研發(fā)人員績(jī)效指標(biāo)與考核制度的建立-閱讀頁(yè)
2025-04-23 02:02本頁(yè)面
【正文】 標(biāo)一其重要性分別給予不同之權(quán)重：協(xié)調(diào)合作(25%)、專業(yè)知識(shí)(20%)、自發(fā)性(20%)、工作態(tài)度(20%)、創(chuàng)造力(15%)。詳細(xì)之考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)參照附表?！竿瑑娀ピu(píng)」指的是負(fù)責(zé)同一項(xiàng)目或負(fù)責(zé)相同工作之人員互評(píng)，亦即團(tuán)隊(duì)成員間之評(píng)核；「主管評(píng)核」指的是由工程師之直線主管擔(dān)任初評(píng)者，研發(fā)部副總擔(dān)任復(fù)評(píng)者。為避免績(jī)效考核流于形式，以及為達(dá)到激勵(lì)員工之效果，不論是每個(gè)月的目標(biāo)達(dá)成度檢討，或者是正式的年度績(jī)效考核，考核結(jié)果都必須與獎(jiǎng)酬制度相互連結(jié)。獎(jiǎng)酬分為每月之目標(biāo)管理成果、年度績(jī)效考評(píng)兩部分：(1) 目標(biāo)管理：于每月之「品質(zhì)與環(huán)境管理委員會(huì)」中，檢視各目標(biāo)達(dá)成情形，并按各部門之目標(biāo)達(dá)標(biāo)率給予獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲辦法依公司之規(guī)定實(shí)施。(二)目標(biāo)管理除了每年兩次定期的正式績(jī)效考核以外，每個(gè)月需定期回顧部門所訂定之目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行之成果。增加檢視目標(biāo)達(dá)成度之頻率，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行持續(xù)性的績(jī)效改善，確保部門部目標(biāo)與公司目標(biāo)之一致性。設(shè)計(jì)課長(zhǎng)在得知公司新年度之目標(biāo)后，應(yīng)召開課內(nèi)會(huì)議，傳達(dá)公司目標(biāo)并與員工討論部門目標(biāo)的訂定，由于設(shè)計(jì)課負(fù)責(zé)之工作為新機(jī)型開發(fā)之主導(dǎo)與油路、機(jī)械設(shè)計(jì)，因此將部門目標(biāo)初步分為以下四項(xiàng)：提升人員之專業(yè)能力、積極開發(fā)新產(chǎn)品、降低保固新機(jī)故障率、提升交貨準(zhǔn)確度。而后訂定各部門目標(biāo)之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)討論后，設(shè)計(jì)課各項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如下：15由上表中可看出，設(shè)計(jì)課之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)除了完成本身職務(wù)內(nèi)容外，還包括生產(chǎn)部及業(yè)務(wù)部之績(jī)效指標(biāo)(保固新機(jī)故障率及交貨延誤率)，因此若設(shè)計(jì)課所設(shè)計(jì)之新型機(jī)不利生產(chǎn)，或者延誤交期，除了影響生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之績(jī)效外，對(duì)設(shè)計(jì)課本身的績(jī)效也會(huì)產(chǎn)生不良的影響。此外，考評(píng)之結(jié)果采強(qiáng)制分配：特優(yōu)10%，優(yōu)等20%，甲等25%，乙等25%，丙等15%,，丁等以下5%。2. 獎(jiǎng)懲辦法年度績(jī)效考評(píng)之結(jié)果，主要用于兩方面：人員升遷考核與績(jī)效獎(jiǎng)金之發(fā)放。績(jī)效考核之結(jié)果為特優(yōu)之員工，除了于當(dāng)月之動(dòng)員月會(huì)中表?yè)P(yáng)外，依照期績(jī)效表現(xiàn)及特殊貢獻(xiàn)事跡頒給績(jī)效獎(jiǎng)金；若績(jī)效考核結(jié)果為丁等以下之員工，公司將記警告二次，并給予口頭申誡，連續(xù)兩次丁等以下公司即認(rèn)為該員工無(wú)法勝任而給予解雇處分。