招募空降兵九步流程(編輯修改稿)
2025-05-04 23:09 本頁面
【文章內容簡介】 ORGANAZITION 戰(zhàn)略思維：綜合考慮行業(yè)、市場、公司、客戶需求的發(fā)展趨勢，制定團隊的中長期工作目標并尋找達成該目標的手段和方法，追求穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展； 市場敏銳：對政策、客戶、行業(yè)信息、競爭對手、人文、地域等差異性敏感，對市場需求、客戶價值、文化趨勢把握準確； 關系能力：處于公司利益而非個人愛好，通過有效努力，于客戶、政府、合作伙伴等建立關系； TASK： 有效決策：在不確定和有風險的前提下，及時權衡做出決策； 組織執(zhí)行：促使一群人（同事、伙伴）以高效率落實計劃，實現(xiàn)目標； PEOPLE 教練指導：講解、示范手段促進下屬在職心態(tài)和工作技能的成長； 用心尊重：關心、理解下屬，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，并重點關注優(yōu)秀員工； 在確定新進管理人員應具備的能力時，應該考慮團隊能力互相補充的問題。新經理在工作中不會是單槍匹馬，總會有一些人與之密切協(xié)作，對這些人的能力作一次非正式的盤點調查是很有必要的。他們說不定就具備清單中列出的某些能力。要是這樣，就沒有必要強求新招的經理也具備這些能力。還應弄清楚的是，哪些能力是未來經理的同事們完全沒有或者比較缺乏的，這些能力往往是對新經理必備能力的首要要求。例如，一家銷售公司招聘一名物流總監(jiān)，由于該公司貨物運輸實行外包，所以要求該物流總監(jiān)具備較強的和物流供應商談判能力，另一方面物流的規(guī)劃又要求總監(jiān)又很強的邏輯思維能力。這兩項能力同時很強的人在市場上很少見，后來公司考慮到分管物流的副總裁談判能力很強，就對新進總監(jiān)的談判能力要求不高。 在能力模型界定階段還應該包括這樣一個流程：從側面即從未來經理的同事的角度來確定職位要求。在招聘時，大多數(shù)公司只是看重該職位上級老板的要求。但是在強調團隊精神的今天，很有必要將其同事十分看重的能力甚至個性放到顯眼的位置。 當然，試圖讓公司的方方面面都滿意是很難的，也是不可能的。但是，忽略同事們所關心的問題往往會造成嚴重的后果?這方面的教訓比比皆是。幾年前，一家在業(yè)界領先的歐洲銀行決定開辦個人銀行業(yè)務，一位來自美國頂級個人銀行的頗有能力的經理受聘擔任CEO，而且獲得了組建管理團隊和開設分支機構的完全自主權。他迅速而成功地完成了所有這些工作，但是這位新總裁卻疏于與身邊的同事打交道，結果他無法制訂出有效而合理的內部轉移定價政策，也沒能夠在整個銀行范圍內促進交叉銷銷售。盡管這位總裁在其他方面很成功，但是他與同事關系的不合導致了妒忌和怨恨，兩年后整項計劃不得不泡湯。 在確定能力時有幾點要注意。一般來說，一個職位或者職位族類的必備能力不應超過8項；一定要用行為性的詞語明確定義關鍵能力，不能有歧義，否則能力這個詞毫無意義。我們可用“團隊精神”這個術語為例來說明這一點。這個術語常常出現(xiàn)在職位描述的能力清單中，但是如果問三個人“團隊精神”是什么，你會得到三種不同的答案。對有些人而言，團隊精神意味著此人應具備構筑團隊成員的認同感和敬業(yè)心的能力；對其他人而言，它意味著此人能與團隊成員分享成功完成工作的榮譽；還有人將它定義為此人可以讓全體成員積極熱心地參與工作。再如“戰(zhàn)略眼光”，它也是一種被熱炒的能力。對一位高級主管而言，這個術語指的是對作用于某一行業(yè)的影響力進行深入分析的能力；對另一位而言，它意味著激勵和引導人們向新方向前進的能力 如果能力清單中沒有包括人際能力，那么擬定的能力清單就是不完整的。每種職位描述都應該包括那幾項對完成工作至關重要的人際和情感能力。兩年前，一家投資管理公司招聘新總經理，這位總經理將主要從事收購兼
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