【上海石化腈綸事業(yè)部績效管理體系的構建與實施】(編輯修改稿)
2025-05-04 07:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 由於事業(yè)部經(jīng)營、管理理念陳舊、落後，跟不上時代的要求，儘管通過大量投資使產(chǎn)量大幅上升，但經(jīng)濟效益卻連年滑坡，處於微利狀態(tài)。筆者調(diào)研的結果認為事業(yè)部要提高競爭能力，促使績效回升，很重要的一條是要加強內(nèi)部管理，特別是人力資源管理。而在整個人力資源管理中，員工的努力程度關係到事業(yè)部各種目標的實現(xiàn)，為此，事業(yè)部必須設法調(diào)動員工的積極性。據(jù)筆者所知，事業(yè)部2003年及以前調(diào)動員工積極性的手段是自上而下的一般考核。實際上沒有科學的績效考核，更缺少一套比較完整、合理、涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系，從而影響到事業(yè)部的總體經(jīng)濟效益。沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)言權，也不可能對事業(yè)部績效管理的工作提出什麼有益的真知灼見。筆者作為事業(yè)部大家庭中的一員，人力資源處的負責人之一，事業(yè)心與責任心促使筆者進行如下調(diào)研?，F(xiàn)綜述如下。對事業(yè)部來說員工滿意度是一個重要的管理指標，企業(yè)有好的員工滿意度，才會有好的經(jīng)營業(yè)績。為瞭解員工的精神狀態(tài)，筆者通過對腈綸事業(yè)部500餘名分佈在各崗位上的員工及不同層次的管理人員進行了企業(yè)氣氛的問卷調(diào)查。一方面，通過用資料來反映員工對事業(yè)部激勵措施、績效評估和管理溝通等方面的滿意程度，從而揭示腈綸事業(yè)部在績效管理方面存在的一些問題，便於在方案設計中對癥下藥，做出針對性的改進。另一方面，進行這樣大規(guī)模的問卷調(diào)查活動，也有助於提高員工對於腈綸事業(yè)部發(fā)展的關注，以及對建立績效管理體系的參與熱情。從問卷調(diào)查結果可以看出，%；對企業(yè)年度、%；%；%；%。造成這些影響的主要原因是企業(yè)缺乏一個完善的績效管理體系。如果企業(yè)能通過改善績效管理建立一個完善的績效管理體系，使員工積極性得以提高，快樂地工作，忠誠地服務客戶，則企業(yè)的蓬勃發(fā)展必定水到渠成。筆者通過學習績效管理理論，聯(lián)繫事業(yè)部包括本人所理解的績效管理及操作過程，實際上僅僅是一種簡單的考核。按照“以直接領導考核為主，民主評議、專家鑒定為輔”的原則，對員工績效考核採取綜合考核方式和實行考核內(nèi)容分類測重的辦法進行。腈綸事業(yè)部績效考核方法主觀、片面不科學，存在著較明顯的以偏概全的傾向。一些員工在某些方面取得了成績，上級主管在對其考評時往往忽略其他方面的不足；也有的上級主管考評工作簡單，不作具體分析，僅僅因為被考評者的某些缺點或工作上的失誤，就抹殺其成績，輕易地予以全盤否定。腈綸事業(yè)部績效考評指標模糊，崗位針對性不強，缺乏客觀衡量的尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考評者價值觀的影響，有較大的隨意性，尤其是長官意志的左右，這就難以保證考評的公正性。如生產(chǎn)處有一位同志，在工作上認真負責，對車間、裝置生產(chǎn)工藝非常熟悉，處理生產(chǎn)故障及時果斷，在工程師職稱評定時，儘管他已按國家規(guī)定具備條件，但還是因有關部門領導的反對連續(xù)兩年未批準。還有的表現(xiàn)較好的同志被轉(zhuǎn)崗等等，例子舉不勝舉，因受篇幅所限而略?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼撵`魂與核心。而事業(yè)部績效考評是自上而下的，主管高高在上，得不到對屬下員工的真實資訊，聽別人彙報，難免會發(fā)生偏差，甚至是別有用心的人的讒言。被考評者既無從申辯說明或進行補充，也無從瞭解自身表現(xiàn)與事業(yè)部期望之間的吻合程度。員工不知道自己的哪些行為是事業(yè)部所期望的，哪些行為是不符合事業(yè)部目標的，更不用說如何改進自己的工作了。這樣，腈綸事業(yè)部的績效考評工作，也就失去了改善員工績效的這個最重要的作用。腈綸事業(yè)部在績效管理上存在的問題，在當前國有企業(yè)中還比較普遍。從腈綸事業(yè)部來看，1993年實行股份制改制後，按照股份制企業(yè)要求，運作還在逐步完善，但尚未真正按照現(xiàn)代化企業(yè)制度“脫胎換骨”，因而也影響到人力資源管理意識和手段整體落後，形成目前在績效管理方面存在諸多偏差或誤區(qū)。就其緣由，筆者剖析有以下幾點：一是未能讓績效管理思想深入人心，消除和澄清對績效管理的錯誤和模糊認識?？冃Ч芾硪宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但它也應該是一種雙向的交互過程，這一過程包含了管理者和被管理者的工作溝通。腈綸事業(yè)部正因為未徹底擺脫傳統(tǒng)的人事工作方法，績效管理仍停留在單向考核上。二是未能進行工作分析，制定切實可行的績效管理標準。工程設計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售後服務人員以及管理人員的工作一直是事業(yè)部考評工作的難點。因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比更具有複雜性、創(chuàng)造性，在考評實施上有一定難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正評價的認可，否則他們的工作積極性難以得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也難以形成。近幾年事業(yè)部積極嘗試這方面的改革，相繼出臺了特殊崗位、科研開發(fā)人員獎勵辦法，但從績效管理要求來看，尚缺乏系統(tǒng)性和完善的手段。三是未能使績效管理評價真正成為事業(yè)部內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。事業(yè)部管理的關鍵是要在管理中形成回路，形成事業(yè)部成長的正向回饋機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正在事業(yè)部的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配，職位的晉升等等。事業(yè)部現(xiàn)有的物質(zhì)分配，主要有工資獎金以及福利津貼，還未能使績效管理評價真正成為事業(yè)部內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。目前腈綸事業(yè)部在績效管理方面進行的主要是績效考核，從績效考核的微觀層面來看，其考核考核本身也存在問題：（1）僅僅是主管對
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