【正文】 包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱號(hào)，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。3．其他獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行績(jī)效與薪酬掛鉤，雖然對(duì)提升員工的績(jī)效水平有較好的激勵(lì)作用，也是一種主要的激勵(lì)手段。2． 員工的職業(yè)發(fā)展績(jī)效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。 員工考評(píng)結(jié)果部門考評(píng)結(jié)果ABCDEA%40%40%20%B%30%40%30%%C%20%40%40%%D%10%40%50%% 員工年度考評(píng)根據(jù)季度考評(píng)得分進(jìn)行排列，跟根據(jù)組織年度考評(píng)結(jié)果按上表強(qiáng)制比例分配，確定考評(píng)等級(jí)。按照考評(píng)得分確定組織考評(píng)等級(jí)。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。兩部門應(yīng)于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位企業(yè)發(fā)展部、人力資源部下達(dá)書面通知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報(bào)企業(yè)發(fā)展部和人力資源部。 績(jī)效考核周期完成后的輔導(dǎo)每個(gè)績(jī)效考核周期完成后，各級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)就本周期內(nèi)員工的績(jī)效情況進(jìn)行溝通輔導(dǎo)。可能是下屬員工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們?cè)诰邆溥@些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。 有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。4． 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。3．指標(biāo)檢驗(yàn)作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．浙江聯(lián)通經(jīng)過與各地市分公司商討確定對(duì)地市分公司的績(jī)效計(jì)劃，明確績(jī)效計(jì)劃中的各項(xiàng)內(nèi)容。 公司及部門績(jī)效計(jì)劃制定公司及部門制定績(jī)效計(jì)劃的過程即公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過程，也是各地市分公司、省分各部門和省分公司之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程?！棒~骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。9． 綜合平衡原則。6． 全員參與原則。部門績(jī)效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)6－10個(gè)，改進(jìn)KPI不超過3個(gè)，管理要項(xiàng)不超過7個(gè)。 2． 流程系統(tǒng)化原則。第一章 績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起。管理要項(xiàng)是指部門工作中極其重要的，但又不能通過KPI指標(biāo)來考核的工作內(nèi)容。公司考核表在中國(guó)聯(lián)通總部針對(duì)浙江聯(lián)通的考核或者浙江聯(lián)通對(duì)各地市分公司的考核時(shí)使用。第二章 績(jī)效管理體系內(nèi)容 浙江聯(lián)通的績(jī)效管理體系包括《KPI指標(biāo)庫》、《績(jī)效考核表》、績(jī)效管理制度三部分組成。 可以說，管理者既是組織績(jī)效目標(biāo)的承擔(dān)者（責(zé)任人），又是組織內(nèi)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的制定者。第二部分 浙江聯(lián)通績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介浙江聯(lián)通的績(jī)效管理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系；是企業(yè)管理活動(dòng)中的重要一環(huán)；也是企業(yè)全體員工工作檢討、工作改進(jìn)的重要手段。 （三） KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映 每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)于員工的參與，要求員工能夠：（1） 描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)）（2） 對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1） 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4） 激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）2． 對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論 在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。以上四個(gè)階段相互協(xié)調(diào)，共同形成績(jī)效管理的PDCA循環(huán)。企業(yè)績(jī)效，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果和效率。所謂機(jī)制，是指事務(wù)如何發(fā)揮作用的機(jī)理或者原理。因此，績(jī)效管理體系是牽引機(jī)制的核心職能模塊。 績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？?jī)效評(píng)估（考核）績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效反饋7. 薪酬激勵(lì)8. 學(xué)習(xí)與發(fā)展 績(jī)效計(jì)劃 在績(jī)效計(jì)劃階段，關(guān)鍵是明確績(jī)效的目標(biāo)以及績(jī)效目標(biāo)的考核方法與標(biāo)準(zhǔn)。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。 一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的地方。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：（一） 來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 具體來看KPI有助于：（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)（2） 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程（3） 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。 同時(shí)，建立績(jī)效管理體系的另一個(gè)目的是促使企業(yè)各級(jí)管理者真正承擔(dān)起管理者的管理職能，促使企業(yè)各級(jí)管理者管理水平的提高。找出組織工作存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。 部門級(jí)KPI指標(biāo)：部門級(jí)KPI指標(biāo)來源于兩個(gè)方面，一是公司級(jí)KPI指標(biāo)的分解，即公司級(jí)KPI指標(biāo)通過有效分解，落實(shí)到本部門的KPI指標(biāo)，二是根據(jù)部門職責(zé)提取的指標(biāo)。D：需要改進(jìn)。在績(jī)效制度中，對(duì)績(jī)效管理的相關(guān)內(nèi)容做了規(guī)定，具體詳見績(jī)效管理制度文本。 因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。部門、員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。8． 客觀公正原則。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88