能無所不管，要清楚老板管什么。如果老板什么都說了算，就沒法分清老板和企業(yè)的關系。第二，老板也是一個人。只有把老板當成一個人，員工才可以提出不同意見。員工對老板過于推崇時，就不把老板看成普通人了。老板做一些普通的事情，比如叫出一個普通員工的名字，員工都會覺得意外。老板做錯了事，員工的反應也會有意外。第三，老板不是絕對權威。老板不是代表所有正確的觀點，老板只是大家接受的制度的執(zhí)行者?，F(xiàn)實中，很多時候老板高于所有的事，享有絕對權威，也承擔責任。責任不分散，授權不分散，公司就無法很好地進行管理。第四，老板應積極地把體制化的權威轉化為影響力權威。比如，我投錢，我辦的公司，你要聽我的。我是總經(jīng)理，你是副總經(jīng)理，你要聽我的，這都是體制化的權威。如果因為你的貢獻、你說的做的，我們心甘情愿聽你的，那么這就是影響力權威。影響力權威是說你的等級的形成是人們自然心理接受認同的結果，而不是體制安排的結果。不要濫用等級帶來的光環(huán)，任何權威都有光環(huán)，會有很多人尊敬你。但如果濫用光環(huán)，最后肯定會損害權威。第五，員工盡量尊重等級，老板應盡量淡化等級。這樣員工看老板覺得可愛，老板看員工也覺得可愛。等級有形化是武化，等級無形化是文化。 第17節(jié)：糟糕的中層 孫虹鋼： 穿的衣服不要比老板穿的更貴，開的車不要比老板開的更貴，這在有些組織機構是一種潛規(guī)則。老板發(fā)言你聊天，老板開門你下車，老板夾菜你轉桌，老板上聽你自摸……這種情況就是老板淡化等級，你跟著淡化，給你竿子上臉了，這樣對雙方都不好。 博弈點19 公司能否有發(fā)展取決于老板， 能否健康發(fā)展取決于中層 孫虹鋼： 我們雜志發(fā)過一篇文章《糟糕的中層》。大部分人都覺得中層糟糕，從老板看，如果事情沒執(zhí)行好，是中層不行。執(zhí)行好了，是老板英明；從員工看，進入公司是看老板和企業(yè)的品牌，離開公司是看直接主管的老板，也就是中層有問題；從中層自己看，覺得別的中層不怎么樣，兩個部門經(jīng)理之間互相看不上。中層把兩邊的壓力都擔著，老板可以指責中層，員工可以向中層發(fā)泄。對于員工的發(fā)泄，中層不能告訴老板。對于老板的壓力，中層也不能全泄給員工。中層的角色就應該是兢兢業(yè)業(yè)、無怨無悔、吃苦耐勞、把一切搞定。業(yè)績下滑，老板要給員工打氣：不能散伙，心氣不能散。但可以批評中層：你看這是怎么回事??？中層的角色定位是：搞定一切，但永遠很糟糕。 袁岳： 中層相當于承重墻，它非常重要。一個公司能否有發(fā)展取決于老板，能否健康發(fā)展取決于中層。基層員工是泥土，不是決定發(fā)展的因素。但從老板和員工來說，都沒有把中層放到一個重要的地位上。一些老板具有中層化的特點，比如，老板本身是從基層干起來的，習慣于直接管具體的人和事。一些基層有中層化的特點，基層員工拍老板的肩膀，不拍中層的。 建立有威信的中層需要強調兩點，一是設立報告線，二是容許中層犯錯誤。 關于報告線，對于一個小型組織來說，是否有中層，問題不大。建造一個小房子，不需要承重墻。但是要建人民大會堂，就必須有承重墻。企業(yè)能否規(guī)范化地健康發(fā)展，在于建立強有力的、有威信的中層，高層要樹立中層的威信。下面的人也有權力向高層報告，但那些是小報告，只能作為參考，大部分情況只作為例外和特殊情況。問責、問權、問利都要落實在中層身上，高層應直接面對中層。如果基層覺得：事情是我干的，跟中層無關。老板此時站在中層角度說話：對??！中層是沒干什么，就吆喝。但吆喝就是他的工作。 第18節(jié)：給中層犯錯誤的機會 要給中層犯錯誤的機會，如果老板全部監(jiān)控，就不能建立健全的中層。要定出中層的目標，在這種情況下，他做的好一點差一點，都要讓他有獨立的空間。有些中層發(fā)現(xiàn)，還真不能完全按照老板說的來做。如果中層有了錯誤，只要不嚴重，老板就應該盡量為中層說話，培養(yǎng)、維護中層的權威，站在中層的角度思考問題。如果中層沒有損害大的利益，是在合理范疇內的錯誤，老板就應該維護中層。強有力的中層，如果能獨當一面，就能讓企業(yè)健康發(fā)展。 孫虹鋼： 創(chuàng)業(yè)團隊可能會跟不上企業(yè)發(fā)展。華誼兄弟董事長王中軍就曾覺得，打天下的弟兄跟不上發(fā)展。因為每一個中層做的是他的那一部分事情，而且是被要求急功近利，當時出結果的。而老板呢？信息量大，能夠從容地多看幾步，他的高度就一直在提