【文章內(nèi)容簡介】 來講也是沒有任何幫助的。而由于趙經(jīng)理的一催再催，讓下屬的壓力陡然增加。他們不僅工作不適應，連心理都不適應了，這時候很容易產(chǎn)生對工作的厭倦感，辭職也就是很正常的選擇了。身為管理者，如果總是催促別人，說明他自己都快承受不了壓力了，催別人是為了給自己減壓，這是他亂了陣腳的最直接體現(xiàn)。如果主帥都已經(jīng)六神無主，下面的人當然也就丟盔棄甲了。 管理是以解決問題為目標的，既 然催促無益于解決問題，那就少些催促。事急則緩，否則就容易做出錯誤的決定和行為，也就會得到嚴重的后果。給別人一點時間，也給自己一點時間，也許就會找到解決問題的辦法。 “話”龍點“精” 1．多給別人一些時間，適應過來也就好了。 2．工作的效率是同下屬的能力和完成工作的意愿相聯(lián)系的。 3．沖鋒號響亮并不代表就一定能打勝仗。 4．沖鋒號成為了“催瘋號”。 5．如果主帥都已經(jīng)六神無主，下面的人當然也就丟盔棄甲了。 6．事急則緩。 注：本文節(jié)選自《身邊的管理學》（作者商振）一 書，轉(zhuǎn)載請注明作者及出處，否則謝絕轉(zhuǎn)載。（轉(zhuǎn)載請保留此信息） 身邊的管理學之不想聽就不要問 前些天，我在一家酒樓吃飯。隔壁桌坐了一對情侶，兩個人很親熱的樣子。服務生拿過菜單來點菜，男的就問女的：“想喝點什么？可樂還是紅酒？”“可樂吧，我喜歡喝?！薄胺諉T，拿瓶紅酒?！比缓螅械木妥尫諉T給開瓶紅酒。女的臉色有點不好看了。我開玩笑地同朋友講：“看那一對沒有，一會兒準吵架?！辈恍已灾?，兩個人沒多久就真的吵了起來。 兩個人究竟是為了什么而吵架？原因就在于男的在詢問了女的喝什么以后，沒有按照對方的意 愿進行選擇。本來如果不問這一句，女的可能也不會在意男的為她選擇了什么，但是詢問了以后，再不按照她的意見辦，這就造成女的認為男的不在意她，不尊重她。 這其實是一個溝通與反饋的問題。什么是溝通？就是雙方就某一事情進行信息的雙向傳達，并在不斷傳達、反饋中達成共識。而這對情侶之所以會出現(xiàn)矛盾，就在于男方忽略了對女方信息的反饋，從而使得女方接受了錯誤的信息，而最終造成了誤會。男方詢問女方喝什么，表達了對女方的一種尊重。而女方也給予了回答，但男方最終的選擇并未依照女方的意愿。這本身沒有錯誤，不是別人說什么就做什 么才是尊重，但問題的關鍵在于，男方?jīng)]有對最終的選擇給出自己的解釋。女方由于沒有被告知，而事先又被征詢意見，那么在她理解來，男方根本就不在意自己的意見，也就是對自己的不尊重，誤會由此產(chǎn)生。 其實，這種現(xiàn)象在企業(yè)里也是經(jīng)?？梢钥吹降?。在企業(yè)里，會出現(xiàn)這樣一種情況。在開會解決問題的時候，會議的主持人總是希望大家能夠踴躍發(fā)言，多提出一些方法。在這種情況下，發(fā)言的人基本都是對自己的方案進行了深思熟慮之后才提出的。但是這個時候，作為傾聽一方的會議主持人或相關負責人，卻沒有表現(xiàn)出一種對方案的興趣，甚至還有意無意地流露出一絲不滿意。這樣的話，在他發(fā)言之后，基本就不會有太多的人有興趣說話了，因為他會認為說了你也根本就不會聽。既然你都不會聽，他還說什么呢？另外一種更讓發(fā)言人傷心的情形就是，相關負責人在仔細認真地聽，甚至還做了記錄。