【正文】 另外在獎勵時還應(yīng)該把握不要把認(rèn)識局限于績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓(xùn)機會、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認(rèn)可和表揚。 在實際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎勵和激勵的方式。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實。要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。并根據(jù)績效考核結(jié)果展開溝通。員工考評得分為績效考核表中各項考評得分的加權(quán)之和。經(jīng)營管理類員工按組織考評周期進行考評。管理要項以企業(yè)發(fā)展部、計劃部及總經(jīng)理意見為依據(jù)。 組織的績效考核組織考評采用季度考評和年度述職相結(jié)合的方式。具體見績效考核表內(nèi)相關(guān)內(nèi)容。3．關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況： 財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負責(zé)提供。第三章 績效考核 績效考核的目的是對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評價以探尋如何改進和提高今后的績效。同時，在本階段的輔導(dǎo)中亦應(yīng)當(dāng)就下階段的考核指標(biāo)進行相應(yīng)的修正。5．設(shè)定下次討論時間 在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對所有事實有清楚了解。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。2． 當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。2． 方向引導(dǎo)：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c播及大方向指引。 工作中的輔導(dǎo)作為管理者，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。4．制定能力發(fā)展計劃在制定了員工的績效計劃之后，管理者和員工應(yīng)該就員工績效計劃、如何達到績效目標(biāo)進行討論，確定績效計劃的內(nèi)容，并確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。員工考核指標(biāo)權(quán)重的分配原則與組織考核指標(biāo)的分配原則相同。普通員工的績效計劃確定的主要流程如下： 1．明確員工職位的職責(zé) 確定職位職責(zé)的方法是通過工作分析的方法，對職位的各項關(guān)鍵工作內(nèi)容和工作成果進行界定，編寫職位的職位說明書。一般來說，公司級績效計劃半年調(diào)整一次，部門級績效計劃每季度都應(yīng)當(dāng)進行調(diào)整 員工績效計劃制定員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確績效考核的各項指標(biāo)（包括KPI指標(biāo)、改進KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)）以及各項指標(biāo)的權(quán)重。3．按照職能分解，將浙江聯(lián)通承擔(dān)各項指標(biāo)分解到各部門；并根據(jù)部門職責(zé)提取相應(yīng)指標(biāo)，兩者匯總成為省分各部門的績效考核指標(biāo)。包括對公司完成經(jīng)營計劃影響最大的KPI指標(biāo)、改進KPI指標(biāo)和管理要項。2．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。 績效計劃階段常用工具 績效計劃階段主要的任務(wù)是確定各項考核指標(biāo)。10． 職位特色原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。否則就會分散公司、部門和員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與部門指責(zé)、職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。 3． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則： 1． 價值驅(qū)動原則。 績效計劃的含義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。第三部分 績效管理實操 績效管理是一個復(fù)雜的操作過程，只有規(guī)范的操作過程，才能完整的完成績效管理體系的相關(guān)功能。包括常規(guī)KPI指標(biāo)、改進KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)。E、不合格其中：常規(guī)KPI為部門每月日?？己硕家己说腒PI指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。 2004年浙江聯(lián)通部門月度考核表單位部門部門負責(zé)人　考評期　KPI指標(biāo)序號常規(guī)KPI指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月目標(biāo)值累計目標(biāo)達成比率權(quán)重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分1　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　序號改進KPI指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月目標(biāo)值累計目標(biāo)達成比率權(quán)重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分6　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　管理要項序號管理要項工作內(nèi)容與衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意見得分8　　　　　　9　　　　　　10　　　　　　考評得分合計等級　部門負責(zé)人　總經(jīng)理　KPI完成情況：分管理改進：分加減分項：分　A：優(yōu)秀。 KPI指標(biāo)庫不是一成不變的，浙江聯(lián)通將根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況，業(yè)務(wù)范圍變化、組織機構(gòu)調(diào)整等因素，對KPI指標(biāo)庫進行不斷修訂。 KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)庫是企業(yè)和各部門KPI指標(biāo)的大成，其中就各項KPI指標(biāo)的名稱、指標(biāo)類別、指標(biāo)定義、指標(biāo)的計算方法、指標(biāo)的承擔(dān)部門以及指標(biāo)的監(jiān)控部門監(jiān)督部門等進行了說明。管理者還應(yīng)根據(jù)績效監(jiān)控數(shù)據(jù)，對員工進行績效考核，并就考核結(jié)果與員工進行溝通，指出員工工作中存在的問題，幫助員工找出下一步工作改進的目標(biāo)和方法等。各級管理者應(yīng)當(dāng)給予組織內(nèi)員工以有效的指導(dǎo)，指出其工作中存在的問題，對員工的工作進行有效的輔導(dǎo)。 直線經(jīng)理的人力資源管理角色責(zé)任 企業(yè)的績效管理體系，貫穿整個企業(yè)的各種管理活動，通過績效管理責(zé)任的落實，可以使企業(yè)的各層管理者真正承擔(dān)起管理責(zé)任，在溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)和人力資源各方面完成自身職責(zé)要求。（2） 通過不斷改進員工個人績效和組織績效，促進企業(yè)整體績效的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)營計劃的完成。（4） KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。它不是以上壓下的工具，