陸、預(yù)期成效本研究礙于時(shí)間因素，因而無(wú)法繼續(xù)作后續(xù)之規(guī)劃與實(shí)施結(jié)果的追蹤，但在經(jīng)過(guò)劃分研發(fā)部人員之工作職責(zé)范圍、建立績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效考核制度后，預(yù)期獲得以下之成效：一、增進(jìn)研發(fā)部與其它部門間之互動(dòng)，改善工作流程中銜接不良之問(wèn)題經(jīng)過(guò)工作分析、建立各職務(wù)之工作說(shuō)明書后，研發(fā)部門人員可清楚了解自己16的工作執(zhí)掌范圍、工作關(guān)系，透過(guò)績(jī)效考核辦法的實(shí)施，建立一套控制機(jī)制，使員工了解其工作上的疏失對(duì)其他單位之影響，并且可能因此降低其績(jī)效表現(xiàn)，避免員工專注于達(dá)成自己部門內(nèi)之目標(biāo)，而不顧后續(xù)可能產(chǎn)生的不良結(jié)果，并使員工了解其行為對(duì)組織績(jī)效的影響力。二、降低研發(fā)人員流動(dòng)率，提升員工士氣與向心力，進(jìn)而增進(jìn)組織績(jī)效有效的績(jī)效考核制度與獎(jiǎng)酬辦法的密切連結(jié)，將可改善原本研發(fā)部門人員高流動(dòng)率的問(wèn)題，員工所付出的努力獲得對(duì)等的回報(bào)，正向強(qiáng)化了員工的工作動(dòng)機(jī)與工作態(tài)度，對(duì)于士氣之提升與向心力之凝聚將產(chǎn)生正面的影響。柒、結(jié)論與建議績(jī)效管理是一種持續(xù)改善的過(guò)程，績(jī)效考核只是其中的一小部分，因此其所能發(fā)揮之功能有限。因此，若欲更進(jìn)一步解決問(wèn)題、探究問(wèn)題發(fā)生之根源，還必須配合其它相關(guān)管理辦法，甚至可能需要考量個(gè)別情況的差異等諸多因素，若期望只透過(guò)建立績(jī)效考核指標(biāo)與考核辦法就能解決所有問(wèn)題，是不可能也不實(shí)際的。舉例來(lái)說(shuō)，文獻(xiàn)中建議團(tuán)隊(duì)工作的評(píng)估方式17以行為方面之績(jī)效效標(biāo)為主，而個(gè)案公司目前研發(fā)人員以個(gè)人獨(dú)立工作為主，因此績(jī)效效標(biāo)的選用可包含行為類型效標(biāo)以外的其它類型績(jī)效指標(biāo)。另外，不同職級(jí)之人員，應(yīng)采用不同之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，若公司內(nèi)研發(fā)人員資歷差異懸殊，在績(jī)效指標(biāo)的選用時(shí)便必須納入年資、工作復(fù)雜度等類型之衡量效標(biāo)。若要依人員職級(jí)的不同采用不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，首先公司本身必須擁有一套完整的人員職級(jí)分類辦法。同樣的，礙于時(shí)間上的限制，以及考量個(gè)案公司研發(fā)人員間的年資差異不大，本研究并未將人員職級(jí)區(qū)分概念設(shè)計(jì)至績(jī)效考核辦法中，此部分有待個(gè)案公司再進(jìn)一步作設(shè)計(jì)規(guī)劃。績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲制度連結(jié)完善，對(duì)于目前研發(fā)部門松散的工作態(tài)度可以有部分的改善，但終究是治標(biāo)之道而非治本之法；而提升員工士氣與員工向心力的凝聚，也不是在建立績(jī)效指標(biāo)與考核制度后就能有立竿見(jiàn)影之效。18捌、參考文獻(xiàn)1. 方弘文，1999。2. 王忠宗，2001。3. 王忠宗，1993。4. 李長(zhǎng)貴，1997。5. 李誠(chéng)主編，2002。6. 吳信如，2001。7. 林能敬編譯，1985。8. 張火燦，1995。9. 郭姿岑，2000。、王榮春、曾河嶸，1997。11. 劉麗華，1999。12. Lawer, E.,E.,Ⅲ., 1971. Pay and Organizational Effectiveness, New York: McGrawHill.13. Lee, C., 1985. Increasing performance appraisal effectiveness: Matching tasktypes, appraisal process, and rather training, Academy of ManagementReview,10(2), .14. McGregor, D., 1957. An uneasy look at performance appraisal, Harvard BusinessReview, MayJune.15. Schuler,., 1995. Managing Human Resources, Fifth ed., West PublishingCompany, New York.16. Stephen, J., Carroll, Jr. amp
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