【正文】 如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生分歧。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。 （三） KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。 （四） KPI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。 KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 具體來看KPI有助于：（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程（3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。（4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。第二部分 浙江聯(lián)通績效管理體系簡介浙江聯(lián)通的績效管理體系是以戰(zhàn)略為導向，以KPI指標體系為核心的績效管理體系；是企業(yè)管理活動中的重要一環(huán)；也是企業(yè)全體員工工作檢討、工作改進的重要手段。第一章 績效管理目的 績效管理體系目的建立基于戰(zhàn)略的浙江聯(lián)通績效管理體系，其目的主要有以下兩點：（1） 通過對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和目標層層分解到各級組織和全體員工，使公司全體員工能夠感受到企業(yè)經(jīng)營的壓力。（2） 通過不斷改進員工個人績效和組織績效，促進企業(yè)整體績效的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)營計劃的完成。 因此，浙江聯(lián)通的績效管理體系必然同公司的計劃預算體系緊密結合。企業(yè)經(jīng)營計劃是績效管理體系中各項指標設立的基礎，而績效考核的結果又為企業(yè)的經(jīng)營計劃制定提供數(shù)據(jù)支持。 同時，建立績效管理體系的另一個目的是促使企業(yè)各級管理者真正承擔起管理者的管理職能，促使企業(yè)各級管理者管理水平的提高。 直線經(jīng)理的人力資源管理角色責任 企業(yè)的績效管理體系，貫穿整個企業(yè)的各種管理活動，通過績效管理責任的落實，可以使企業(yè)的各層管理者真正承擔起管理責任，在溝通、決策、領導和人力資源各方面完成自身職責要求。具體來說，企業(yè)的各層管理者在績效管理過程的計劃、輔導、考核、反饋各階段，需要完成以下職責： （1）績效計劃階段的角色職責：在績效計劃階段，管理者所作工作有兩項：一是通過與上級管理者的有效溝通，確立本級組織的組織績效目標；二是通過對本級組織目標的分解以及與員工個人的溝通，確定部屬的個人績效目標。 可以說，管理者既是組織績效目標的承擔者（責任人），又是組織內個人績效指標的制定者。 （2）績效輔導階段的角色職責：在績效輔導階段，各級管理者應當有效協(xié)調組織內的各種資源，有效監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，從而保證計劃的完成。各級管理者應當給予組織內員工以有效的指導，指出其工作中存在的問題，對員工的工作進行有效的輔導。同時，各級管理者應當就績效實施中存在的問題和各項數(shù)據(jù)進行記錄，即對績效進行相應的監(jiān)控，為績效考核階段提供數(shù)據(jù)支持。（3）績效考核階段的角色職責：在本階段，各級管理者根據(jù)本級組織的績效完成情況，進行經(jīng)營檢討。找出組織工作存在的問題，并提出相應的改進策略。管理者還應根據(jù)績效監(jiān)控數(shù)據(jù)，對員工進行績效考核，并就考核結果與員工進行溝通，指出員工工作中存在的問題，幫助員工找出下一步工作改進的目標和方法等。 （4）績效反饋階段的角色職責 在本階段，各級管理者應根據(jù)員工的考核結果，向人力資源部門提出對員工的各種獎懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓等提出個人的意見。第二章 績效管理體系內容 浙江聯(lián)通的績效管理體系包括《KPI指標庫》、《績效考核表》、績效管理制度三部分組成。通過以上三個部分，將計劃目標體系貫穿其中，使績效管理的PDCA循環(huán)能夠有效實施。 KPI指標庫KPI指標庫是企業(yè)和各部門KPI指標的大成，其中就各項KPI指標的名稱、指標類別、指標定義、指標的計算方法、指標的承擔部門以及指標的監(jiān)控部門監(jiān)督部門等進行了說明。KPI指標庫內的KPI指標來源于以下幾個方面： 企業(yè)級KPI指標：企業(yè)級指標主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃以及企業(yè)的業(yè)務范圍等。對于浙江聯(lián)通來說，主要來源于中國聯(lián)通所下達的經(jīng)營計劃以及浙江聯(lián)通各項經(jīng)營活動。 部門級KPI指標：部門級KPI指標來源于兩個方面，一是公司級KPI指標的分解，即公司級KPI指標通過有效分解，落實到本部門的KPI指標，二是根據(jù)部門職責提取的指標。 KPI指標庫不是一成不變的，浙江聯(lián)通將根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況，業(yè)務范圍變化、組織機構調整等因素，對KPI指標庫進行不斷修訂。 績效考核表績效考核表分為公司考核表、部門考核表和員工考核表。公司考核表在中國聯(lián)通總部針對浙江聯(lián)通的考核或者浙江聯(lián)通對各地市分公司的考核時使用。部門考核表針對部門級考核，對浙江聯(lián)通的部門級考核內容進行界定，具體如下表所示。 2004年浙江聯(lián)通部門月度考核表單位部門部門負責人　考評期　KPI指標序號常規(guī)KPI指標類別指標說明本月目標值累計目標達成比率權重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分1　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　序號改進KPI指標類別指標說明本月目標值累計目標達成比率權重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分6　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　管理要項序號