【正文】 而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。一般評價的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進行了解和監(jiān)控。 績效輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導(dǎo)。1． 制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種（1） 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等。單純的績效考核只是對過去績效的考評核，而不是對未來績效的考核。績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程。其中，組織績效，就是組織運營管理的過程和效果；個人績效是指員工的工作成果以及達到成果的過程。同樣，通過績效管理，可以明確企業(yè)的激勵、約束和淘汰機制與條件。人力資源管理包括四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。中國聯(lián)通浙江省分公司績效管理操作手冊（浙江聯(lián)通人力資源部）2004年5月 第一部分 績效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須建立健全其人力資源管理機制?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四大機制的運行過程中，起著不可替代的作用。第一章 績效管理基本概念 績效與績效管理績效（Performance）也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成效和成果。所謂績效管理，是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達成共識的過程，以及增強員工成功的達到目標(biāo)的管理方法以促進員工與組織取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的程序包括計劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報/反饋四個階段?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結(jié)果，而且重視取得績效結(jié)果的過程，并以績效改進和未來績效的提高為目標(biāo)。（2） 行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標(biāo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。 績效反饋與結(jié)果應(yīng)用 績效考核的結(jié)果應(yīng)用主要包括五個方面：（1） 用于報酬的分配和調(diào)整（2） 用于職位的變動（3） 促進公司和部門的人力資源開發(fā)（4） 用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展（5） 用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估第三章 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指標(biāo)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點 KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細化和發(fā)展。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。 KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 因此，浙江聯(lián)通的績效管理體系必然同公司的計劃預(yù)算體系緊密結(jié)合。具體來說，企業(yè)的各層管理者在績效管理過程的計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋各階段，需要完成以下職責(zé)： （1）績效計劃階段的角色職責(zé)：在績效計劃階段，管理者所作工作有兩項：一是通過與上級管理者的有效溝通，確立本級組織的組織績效目標(biāo)；二是通過對本級組織目標(biāo)的分解以及與員工個人的溝通，確定部屬的個人績效目標(biāo)。同時，各級管理者應(yīng)當(dāng)就績效實施中存在的問題和各項數(shù)據(jù)進行記錄，即對績效進行相應(yīng)的監(jiān)控，為績效考核階段提供數(shù)據(jù)支持。 （4）績效反饋階段的角色職責(zé) 在本階段，各級管理者應(yīng)根據(jù)員工的考核結(jié)果，向人力資源部門提出對員工的各種獎懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓(xùn)等提出個人的意見。KPI指標(biāo)庫內(nèi)的KPI指標(biāo)來源于以下幾個方面： 企業(yè)級KPI指標(biāo)：企業(yè)級指標(biāo)主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃以及企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍等。 績效考核表績效考核表分為公司考核表、部門考核表和員工考核表。B：良好。改進KPI為根據(jù)部門工作弱項而增加的關(guān)鍵績效指標(biāo)，主要為改進績效而專門設(shè)置。其中行為指標(biāo)用來衡量員工的工作行為，是KPI指標(biāo)的有效補充。 如前所述，績效管理過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。 通常，公司績效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)3－7個，改進KPI指標(biāo)不超過5個，管理要項不超過5個。5． 可行性原則。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。7． 足夠激勵原則。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。而確定各項考核指標(biāo)指標(biāo)的主要工具包括魚骨圖和平衡記分卡等。故而得其名“魚骨圖解法”。 平衡記分卡將考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)、過程管理指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)等。3．目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。明確各考核項目的目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。由浙江聯(lián)通經(jīng)營管理委員會就各部門績效考核指標(biāo)內(nèi)容與各部門管理者討論確定。參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定各項指標(biāo)的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。此項工作由各部門管理者與人力資源部門共同完成。但一般情況下，越基層的員工，其績效指標(biāo)中行為指標(biāo)的權(quán)重逐步加大。5．績效計劃的修正