【文章內(nèi)容簡介】 物料“及時”供應(yīng)率提高率為宜。 財經(jīng)管理系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議 財經(jīng)管理系統(tǒng)在討論中肯定了此次公司級KPI體系中對財經(jīng)管理系統(tǒng)規(guī)定的三個指標(biāo)，同時對其他系統(tǒng)的KPI指標(biāo)提出了修改建議。主張采購系統(tǒng)的組織增幅還是強(qiáng)調(diào)合格物料“準(zhǔn)時”供應(yīng)率提高率，這樣迫使計劃工作本身提高水平，降低由于計劃不準(zhǔn)給公司造成的損失。此外，認(rèn)為營銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中應(yīng)加入“存貨周轉(zhuǎn)率提高率”指標(biāo)，以考核銷售計劃的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，由于銷售計劃的不準(zhǔn)確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個計劃系統(tǒng)處于大幅波動狀態(tài)，造成綜合成本，特別是存貨水平較高和采購成本較高的后果。 華為電氣討論要點(diǎn)及修改建議 華為電氣在討論中建議對“產(chǎn)品銷售成本率降低率”應(yīng)是規(guī)定一個合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因 為造成產(chǎn)品銷售成本率上升和毛利率下降的主要因素是產(chǎn)品售價的下降。此外，華為電氣認(rèn)為”人均超額利潤增長率”指標(biāo)，應(yīng)與虛擬利潤的概念和統(tǒng)計口徑一致。 對公司級KPI體系的修改 根據(jù)各系統(tǒng)的討論意見，經(jīng)反復(fù)考慮后，對原KPI體系初稿作下述修改，增加了有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量成本的指標(biāo)。在公司組織增幅指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長率。在研發(fā)系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中替換和補(bǔ)充下述指標(biāo)：老產(chǎn)品物料成本降低額、運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。在營銷系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)中補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長率、合同錯誤率降低率。在生產(chǎn)系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：產(chǎn)品制造直通率提高率。將采購系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)改為：合格物料及時供應(yīng)率提高率。(黃衛(wèi)偉整理) 刊號:第80期標(biāo)題:華為公司公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系(修改稿) 作者:內(nèi)容: 編者按：現(xiàn)將公司持續(xù)提高核心競爭力的KPI指標(biāo)思路和指標(biāo)體系發(fā)給大家，以起一個拋磚引玉的作用。歡迎全體員工在管理優(yōu)化報上展開討論，進(jìn)行論證后修改，以便成為激勵與約束我們發(fā)展的文件。歡迎全體員工參與！ 一、建立與落實(shí)公司級KPI體系的迫切性和存在的問題建立公司級KPI體系的迫切性●落實(shí)《99年管理工作要點(diǎn)》●傳遞市場壓力●建立綜合平衡發(fā)展的管理體系●推動干部職業(yè)化在建立和落實(shí)公司級KPI方面存在的主要問題●現(xiàn)行的公司級KPI不能直接明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，不能緊扣年度管理工作要點(diǎn)。●由于公司級KPI不明確，致使各大部門KPI不能聚焦， 客觀上助長了部門各自為政?！裨械腒PI體系求全求細(xì)，沒有抓住重點(diǎn)和關(guān)鍵，主線不清楚?！裨谠械墓炯塊PI分解中，過于強(qiáng)調(diào)部門的可控性和責(zé)權(quán)對等，忽視了跨部門的責(zé)任，致使公司的最終成果指標(biāo)不能落到實(shí)處?！窆炯塊PI指標(biāo)的主要責(zé)任部門不明確，致使一些痼疾長期得不到徹底解決。 二、公司級KPI體系的建立原則體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，緊扣《99年管理工作要點(diǎn)》，以增強(qiáng)核心競爭力為最終目的。簡化、突出重點(diǎn)，明確主線，抓住主要矛盾。強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，激勵與壓力并存。 三、公司級KPI體系的設(shè)計思路(見管理優(yōu)化報第80期第1版) 四、公司級KPI核心指標(biāo)宗旨：●減人、增效、降耗●實(shí)行工資總額與部門績效掛鉤的原則●工資總額增幅不能超過組織增幅和人均創(chuàng)利增幅 (見管理優(yōu)化報第80期第1版) 五、主要責(zé)任中心研發(fā)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)采購系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)財經(jīng)管理系統(tǒng)華為電氣 六、各主要責(zé)任中心KPI指標(biāo)●研發(fā)系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅 設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率指標(biāo)定義：計劃期 設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：市場部 ●營銷系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱：銷售額增長率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標(biāo)數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)收集：人力資源部 成本控制指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率指標(biāo)定義：計劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率設(shè)立目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標(biāo)名稱：合同錯誤率降低率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率設(shè)立目的：促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 ●采購系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱：合格物料及時供應(yīng)率提高率指標(biāo)定義：指計劃期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗(yàn)合格的采購物料及時供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購項(xiàng)次的比率的提高率設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均物料采購額增長率指標(biāo)定義：計劃期 數(shù)據(jù)收集：人力資源部成本控制指標(biāo)名稱：可比采購成本降低率指標(biāo)定義：按代表性物料品種(重點(diǎn)是A類物品)計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~設(shè)立目的：降低物料采購綜合成本數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 ●生產(chǎn)系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱：及時齊套發(fā)貨率增長率指標(biāo)定義：指在計劃期 數(shù)據(jù)收集：市場部 生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值增長率指標(biāo)定義：計劃期 設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標(biāo)名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率指標(biāo)定義：產(chǎn)品(含元器件)一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集：管理工程部 ●財經(jīng)管理系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱：凈利潤增長率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，凈利潤增長率 設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長 數(shù)據(jù)收集：管理工程部生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：財經(jīng)管理人員比例降低率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，華為技術(shù)財經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部成本控制指標(biāo)名稱：管理費(fèi)用率降低率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出(不含研發(fā)費(fèi)用)占銷售收入的比率的降低率設(shè)立目的：促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率數(shù)據(jù)收集：管理工程部 ●華為電氣組織增幅指標(biāo)名稱：銷售收入增長率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算的銷售收入增長率 設(shè)立目的：反映規(guī)模的增長和市場份額的增長數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均超額利潤增長率指標(biāo)定義：超額利潤：計劃期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)凈利潤扣除按核定的凈資產(chǎn)利潤率計算的凈利潤的超額部分。人均超額利潤增長率：超額利潤與員工平均人數(shù)之比的增長率設(shè)立目的：旨在反映扣除資本要素創(chuàng)利部分之外的其他生產(chǎn)要素創(chuàng)利效果及其增長數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部成本控制指標(biāo)名稱：產(chǎn)品銷售成本率降低率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售成本占銷售收入比率的降低率，相當(dāng)于銷售毛利率增長率設(shè)立目的：降低產(chǎn)品銷售成本，擴(kuò)大毛利空間，為加大研發(fā)和市場投入創(chuàng)造條件數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部 刊號:第80期標(biāo)題:研發(fā)系統(tǒng)考核指標(biāo)(KPI)討論會議紀(jì)要作者:技術(shù)干部部內(nèi)容: 黃衛(wèi)偉教授介紹了建立公司級考核指標(biāo)體系的思路、原則和指標(biāo)（KPI），詳細(xì)講解了研發(fā)體系99年考核指標(biāo)。會議重點(diǎn)討論了研發(fā)系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。 “新產(chǎn)品銷售額增長率” 這個指標(biāo)是合理的，但需要進(jìn)一步討論。需要明確“新產(chǎn)品”的具體定義。如果沿用98年指標(biāo)，以“非交換類產(chǎn)品”來定義，則交換類的12海外產(chǎn)品如何看待？同一類產(chǎn)品中的不同版本是否算新產(chǎn)品，如何促進(jìn)一些老產(chǎn)品的升級換代？因此，新產(chǎn)品至少可分為同一領(lǐng)域的新產(chǎn)品和不同領(lǐng)域的新產(chǎn)品，希望能夠就“新產(chǎn)品”的界定與公司相關(guān)部門作詳細(xì)充分的討論。運(yùn)用這個指標(biāo)時，必須避免短期行為。通常一個研發(fā)項(xiàng)目獲得市場銷售額，是在該項(xiàng)目立項(xiàng)1—3年后，如果為了早見成效，將精力放在做周期短、見效快的項(xiàng)目上，必然會影響公司長期持續(xù)的發(fā)展。因此在分解、貫徹該指標(biāo)時， 必須避免短期行為。如果能夠堅持該指標(biāo)考核三年以上，可以解決這個問題。今天銷售的新產(chǎn)品是在一兩年前開始開發(fā)的，在設(shè)立指標(biāo)值時，應(yīng)考慮到開發(fā)績效的滯后效應(yīng)。 “人均新產(chǎn)品毛利增長率” 該指標(biāo)比較好，從長遠(yuǎn)來講，可以促進(jìn)研發(fā)體系的良好運(yùn)行。它不僅迫使我們?nèi)ソ档统杀?