【正文】 反饋階段的角色職責 在本階段，各級管理者應根據(jù)員工的考核結果，向人力資源部門提出對員工的各種獎懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓等提出個人的意見。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。績效管理的程序包括計劃/目標、輔導/教練、考核/檢查、回報/反饋四個階段。中國聯(lián)通浙江省分公司績效管理操作手冊（浙江聯(lián)通人力資源部）2004年5月 第一部分 績效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須建立健全其人力資源管理機制?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。（4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。管理者還應根據(jù)績效監(jiān)控數(shù)據(jù)，對員工進行績效考核，并就考核結果與員工進行溝通，指出員工工作中存在的問題，幫助員工找出下一步工作改進的目標和方法等。E、不合格其中：常規(guī)KPI為部門每月日?？己硕家己说腒PI指標（關鍵績效指標）。 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則： 1． 價值驅(qū)動原則。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。 績效計劃階段常用工具 績效計劃階段主要的任務是確定各項考核指標。包括對公司完成經(jīng)營計劃影響最大的KPI指標、改進KPI指標和管理要項。員工考核指標權重的分配原則與組織考核指標的分配原則相同。2． 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領域中的問題。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。5．設定下次討論時間 在結束討論之前指定一個下次討論的時間。具體見績效考核表內(nèi)相關內(nèi)容。員工考評得分為績效考核表中各項考評得分的加權之和。也使將人力成本向績效轉化，向人力資本的轉化得到具體的落實。另外在獎勵時還應該把握不要把認識局限于績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。要根據(jù)績效考核結果，結合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。經(jīng)營管理類員工按組織考評周期進行考評。3．關鍵績效指標的數(shù)據(jù)收集方式 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完成情況： 財務類和市場類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。因為如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。2． 方向引導：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。普通員工的績效計劃確定的主要流程如下： 1．明確員工職位的職責 確定職位職責的方法是通過工作分析的方法，對職位的各項關鍵工作內(nèi)容和工作成果進行界定，編寫職位的職位說明書。2．權重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。10． 職位特色原則。否則就會分散公司、部門和員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。 績效計劃的含義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。 2004年浙江聯(lián)通部門月度考核表單位部門部門負責人　考評期　KPI指標序號常規(guī)KPI指標類別指標說明本月目標值累計目標達成比率權重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分1　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　序號改進KPI指標類別指標說明本月目標值累計目標達成比率權重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分6　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　管理要項序號管理要項工作內(nèi)容與衡量方法衡量標準權重總經(jīng)理意見得分8　　　　　　9　　　　　　10　　　　　　考評得分合計等級　部門負責人　總經(jīng)理　KPI完成情況：分管理改進：分加減分項：分　A：優(yōu)秀。各級管理者應當給予組織內(nèi)員工以有效的指導，指出其工作中存在的問題，對員工的工作進行有效的輔導。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。 績效輔導在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。其中，組織績效，就是組織運營管理的過程和效果；個人績效是指員工的工作成果以及達到成果的過程?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四大機制的運行過程中，起著不可替代的作用?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結果，而且重視取得績效結果的過程，并以績效改進和未來績效的提高為目標。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 因此，浙江聯(lián)通的績效管理體系必然同公司的計劃預算體系緊密結合。KPI指標庫內(nèi)的KPI指標來源于以下幾個方面： 企業(yè)級KPI指標：企業(yè)級指標主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃以及企業(yè)的業(yè)務范圍等。其中行為指標用來衡量員工的工作行為，是KPI指標的有效補充。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。7． 足夠激勵原則。故而得其名“魚骨圖解法”。由浙江聯(lián)通經(jīng)營管理委員會就各部門績效考核指標內(nèi)容與各部門管理者討論確定。5．績效計劃的修正 在每個考核周期完成后，管理者和員工應就績效考核的結果，對改進KPI指標進行相應修正。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。2．詢問具體情況 利用此機會更多地收集到真實的情況。 組織的績效溝通與輔導對于組織的