【文章內容簡介】 ....................................................................................................................85燃料公司、瓦房店分公司考核指標 .................................................................................................................................86瓦房店保龍液化氣站考核指標 .........................................................................................................................................87沈陽華榕出租車公司考核指標 .........................................................................................................................................88汽車運輸公司考核指標 .....................................................................................................................................................898 / 93第一部分 導言一．本關鍵績效指標體系作為《大連鐵龍實業(yè)股份有限公司考核管理制度》實施的基礎而被提供。二．本關鍵績效指標體系是以全面績效管理工具－平衡計分卡為基礎。（一）平衡計分卡簡介以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一，平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶，內部運營和學習成長。財務層面：公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？客戶層面：購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現的？內部運營：公司如何管理內部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？這些內部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。學習成長：公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現持續(xù)增長？（二）平衡計分卡體系特點1. 平衡記分卡體系包括事前和事后指標；2. 平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協(xié)調和平衡；3. 在一個特定領域的優(yōu)良業(yè)績表現往往不能補償其他領域的不良表現；公司戰(zhàn)略和經營目標決定了選擇什么樣的衡量指標；三．平衡計分卡四個方面指標的要求（一） 財務方面財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利，企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創(chuàng)新和進步做出分析，使這些方面最終在財務指標上得到反映。（二） 客戶方面9 / 93企業(yè)應以目標顧客和目標市場為導向，客戶面的考核是檢驗滿足核心顧客需求的關鍵方面。平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點?？蛻魧Ξa品最關心之處不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。（三） 內部營運方面發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業(yè)務流程為中心，同時應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標。（四） 學習成長方面 關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力。平衡計分卡強調投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領域(如新產品研發(fā))，而同時必須投資于基礎架構。學習和成長的三個主要范疇：1) 員工的能力 ；2) 信息系統(tǒng)的能力；3) 激勵、授權與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。只有不斷推出新產品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益。四．本關鍵績效指標設計的原則大連鐵龍實業(yè)股份有限公司關鍵績效指標的設計以 SMART 原則為基礎，即：Specific 具體、明確Measurable 量化，可用數字衡量的Attainable 意見一致，員工可以接受的Realistic 是可以實現的Timebound 有時間期限的 五．本關鍵績效指標的特點有長期和短期的有數量型和質量型10 / 93有結果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的六．使用說明（一）表格各項的說明在第二部分的表格中主要包括以下幾個項目1．編號：是指標的序列號；2．方面：如上所述，包括財務方面、客戶方面、內部營運方面、學習成長方面；3．關鍵成功因素：揭示了大連鐵龍實業(yè)股份有限公司成功的每個方面的關鍵因素；4．績效指標：為實現關鍵成功因素考核的標準指標，分為關鍵業(yè)績指標（簡稱 KPI）和工作目標設定完成效果評價（簡稱 GS） ；5．KPI 指標為量化指標，部門/員工指標完成情況由公司財務部或相關部門負責提供相應數據；6．GS 指標為主觀評價指標，由被考核者的相關上級依據標準評分得到；7．指標定義/公式：說明績效指標的概念或給出如何計算的公式；8．信息來源：描述了進行指標計算和評價從何處獲取數據或資料；9．評估對象：說明對誰進行評估即由誰承擔指標責任；：說明了多長時間為周期進行評估，主要描述了評估信息的收集周期而不是考核周期。（二）實施原則1． 關鍵業(yè)績指標（簡稱 KPI）和工作目標設定完成效果評價（簡稱 GS）的制訂過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI 和 GS 要體現其與公司戰(zhàn)略目標導向和支撐的關系；2． 根據戰(zhàn)略階段的工作重點不同從績效指標庫中選取適當的指標，合理確定各部門、各崗位的 KPI 及 GS。