【文章內(nèi)容簡介】 管理要項工作內(nèi)容與衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意見得分8　　　　　　9　　　　　　10　　　　　　考評得分合計等級　部門負(fù)責(zé)人　總經(jīng)理　KPI完成情況：分管理改進(jìn)：分加減分項：分　A：優(yōu)秀。B：良好。C、合格。D：需要改進(jìn)。E、不合格其中：常規(guī)KPI為部門每月日?？己硕家己说腒PI指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。改進(jìn)KPI為根據(jù)部門工作弱項而增加的關(guān)鍵績效指標(biāo)，主要為改進(jìn)績效而專門設(shè)置。管理要項是指部門工作中極其重要的，但又不能通過KPI指標(biāo)來考核的工作內(nèi)容。 員工考核表對員工考核的內(nèi)容進(jìn)行了界定。包括常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)。其中行為指標(biāo)用來衡量員工的工作行為，是KPI指標(biāo)的有效補(bǔ)充。2004年浙江聯(lián)通員工績效考核表姓名　部 門　職 位　考評期　序號常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)說明 目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評達(dá)成情況評價被考評者評價得分考評者評價得分　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　序號改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)說明 目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評達(dá)成情況評價被考評者評價得分考評者評價得分　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　序號行為指標(biāo)衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況自評達(dá)成情況評價被考評者評價得分考評者評價得分　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　其它日常工作完成情況　能力改進(jìn)自我總結(jié)：考評者評語及下期工作期望評語:期望:信息反饋:考評得分　考評者簽名:考評等級A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格 D：需要改進(jìn) E、不合格被考評者簽名: 績效管理制度 《浙江聯(lián)通績效管理制度》是浙江聯(lián)通績效管理體系的核心內(nèi)容。在績效制度中，對績效管理的相關(guān)內(nèi)容做了規(guī)定，具體詳見績效管理制度文本。第三部分 績效管理實操 績效管理是一個復(fù)雜的操作過程，只有規(guī)范的操作過程，才能完整的完成績效管理體系的相關(guān)功能。 如前所述，績效管理過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)。第一章 績效計劃績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起。進(jìn)行績效計劃的過程是各級管理者和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。 績效計劃的含義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司和部門而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。 不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進(jìn)行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則： 1． 價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 2． 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 3． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。 4． 突出重點原則。部門、員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與部門指責(zé)、職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。 通常，公司績效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)3－7個，改進(jìn)KPI指標(biāo)不超過5個，管理要項不超過5個。部門績效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)6－10個，改進(jìn)KPI不超過3個，管理要項不超過7個。員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個，員工績效指標(biāo)中改進(jìn)KPI一般不超過3個，行為指標(biāo)一般不超過6個。否則就會分散公司、部門和員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。5． 可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。6． 全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。7． 足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8． 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。9． 綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10． 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 績效計劃階段常用工具 績效計劃階段主要的任務(wù)是確定各項考核指標(biāo)。而確定各項考核指標(biāo)指標(biāo)的主要工具包括魚骨圖和平衡記分卡等。“魚骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，可以將企業(yè)的各項目標(biāo)分解為各部門的考核指標(biāo)。綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88