等到別人發(fā)言結(jié)束后，負責人卻沒有對此做出相應的評價，不說行也不說不行。后面的人，基本也不會發(fā)言，因為他們會認為說了你也根本就不重視。 這也就是為什么很多會議會有“會上沒人說，會下一火車”現(xiàn)象的原因，因為他們的意見沒有得到必要的反饋。而如果員工不愿意說出自己的意見，作為管理者無法同下屬進行溝通就是個問題，如果其他人由此而覺得自己在團隊里根本沒有話語權，并引發(fā)工作挫折感的話，將極大地降低員工滿意度。員工滿意度下降，管理者就非常難處理，因為員工會有抵制，后果那是相當嚴重的。 企業(yè)經(jīng)常要客戶進行關于客戶滿意度方面的調(diào)查。生產(chǎn)企業(yè)會對經(jīng)銷商做關于促銷政策支持、貨物配送正點到達率、培訓等問題的調(diào)查，而經(jīng)銷商、終端賣場也都會做一些類似的客戶滿意度方面的調(diào)查。近些年，有的企業(yè)實行員工內(nèi)部客戶化管理，也經(jīng)常開展員工滿意度調(diào)查，通過發(fā)放表格和管理者面談等方式，了解員工的想法，以及對公司和管理層滿意或不滿意的地方等內(nèi)容。有的公司還開辟了專門的員工信箱等通道，以傾聽來自員工的聲音。 但為什么有的調(diào)查會失敗，經(jīng)常聽不到真正的聲音？原因就在于，管理者在聽后沒有給出反饋，員工因此也就認為說了也白說，當然也就不說了。一般來講，調(diào)查者總是希望能夠傾聽被調(diào)查者的聲音，并獲得一些反饋。這個時候，被調(diào)查者也都會把自己相關的一些不滿和要求提出來。但很多時候， 問題提出來后，卻沒有得到任何的答復，相應問題也沒有得到解決。這同樣會引發(fā)上面例子中所列舉的后果。做這種調(diào)查時，除了調(diào)查者要向被調(diào)查者獲取一些信息之外，還傳達著調(diào)查者對被調(diào)查者意見的重視信息，但這種重視信息是以對問題所做出的反應為前提進行傳遞的，如果沒有這個信息回路，被調(diào)查者就會接受錯誤的信息 —— 你根本就不在意我所說的。當然，有些時候可能提出的問題和要求并不合理，但即便是不合理的要求，調(diào)查者也要說明不合理的原因，這樣他才不會接受錯誤的信息，才不會有情緒。 對這個現(xiàn)象做個小結(jié)。當我們?nèi)ピ儐柲硞€人意見時， 在詢問過程中，我們傳遞了一個信息 —— 我重視你的回答。同樣地，作為溝通來講，被詢問的人進行回答也同樣傳遞了一個信息 —— 我希望引起你的反應。如果詢問不能引起反應的話，相應地，就會傳遞出第三個信息—— 一切我做主。這顯然不是我們進行詢問和溝通的本意，而是違背了我們的初衷。因此，希望大家能夠?qū)υ儐柕玫降拇鸢附o予必要的反應。 一個好的管理者，會利用許多機會主動接觸員工，傾聽員工的要求與呼聲，以此來表明自己重視員工、關心員工；一個優(yōu)秀的管理者則會在仔細傾聽之后，給予傾訴人必要的反應，以此向?qū)Ψ奖硎尽拔液苤匾暷闼?說的”，這樣傾訴者才會覺得傾聽者聽進了自己所說的話，而不是把自己的話當成耳邊風，這些話也沒有“左耳進、右耳出”。這樣，他們才會覺得自己受到了尊重，即便是沒有采納他的意見，但他知道管理者為什么沒有采納，也同樣會感到滿意的。 