【正文】 在每個考核周期完成后，管理者和員工應(yīng)就績效考核的結(jié)果，對改進(jìn)KPI指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)修正。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。3． 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。3． 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時，例如，當(dāng)您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。當(dāng)您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。2．詢問具體情況 利用此機(jī)會更多地收集到真實的情況。3．商議期望達(dá)成的結(jié)果 在確認(rèn)事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。 組織的績效溝通與輔導(dǎo)對于組織的績效溝通與輔導(dǎo)，采用的主要形式為經(jīng)營檢討會的方式?？冃Э己说年P(guān)鍵步驟包括以下幾點： 績效數(shù)據(jù)的收集1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)組織績效數(shù)據(jù)的收集，人力資源部負(fù)責(zé)員工績效數(shù)據(jù)的收集工作。 內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題 為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。季度考評由公司企業(yè)發(fā)展部、計劃部負(fù)責(zé)，報總經(jīng)理審核。組織的考評得分為目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表中各項指標(biāo)考評得分的加權(quán)之和。普通員工實行季度考評，員工直接主管為其考評責(zé)任人，直接主管的上級主管為最終裁決人。組織內(nèi)員工按照得分進(jìn)行排列，并與組織考評相掛鉤，按照下表強(qiáng)制比例進(jìn)行分配確定考評等級。如員工個人或者管理者對本部門考核結(jié)果存在疑義，可以向上級主管提出申訴。浙江聯(lián)通的績效管理與績效結(jié)果應(yīng)用于如下方面：1． 工資晉升和績效獎金的確定，具體詳見《浙江聯(lián)通薪酬管理制度》。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。 具體詳見《浙江聯(lián)通任職資格管理制度》。實現(xiàn)以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補(bǔ)績效工資的制約作用。二類是內(nèi)在獎勵。22 / 22。以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達(dá)到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應(yīng)該遵循的一個原則。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類： 一類是外在獎勵。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標(biāo)。當(dāng)員工績效評估的分?jǐn)?shù)級別較低時，應(yīng)商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。第四章 績效反饋與結(jié)果應(yīng)用績效管理必須與薪酬等激勵機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。 績效考核結(jié)果的申訴各級管理者應(yīng)當(dāng)在每個考核周期末將績效考核的結(jié)果反饋給員工個人。行為指標(biāo)以直接主管的意見為依據(jù)。等 級ABCD分?jǐn)?shù)區(qū)間95分以上80—9560—8060分以下 員工考評浙江聯(lián)通員工考評采用二級考評。組織考評以目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表為準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)以企業(yè)經(jīng)營真實數(shù)據(jù)為依據(jù)，根據(jù)以上數(shù)據(jù)收集結(jié)果確定。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進(jìn)行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。4．其他指標(biāo)完成效果收集方式 其他考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)主要根據(jù)各級管理者意見得出。2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配 企業(yè)發(fā)展部和人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。在經(jīng)營檢討會中，亦應(yīng)當(dāng)就解決方案提出相應(yīng)的考核指標(biāo)，列入組織的下一階段考核中。本階段的輔導(dǎo)注重于結(jié)果的溝通以及就結(jié)果得出的相關(guān)文戲，尋找解決問題的方案。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理……? 如果……你將怎么辦？ 如果……你將怎么說？ 當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認(rèn)識是至關(guān)重要的。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識及想法。（四）輔導(dǎo)步驟1．強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性 用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進(jìn)的方案較為有效。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。（三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進(jìn)的方面。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進(jìn)流程的新點子。（一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類：1． 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況?？冃лo導(dǎo)包括日常工作中的績效輔導(dǎo)以及績效考核周期完成后的績效輔導(dǎo)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級的考核指標(biāo)（組織考核指標(biāo)）是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。2．確定各項績效指標(biāo)、指標(biāo)值和權(quán)重通過對部門績效計劃的分解，保證部門績效計劃能夠落實到部門員工的身上；通過對職位職責(zé)的分析，提取職位的其他考核指標(biāo)和衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，各級管理者的績效計劃即本級組織的績效計劃。5．通常情況下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效考核的結(jié)果，找出工作的不足，對改進(jìn)KPI進(jìn)行適時調(diào)節(jié)。將省分公司承擔(dān)各項指標(biāo)分解到地市分公司，保證省分公司所承擔(dān)各項指標(biāo)能夠完成。（二） 公司（部門）計劃的步驟1．根據(jù)中國聯(lián)通下達(dá)的績效管理系統(tǒng)實施文件及浙江聯(lián)通發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，確定浙江聯(lián)通的年度績效計劃。（一）績效計劃的要素公司（部門）績效計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1． 績效計劃及評估內(nèi)容：公司（部門）績效計劃及評估內(nèi)容包括各類KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項。綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。8．