【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理要項(xiàng)工作內(nèi)容與衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意見得分8　　　　　　9　　　　　　10　　　　　　考評(píng)得分合計(jì)等級(jí)　部門負(fù)責(zé)人　總經(jīng)理　KPI完成情況：分管理改進(jìn)：分加減分項(xiàng)：分　A：優(yōu)秀。B：良好。C、合格。D：需要改進(jìn)。E、不合格其中：常規(guī)KPI為部門每月日?？己硕家己说腒PI指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。改進(jìn)KPI為根據(jù)部門工作弱項(xiàng)而增加的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，主要為改進(jìn)績(jī)效而專門設(shè)置。管理要項(xiàng)是指部門工作中極其重要的，但又不能通過(guò)KPI指標(biāo)來(lái)考核的工作內(nèi)容。 員工考核表對(duì)員工考核的內(nèi)容進(jìn)行了界定。包括常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)。其中行為指標(biāo)用來(lái)衡量員工的工作行為，是KPI指標(biāo)的有效補(bǔ)充。2004年浙江聯(lián)通員工績(jī)效考核表姓名　部 門　職 位　考評(píng)期　序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明 目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明 目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　序號(hào)行為指標(biāo)衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　其它日常工作完成情況　能力改進(jìn)自我總結(jié)：考評(píng)者評(píng)語(yǔ)及下期工作期望評(píng)語(yǔ):期望:信息反饋:考評(píng)得分　考評(píng)者簽名:考評(píng)等級(jí)A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格 D：需要改進(jìn) E、不合格被考評(píng)者簽名: 績(jī)效管理制度 《浙江聯(lián)通績(jī)效管理制度》是浙江聯(lián)通績(jī)效管理體系的核心內(nèi)容。在績(jī)效制度中，對(duì)績(jī)效管理的相關(guān)內(nèi)容做了規(guī)定，具體詳見績(jī)效管理制度文本。第三部分 績(jī)效管理實(shí)操 績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的操作過(guò)程，只有規(guī)范的操作過(guò)程，才能完整的完成績(jī)效管理體系的相關(guān)功能。 如前所述，績(jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)。第一章 績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起。進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是各級(jí)管理者和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效計(jì)劃、并填寫績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的過(guò)程，因此，本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程。 績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司和部門而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃過(guò)程，而對(duì)于員工而言，則為績(jī)效計(jì)劃過(guò)程。 因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。 不論是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則： 1． 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 2． 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 3． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。 4． 突出重點(diǎn)原則。部門、員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與部門指責(zé)、職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。 通常，公司績(jī)效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)3－7個(gè)，改進(jìn)KPI指標(biāo)不超過(guò)5個(gè)，管理要項(xiàng)不超過(guò)5個(gè)。部門績(jī)效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)6－10個(gè)，改進(jìn)KPI不超過(guò)3個(gè)，管理要項(xiàng)不超過(guò)7個(gè)。員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)，員工績(jī)效指標(biāo)中改進(jìn)KPI一般不超過(guò)3個(gè)，行為指標(biāo)一般不超過(guò)6個(gè)。否則就會(huì)分散公司、部門和員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。5． 可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。6． 全員參與原則。在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。7． 足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。8． 客觀公正原則。要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。9． 綜合平衡原則?？?jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10． 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 績(jī)效計(jì)劃階段常用工具 績(jī)效計(jì)劃階段主要的任務(wù)是確定各項(xiàng)考核指標(biāo)。而確定各項(xiàng)考核指標(biāo)指標(biāo)的主要工具包括魚骨圖和平衡記分卡等?！棒~骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。其目的是用來(lái)尋找所有可能導(dǎo)致某一問(wèn)題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過(guò)魚骨圖，可以將企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)分解為各部門的考核指標(biāo)。綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88