選擇時可根據下列原則：（1）越是高層管理的 GS 數目越少，結果性越強，量化性越高；11 / 93（2）越是基層管理的 GS 數目越多，過程性越強，數量與質量性皆有；（3）下屬的 KPI 及 GS 應和上司的 KPI 及 GS 有因果關系；（4）每個人的 KPI 及 GS 原則上不多于 6 個；（5）每個 KPI 及 GS 必須設定衡量標準；（6）KPI 及 GS 的比重之和為 100%，應有主次之分，原則上最少的權重不少于 10%；3． KPI 的制訂與過程調整，均需按規(guī)定進行審批；4． 在不同階段，以及公司進行戰(zhàn)略調整，將導致考核的側重點有所不同，績效指標也要發(fā)生變化，因此，績效考核指標調整是一個不斷改進、不斷完善的動態(tài)過程，但績效指標體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改。5． 績效指標主要衡量與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳；6． 績效指標的目標值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步；7． 高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成?。?2 / 93第二部分 KPI 及 GS 指標鐵龍公司的 KPI 及 GS 指標的設定是以實現鐵龍戰(zhàn)略目標為根本目的的。是將鐵龍公司的關鍵成功因素進行量化和細分的過程。在前期的診斷階段，我們明確提出了鐵龍公司業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展需要增強企業(yè)的執(zhí)行力，執(zhí)行力的增強要求鐵龍公司必須構建自己的能力體系，從而形成鐵龍公司關鍵成功因素的主體。結合鐵龍公司現在多樣化與未來專業(yè)化、差異化（體現價值創(chuàng)造及客戶維護） 、跨區(qū)域化的戰(zhàn)略要求以及結合平衡計分卡的四個層面得出鐵龍公司 KPI 及 GS 指標體系。13 / 93績效指標序號 層面 關鍵成功因素KPI＆GS指標定義/公式 信息來源 評估對象 評估頻率1 財務層 面 凈資產收益率 稅后利潤/凈資產*100% 財務報表 公司全體2 財務層 面 息稅前利潤 當期利潤 財務報表 公司全體3 財務層 面 銷售收入 當期銷售收入 財務報表 公司全體5 新業(yè)務的銷售收入 新業(yè)務當期銷售收入 財務報表經營管理一、二部和分子公司6財務層面銷售收入新業(yè)務收入占公司總收入的比例新業(yè)務收入/公司總收入財務信息統(tǒng)計分析經營管理一、二部和分子公司7 現有業(yè)務銷售收入 現有業(yè)務當期銷售收入 財務報表經營管理一、二部和分子公司8財務層面售收入現有業(yè)務收入占公司總收入的比例現有業(yè)務收入/公司總收入財務信息統(tǒng)計分析經營管理一、二部和分子公司14 / 93序號 層面 關鍵成功因素 績效指標（kpiamp。gs） 指標定義/公式 信息來源 評估對象 評估頻率9 財務層 面 投資收益率 實現的投資收益/投入資金*100% 財務信息統(tǒng)計分析投資發(fā)展部、證券事務部、分子公司10 財務層 面 物流、客運項目投資收益率 實現的投資收益/投入資金*100% 財務統(tǒng)計分析投資發(fā)展部、經營管理一部和主業(yè)公司11 財務層 面 現有資產投資收益率輔業(yè)分子公司實現的投資收益/投入資金*100%財務統(tǒng)計分析經營管理二部、投資發(fā)展部和分子公司12 財務層 面 . 降低成本費用 成本費用 當期成本費用 財務報表 公司全體13 財務層面費用 管理費用 當期管理費用 財務報表 職能部門14 財務層 面 生產費用 當期生產費用 財務報表 分子公司15 財務層 面 資金成本 借貸資金年利率 財務信息財務部、投資發(fā)展部15 / 93序號 層面 關鍵成功因素 績效指標（kpiamp。gs） 指標定義/公式 信息來源 評估對象 評估頻率16 預算制定、調整按時開展和完成率 各部門按時開展和結束預算的次數 財務部 各部門17財務層面 成本費用與預算差異率（實際發(fā)生額預算額）/預算額*100%財務報表、年初預算 各部門18 資產負債率 負債總額/資產總額*100% 財務報表 財務部19 現金流量 凈現金流量 財務報表 財務部20財務層面 流動比率 流動資產/流動負債 財務報表 財務部21 客戶層 面 市場份額 公司全體22 輔業(yè)市場市場份額 統(tǒng)計分析 公司全體23客戶層面額 客運、物流市場市場份額 統(tǒng)計分析 公司全體24 戰(zhàn)略目標市場份額增長率 統(tǒng)計分析投資發(fā)展部、經營管理部門、分子公司25客戶層面 全國市場份額增長率 統(tǒng)計分析投資發(fā)展部、經營管理部門、分子公司16 / 93序號 層面 關鍵成功因素 績效指標（kpiamp。gs） 指標定義/公式 信息來源 評估對象 評估頻率26 客戶層 面 公司全體27 客戶投訴次數 經認定的客戶投訴 客戶管理部門 分子公司28客戶層面 第一時間解決的客戶投訴率第一時間客戶投訴解決數/投訴總數客戶管理部門 分子公司29 客戶層 面 意見反饋率 反饋的意見數/經認定的意見數*100% 上級主管投資發(fā)展部、分子公司30 品牌認知度 品牌在客戶中的認知度 品牌調查投資發(fā)展部、證券事務部、分子公司31客戶層面象產品認知度 產品在客戶中的認知度 產品調查投資發(fā)展部、證券事務部、分子公司32 內部營 運 ,以市場引導銷售 市場調研計劃完成率 完成的調研/調研計劃*100% 統(tǒng)計數據 投資發(fā)展部33 內部營 運 市場調研質量 市場調研質量評級 公司高層 投資發(fā)展部34 內部營 ．內部信息傳遞水平 投資發(fā)展部對其它 投資發(fā)展部對各分子 滿意度調查 經營管理17 / 93運 業(yè)務部門信息提供的滿意度公司和經營管理部門的評分部門、分子公司序號 層面 關鍵成功因素 績效指標（kpiamp。gs） 指標定義/公式 信息來源 評估對象 評估頻率35 內部營 運 客戶檔案的質量 客戶檔案質量評級 分子公司經營管理部門、分子公司36 內部營 運 新業(yè)務的市場業(yè)績情況 新業(yè)務在市場中的收入情況 業(yè)務實施后調查經營管理部門、分子公司37 內部營 運 流程合理性 流程問題投訴率 各部門反饋 辦公室38 內部營 運 經認定的違反流程和制度的次數 經認定的違反流程和制度的次數 辦公室 各部門39 內部營 運 流程和制度改進情況 需要改進的流程和制度的改進情況 各部門 辦公室40 內部營 運 提高項目管理水平 項目管理能力 項目管理質量評定 公司高層投資發(fā)展部、經營管理部門41 內部營 運 提高項目調研初期的按時完成率 項目調研按時完成率 項目調研按時完成個數/項目總調研數量 公司高層 投資發(fā)展部42 內部營 運 提高項目運作質量 項目完成質量 項目評定 公司高層投資發(fā)展部、經營管理部門18 / 9343 內部營 運 提高項目運作效率 項目運作周期 項目實施到結束的時間 統(tǒng)計分析投資發(fā)展部