【正文】 客觀公正原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現。員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，員工績效指標中改進KPI一般不超過3個，行為指標一般不超過6個。部門、員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利于在公司內部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。進行績效計劃的過程是各級管理者和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。在績效制度中，對績效管理的相關內容做了規(guī)定，具體詳見績效管理制度文本。 員工考核表對員工考核的內容進行了界定。D：需要改進。部門考核表針對部門級考核，對浙江聯通的部門級考核內容進行界定，具體如下表所示。 部門級KPI指標：部門級KPI指標來源于兩個方面，一是公司級KPI指標的分解，即公司級KPI指標通過有效分解，落實到本部門的KPI指標，二是根據部門職責提取的指標。通過以上三個部分，將計劃目標體系貫穿其中，使績效管理的PDCA循環(huán)能夠有效實施。找出組織工作存在的問題，并提出相應的改進策略。 （2）績效輔導階段的角色職責：在績效輔導階段，各級管理者應當有效協(xié)調組織內的各種資源，有效監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，從而保證計劃的完成。 同時，建立績效管理體系的另一個目的是促使企業(yè)各級管理者真正承擔起管理者的管理職能，促使企業(yè)各級管理者管理水平的提高。第一章 績效管理目的 績效管理體系目的建立基于戰(zhàn)略的浙江聯通績效管理體系，其目的主要有以下兩點：（1） 通過對企業(yè)戰(zhàn)略、經營計劃和目標層層分解到各級組織和全體員工，使公司全體員工能夠感受到企業(yè)經營的壓力。 具體來看KPI有助于：（1） 根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程（3） 及時發(fā)現潛在的問題，發(fā)現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。 （四） KPI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現。關鍵績效指標具備如下幾項特點：（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價：評價的標準和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。 績效考核在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現的程度進行總結，進行業(yè)績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業(yè)績的改進。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發(fā)展。3． 確定目標計劃的結果 通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式?？冃гu估（考核）績效計劃 績效輔導績效反饋7. 薪酬激勵8. 學習與發(fā)展 績效計劃 在績效計劃階段，關鍵是明確績效的目標以及績效目標的考核方法與標準。 績效考核與績效管理績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。 績效管理不是簡單的任務管理，績效管理強調溝通、輔導及員工能力的提高。企業(yè)績效包括組織績效和個人績效。因此，績效管理體系是牽引機制的核心職能模塊。人力資源管理機制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機理。所謂機制，是指事務如何發(fā)揮作用的機理或者原理。通過績效管理體系，可以明確企業(yè)、部門、員工的目標，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效落地。企業(yè)績效，是指企業(yè)經營活動的效果和效率?？冃Ч芾淼哪康脑谟诓粩嗵岣呓M織績效與員工績效。以上四個階段相互協(xié)調，共同形成績效管理的PDCA循環(huán)。具體來講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表所示：績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成或敗雙贏結果結果與過程人力資源程序管理程序關注過去績效關注未來績效第二章 績效管理過程 如前所述，績效管理的過程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋與結果應用四個階段。明智的目標（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現的）R：相關的（與公司、部門目標的一致性）T：以時間為基礎的（階段時間內）2． 對目標計劃的討論 在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。 對員工實現各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標進行幫助和支持。對于員工的參與，要求員工能夠：（1） 描述自己所要達到的目標（或實現的業(yè)績）（2） 對自己實現的目標進行評估有效的輔導應該是：（1） 隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強對實現目標的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結果目標和行為目標。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。 （三） KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。