話 龍點 精 1．既然你都不會聽，他還說什么呢？ 2．會上沒人說，會下一火車。 3．重視信息是以對問題所做出的反應為載體進行傳遞的。 4．對詢問得到的答案給予必要的反應。 注：本文節(jié)選自《身邊的管理學》（作者商振）一書，轉(zhuǎn)載請注明作者及出處，否則謝絕轉(zhuǎn)載。 （轉(zhuǎn)載請保留此信息） 身邊的管理學之不要放縱你的下屬 前些天，我到朋友家做客。朋友有個小兒子叫鵬鵬，剛剛上幼兒園。朋友為了招待我，特意在市場上買了一條活魚，放在了水盆里面，鵬鵬就在水盆邊玩水。朋友走在我的前面，剛走過水盆，鵬鵬用手捧起水，撒在了他爸爸的身上。朋友笑了笑，回頭說： “小調(diào)皮一個。 ”說完用手也捧起了水，撒在了鵬鵬的身上，就走了過去。鵬鵬捧起水，卻發(fā)現(xiàn)爸爸已經(jīng)走了過去，便把水撒在了我的身上，然后飛快地跑到爸爸身后，躲了起來。爸爸笑著說： “不許調(diào)皮。 ”鵬鵬便嬉笑著跑了。過了一會兒，鵬鵬拿著一瓶飲 料出來了。結(jié)果，他把飲料像水一樣故意撒在了我的身上。 回來后，一直有一個詞匯出現(xiàn)在我的腦子里 ——放縱。 其實，鵬鵬把水撒在父親的身上，可以理解，這是一種親情，是可以原諒的。但是，當鵬鵬把水撒在我身上的時候，這就已經(jīng)是一種放縱的行為。而作為他的父親，在此時也是一笑了事。在這個笑的過程中，孩子收到了一條錯誤的信息 ——爸爸不會說我。這也就直接導致了，鵬鵬后來大膽地把飲料撒在了我身上，從而犯了一個更大的錯誤。 人的行為大體上是這樣一個過程：試探 ——信息接收 ——判斷 ——再次行為選擇。當首次進行行為選擇時 ，由于對可能結(jié)果的未知，大多屬于試探性的行為。例如，鵬鵬把水撒在我的身上，他的第一反應是跑到爸爸身后，然后看爸爸是什么反應。之所以看爸爸的反應，說明爸爸的反應是他對可能結(jié)果判斷的信息源。此時，朋友笑著批評他，小家伙接收到信息：沒事。于是，他做出判斷：可以和這個叔叔開玩笑，反正爸爸不會說我。于是，進行了再次行為選擇：把飲料撒在了我的身上。 孩子如此，下屬的行為也是如此。對于他不確定的事情，他首先也是通過試探來收集上司對此的反應，從而確定自己的行為。如果管理者對于錯誤的行為做出第一反應，明確此行為是錯誤的， 下屬也就知道此種行為不可取。否則，下屬就會繼續(xù)此種行為，甚至是進行更為惡劣的行為選擇。因此，放縱不僅會讓小孩子犯更大的錯誤，也容易讓下屬進行錯誤的行為選擇。 在日常的管理工作中，人們有沒有這種 “放縱 ”他人錯誤的情形呢？我想是有的，而且也是十分普遍的。舉個例子，我交代下屬去做某件事情，要求他在一定期限內(nèi)完成。但是，當期限到了的時候，他可能還沒有完成。任務當然是在規(guī)定期限內(nèi)完成的，而他沒有完成，原因除了能力有限就是懶惰，而這兩者都需要改正。此時，我需要批評他，讓他意識到錯誤并找到問題所在。但如果由于我的放縱 而沒有這樣做，相反可能還對他說： “沒關系，慢慢做。 ”自己美其名曰：人性化管理。由于我沒有做本應做的事情，于是形成了對錯誤行為的放縱，可能就會讓下屬錯誤地接收這樣的信息 ——沒有關系，他是一個要求不嚴格的人。這樣的信息可能會讓下屬在今后對我的要求充耳不聞。如此，我又如何能指揮他？ 在上面的例子中，關鍵的問題并不在于