、提高效率，同時也會引導(dǎo)我們?nèi)プ非笞プ‘a(chǎn)品的機(jī)會窗。作為一個財務(wù)指標(biāo)，分解下去時也可形成像“縮短開發(fā)周期”等過程指標(biāo)。需要進(jìn)一步討論的問題與第一個指標(biāo)相同。 “技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率” 建議把該指標(biāo)改為“用服費(fèi)用率的降低率”，突出質(zhì)量因素。其他系統(tǒng)在定義關(guān)于成本的指標(biāo)時，都是對整個系統(tǒng)的成本的概括。而“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率”只是成本方面的一個分支描述。并且技術(shù)復(fù)用及元器件的復(fù)用、替代和優(yōu)選等可在“人均新產(chǎn)品毛利增長率”中體現(xiàn)出來。該指標(biāo)可用于下一級部門的考核，如元器件復(fù)用率可以分解給 硬件工程室。對研發(fā)系統(tǒng)有毛利的要求，會促進(jìn)研發(fā)系統(tǒng)對產(chǎn)品成本的關(guān)注，進(jìn)而促使研發(fā)系統(tǒng)提高元器件的復(fù)用率。技術(shù)的復(fù)用率目前難以統(tǒng)計，并且該指標(biāo)生產(chǎn)部無法統(tǒng)計。生產(chǎn)部能夠統(tǒng)計出元器件的復(fù)用率，但統(tǒng)計不出軟件的復(fù)用率。如果交給研發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)計，又不符合考核指標(biāo)應(yīng)由其他部門統(tǒng)計的原則。目前該指標(biāo)可作為一個導(dǎo)向提出來，經(jīng)過一段時間的建設(shè)，公司有關(guān)部門可以建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系，并最終作為考核指標(biāo)。用服費(fèi)用與產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量、穩(wěn)定性密切相關(guān)，用這個指標(biāo)可以促進(jìn)研發(fā)質(zhì)量的提高。在市場開拓中，質(zhì)量是資格因素，價格是競爭因素，目前我們產(chǎn)品最關(guān)鍵的問題是質(zhì)量，十分有必要對產(chǎn)品質(zhì)量重點(diǎn)關(guān)注。并且用服費(fèi)用這個指標(biāo)體現(xiàn)了對產(chǎn)品生命周期成本負(fù)責(zé)，符合研發(fā)體系改革的大目標(biāo)。用服費(fèi)用的指標(biāo)將促進(jìn)中研、中試、用服的一體化合作。由于用服的費(fèi)用與網(wǎng)上設(shè)備的保有量有關(guān)，所以這個指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是用服費(fèi)用率增長率的降低率。新產(chǎn)品的銷售很大程度上依賴于市場部的努力，研發(fā)系統(tǒng)充分理解KPI的設(shè)計原則“不遷就部門的可控性和權(quán)限”。同時希望公司各責(zé)任中心的指標(biāo)具有系統(tǒng)性和互相支持性。(技術(shù)干部部) 總裁寄語沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的員工不能提拔到科以上干部，沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的員工不能提拔到部門主管。在這次組織改革中，要將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作為選拔干部的重要標(biāo)準(zhǔn)?？?第70期標(biāo)題:堅定地實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系——任總在基層員工價值評價體系項(xiàng)目匯報會上的講話作者:白云華 整理內(nèi)容:一、建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，而不再以能力為導(dǎo)向。以往我們完全以技能來決定工資是錯誤的，因?yàn)槲覀儗?shí)行基于能力主義的價值評價體系后，卻做不出很好的商品來——咱們的C＆C08交換機(jī)已癱幾次了，深圳聯(lián)通、香港和記都癱過幾個小時！這種以技能導(dǎo)向造成了一種不良傾向：重視產(chǎn)品的技術(shù)水平而忽視產(chǎn)品的穩(wěn)定性；重視產(chǎn)品性能的創(chuàng)新而忽視產(chǎn)品的商品化、產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華為公司的價值評價體系，包括對高中級干部的評價都要倒回來重新描述，一定要實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。我們現(xiàn)在必須明確：基層員工的職業(yè)發(fā)展要建立專家體 系，中高層員工則可以是雜家體系。今后不再強(qiáng)調(diào)基層員工工作的流動性和崗位的可置換性，要激勵基層員工在一個崗位上長期工作，不斷鉆研業(yè)務(wù),提高業(yè)務(wù)水平。為此，首先要明確崗位的需求，選擇合適的人上合適的崗位；其次，如果崗位要變化，工資也要相應(yīng)變化，要按新崗位重新考核上崗，從新崗位的起薪開始拿起。當(dāng)然，也要建立一套牽引機(jī)制，讓他們在崗位不變的情況下，工資有晉升的機(jī)會。基層崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循兩個原則：第一原則是以業(yè)績考核為主，按實(shí)際作業(yè)結(jié)果給予評價，等級標(biāo)準(zhǔn)可按三級來設(shè)定：一級是要達(dá)到上崗要求，達(dá)到本崗位的基本任職能力；二級是要達(dá)到本崗位內(nèi)中等以上水平，即對業(yè)務(wù)能手要求的水平；三級是根據(jù)本崗位特殊的業(yè)績要求，要達(dá)到本崗位內(nèi)資深專家的水平。第二原則是要明確規(guī)定每個人只能選本崗位中所直接從事的專業(yè)項(xiàng)目來進(jìn)行考核，就是以他所認(rèn)定的最主要的專業(yè)參加考核，其他專業(yè)項(xiàng)目一概不予計分，如果其他專業(yè)答錯了要扣分，答對了也不加分。對于特別優(yōu)秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要與次要的專業(yè)項(xiàng)目都考好了，也只能鼓勵，一定要從管理機(jī)制上去約束他們不要一專多能。一專多能對博士、碩士，我們是提倡的，但對低學(xué)歷的基層員工我們鼓勵他們干一行，愛一行，專一行而成為專家。我們應(yīng)建立一個為公司服務(wù)，而不是為員工服務(wù)的管理 干部與基層員工的價值評價體系，不能替基層員工著想的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰?