【正文】 層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認識。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于：1． 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。第三部分 工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。6． 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標(biāo)及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。部門工作的焦點也就聚焦起來了。4． 在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標(biāo)達成所做的工作進行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進行總結(jié)。2． 根據(jù)本部門的目標(biāo)計劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進行溝通，在目標(biāo)上達成共識。（三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標(biāo)達成的一致性，這比考核本身更重要。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。4． 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達成沒有意義的工作。2．公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。表4：部門級KPI指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準確價格低引進成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時（三）確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)市場拓展與服務(wù)流程大力開拓市場降低成本建立支撐體系投資項目計劃與控制流程網(wǎng)絡(luò)運營與維護保證流程人力資源管理流程（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。其中職位應(yīng)負責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段?！棒~骨圖”分析的主要步驟：（1） 確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。具體來看KPI有助于：（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程（3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。（四） KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細化和發(fā)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點：（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績效計劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：表1：績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點,設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定工作目標(biāo),考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。使用工作目標(biāo)完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。1． 共同點在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施?；鶎硬僮鲉T工：標(biāo)準比較法中層管理人員：目標(biāo)管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容（一） 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指標(biāo)進行考核。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。三、 績效管理適用對象按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。一般評價的標(biāo)準是選擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。對于員工的參與，要求員工能夠：（1） 描述自己所要達到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2） 對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1） 隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進行了解和監(jiān)控。對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進行幫助和支持。（二）績效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導(dǎo)。明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）2． 對目標(biāo)計劃的討論在確定SMART目標(biāo)計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標(biāo)達到一致認同，并闡明每個員工應(yīng)達到什么目標(biāo)與如何達到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。（一）績效管理中的計劃1． 制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準績效目標(biāo)分為兩種（1） 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硭w的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標(biāo)業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。（2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。,中國人力資源精英論壇,海量資料免費下載.