【正文】 . Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。故而得其名“魚骨圖解法”。其目的是用來尋找所有可能導致某一問題的原因。而確定各項考核指標指標的主要工具包括魚骨圖和平衡記分卡等。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。8． 客觀公正原則。7． 足夠激勵原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。5． 可行性原則。員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，員工績效指標中改進KPI一般不超過3個，行為指標一般不超過6個。 通常，公司績效指標一般包括常規(guī)KPI指標3－7個，改進KPI指標不超過5個，管理要項不超過5個。部門、員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化?？冃в媱澋脑O計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。進行績效計劃的過程是各級管理者和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。 如前所述，績效管理過程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋與結果應用四個環(huán)節(jié)。在績效制度中，對績效管理的相關內容做了規(guī)定，具體詳見績效管理制度文本。其中行為指標用來衡量員工的工作行為，是KPI指標的有效補充。 員工考核表對員工考核的內容進行了界定。改進KPI為根據(jù)部門工作弱項而增加的關鍵績效指標，主要為改進績效而專門設置。D：需要改進。B：良好。部門考核表針對部門級考核，對浙江聯(lián)通的部門級考核內容進行界定，具體如下表所示。 績效考核表績效考核表分為公司考核表、部門考核表和員工考核表。 部門級KPI指標：部門級KPI指標來源于兩個方面，一是公司級KPI指標的分解，即公司級KPI指標通過有效分解，落實到本部門的KPI指標，二是根據(jù)部門職責提取的指標。KPI指標庫內的KPI指標來源于以下幾個方面： 企業(yè)級KPI指標：企業(yè)級指標主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃以及企業(yè)的業(yè)務范圍等。通過以上三個部分，將計劃目標體系貫穿其中，使績效管理的PDCA循環(huán)能夠有效實施。 （4）績效反饋階段的角色職責 在本階段，各級管理者應根據(jù)員工的考核結果，向人力資源部門提出對員工的各種獎懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓等提出個人的意見。找出組織工作存在的問題，并提出相應的改進策略。同時，各級管理者應當就績效實施中存在的問題和各項數(shù)據(jù)進行記錄，即對績效進行相應的監(jiān)控，為績效考核階段提供數(shù)據(jù)支持。 （2）績效輔導階段的角色職責：在績效輔導階段，各級管理者應當有效協(xié)調組織內的各種資源，有效監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，從而保證計劃的完成。具體來說，企業(yè)的各層管理者在績效管理過程的計劃、輔導、考核、反饋各階段，需要完成以下職責： （1）績效計劃階段的角色職責：在績效計劃階段，管理者所作工作有兩項：一是通過與上級管理者的有效溝通，確立本級組織的組織績效目標；二是通過對本級組織目標的分解以及與員工個人的溝通，確定部屬的個人績效目標。 同時，建立績效管理體系的另一個目的是促使企業(yè)各級管理者真正承擔起管理者的管理職能，促使企業(yè)各級管理者管理水平的提高。 因此，浙江聯(lián)通的績效管理體系必然同公司的計劃預算體系緊密結合。第一章 績效管理目的 績效管理體系目的建立基于戰(zhàn)略的浙江聯(lián)通績效管理體系，其目的主要有以下兩點：（1） 通過對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和目標層層分解到各級組織和全體員工，使公司全體員工能夠感受到企業(yè)經(jīng)營的壓力。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 具體來看KPI有助于：（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程（3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。 KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 （四） KPI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。關鍵績效指標具備如下幾項特點：（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。 關鍵績效指標的特點 KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經(jīng)營行動上，及時診斷經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 績效反饋與結果應用 績效考核的結果應用主要包括五個方面：（1） 用于報酬的分配和調整（2） 用于職位的變動（3） 促進公司和部門的人力資源開發(fā)（4） 用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展（5） 用于員工選拔和培訓效果評估第三章 關鍵績效指標體系 關鍵績效指標體系的概念 關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產生的操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指標。 一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價：評價的標準和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下