研發(fā)人員績效指標與考核制度的建立(編輯修改稿)
2025-05-05 02:02 本頁面
【文章內容簡介】 量研發(fā)工作之特性、衡量研發(fā)人員本身工作內涵外，還需涵括受其工作結果影響單位的績效表現(xiàn)，以此作為控制機制，使研發(fā)部在追求部門目標的同時，也能考量是否對于其它部門績效產生不良影響，以避免只著眼于部門目標而忽略整體目標的現(xiàn)象。8三、建立研發(fā)人員績效考核制度建立績效衡量指標后，還需具備一套完善之績效考核制度，定期檢視員工之工作績效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎懲制度的實施，以提供足夠之誘因以達激勵效果，強化員工的優(yōu)良行為，提升組織績效。伍、行動方案之推行擬定以上三項解決方案后，便需進一步建立行動方案，本研究提出以下行動計劃，并簡述計劃推行的過程：一、工作分析與工作說明書之建立召開工作分析說明會，邀請各部門主管參與，向其說明工作分析之目的，取得主管們的支持與認同。工作分析之對象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場作業(yè)單位之組長以上人員。工作分析采用問卷法，并視需要配合人員訪談，由于各單位人員之工作重迭性不高，問卷之發(fā)放以普查之方式。最后根據(jù)工作分析問卷之內容與訪談結果，建立各職位之工作說明書。二、研發(fā)部人員工作職責之劃分從工作說明書中，可歸納出研發(fā)部門人員之主要工作職掌如下：(一)新機型之開發(fā)；(二)舊機型之改良；(三)依顧客之要求從事設計變更。研發(fā)人員的工作內容包含電控、機械、油路設計三項核心技術，考量分工之專業(yè)化，以及為使團隊運作得以順利進行，將研發(fā)課與設計課人員所負責之工作范圍依照核心技術劃分：研發(fā)課負責電控整合部分，主導電控研發(fā)工作，并負責新型計算機之教育訓練支持；設計課負責新機種之機械設計及油路設計整合技術部份，主導新型機種之開發(fā)，以及負責與設計變更相關之設計繪圖。三、建立績效指標厘清研發(fā)課與設計課人員之職責后，即可依此作為選擇績效指標之參考。9為求績效指標與工作內涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設計課皆屬研發(fā)部，但工作職責卻不盡相同，因此所采用之指標仍需依照工作內容作必要的調整。除了考量工作職責外，與其它單位之互動關系與可能產生之影響也是在選擇績效效標時的重要因素。當業(yè)務部接到訂單后，依訂單之內容提交至研發(fā)部門，研發(fā)部根據(jù)上述之職務劃分辦法，分派工作至研發(fā)課或設計課負責執(zhí)行，最后將設計圖交由生產單位作后續(xù)之處理工作。由此工作流程中可看出業(yè)務部與生產部和研發(fā)之間的關系最為密切，為了避免研發(fā)部人員所設計之圖稿不利于生產，或者未及時回報無法如期完成之訂單，因此必須將此二部門之績效受研發(fā)部產出影響的部分，列入研發(fā)部門之績效指標。由于研發(fā)人員之工作產出的可衡量性低，且大部分工作屬于心智層面活動，不易掌握其工作行為，因此績效指標之選用相形之下較為困難。此外，研發(fā)人員主要之職責為研發(fā)高品質之產品，因此績效指針多屬于質化指標，而此類指標最受爭議之處即為其主觀性，缺乏數(shù)據(jù)左證所以往往不易說服他人，因此，必須盡可能將質化之指標設法以量化方式呈現(xiàn)。在參照員工之工作內涵與職責范圍、考量可能影響之相關部門績效、以及兼顧量化與質化指標兩者之平衡后，建立數(shù)個研發(fā)部之績效效標?？冃说倪\用分為部分，一部分的指針用于目標管理，以量化指標為主；另一部分為行為與職能指標，以質化指標為主。在目標管理方面，由于研發(fā)人員之主要工作包含新機型之開發(fā)、舊機型之改良、依顧客之要求從事設計變更等三項，若以工作量而言，在此三項工作中，又以「舊機型之改良」、「依顧客之要求從事設計變更」兩項為大宗，因此績效效標的選用必須多加注意。在與部門主管討論后，擬定以下績效效標：(一)新機型之開發(fā)：產品開發(fā)成本控制、新產品開發(fā)件數(shù)、產品開發(fā)日程達標率、新機商品化日程達標率、新產品設計品質。(二)舊機型之改良：產品試做良率。(三)依顧客之要求從事設計變更：設計變更前后成本之差異、設計變更次數(shù)、設計變更周期時間、交期響應時間、產品交期準確率、產品品質滿意度。另外，顧客抱怨次數(shù)、項目執(zhí)行進度等，是以上每種類型之工作皆須衡量之指標。由于研發(fā)工作之特性，將「項目執(zhí)行」獨立劃分出來作為績效量測項目。由以上所列舉之績效效標中可看出，其涵蓋前述所提之兩種類型之指標，即除了部門本身之工作產出結果的評量以外，還包括如產品交期準確率、產品品質滿意度、產品試做良率、新產品設計品質等其它相關單位之績效衡量指針，以期研發(fā)部門重視設計結果及工作行為態(tài)度對其他單位的影響。由于工作內涵的不同，因此按各課人員工作職責內容，將以上用于目標管理之績效指標劃分如下，并簡要說明量測之方式：在衡量員工之行為與職能方面，績效效標以質化指標為主，考量研發(fā)人員工作特性后，采用以下五個衡量績效之構面：協(xié)調合作、專業(yè)知識、自發(fā)性、工作態(tài)度、創(chuàng)造力，并采用行為錨定法說明各項目之評分標準，考核結果采強制分配，以增加考評結果的有效性。四、改善目標設定方式部門目標的設定是根據(jù)公司目標而來，因此部門目標與公司目標應具有高度關聯(lián)性以及一致性，各部門之目標也應有相當程度之相關性。然而個案公司各部門目標設定的方式，卻難以呈現(xiàn)出上述之關聯(lián)性，此對于目標管理的成效可能大打折扣。為了強化各部門目標間的關聯(lián)性，以及提升部門目標與組織目標的連結性，在公司決定年度目標后，除了topdown 的目標設定方式外，可開放目標設定之管道鼓勵員工參與，此即bottomup 之目標設定方式。員工參與訂定目標，可以增加其對于目標的認同感與了解度，有助于員工設定與組織目標相契合之個人目標，以及提高員工之工作行為表現(xiàn)。此外，透過雙向之溝通討論與意見交流，可增進對其他部門目標的了解，有助于厘清各個部門在達成組織目標過程中所扮演之角色。五、建立研發(fā)部績效考核制度(一)年度績效考核辦法研發(fā)部門人員之工作性質特殊，除了建立適合的績效衡量指標以外，更重要的是必須有一套績效考核制度，以確保員工之工作行為符合要求，使組織目標易于達成。因此，在厘清部門內員工之工作職責、建立相關的績效指標后，便需擬定研發(fā)部之績效考核辦法。研發(fā)部績效考核辦法簡
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