【文章內(nèi)容簡介】 專業(yè)人員就開始運(yùn)用魚骨圖示、質(zhì)量控制表等質(zhì)量控制方法。目前，為了提高醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效，強(qiáng)化競爭力，一些學(xué)者和管理實(shí)踐者已開始醫(yī)院績效管理的探討與實(shí)踐。2.2002年，美國一項(xiàng)有關(guān)社區(qū)公立醫(yī)院的研究已涉及到開發(fā)一個(gè)戰(zhàn)略操作管理模式。找出了在變化著的醫(yī)療服務(wù)環(huán)境中有助于提高社區(qū)醫(yī)院績效的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。這一模式將遠(yuǎn)期設(shè)備和服務(wù)選擇，中層決策支持以及考慮了結(jié)構(gòu)約束后的社區(qū)醫(yī)院績效聯(lián)系起來，使人們對戰(zhàn)略操作決策過程中的一些因果關(guān)系及在醫(yī)院績效方面的作用有了進(jìn)一步了解。3.英國是典型的實(shí)行國家衛(wèi)生服務(wù)國家，但是，效率低下以及由此引起的排隊(duì)現(xiàn)象一直困繞著國家衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)。為了解決該問題，英國對于公立醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)主要側(cè)重于醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率兩大方面。英國衛(wèi)生審計(jì)和檢查委員會(huì)制定的醫(yī)院績效管理評(píng)價(jià)方法是采用KPI法，主要包括:預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時(shí)間長短、無預(yù)約等待住院18個(gè)月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時(shí)以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。這一評(píng)審制度，對改進(jìn)醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，起到一定促進(jìn)作用。4.平衡計(jì)分卡在美國，加拿大及歐盟一些國家公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)得以應(yīng)用并取得了明顯的成效，應(yīng)用范圍逐漸從早期的績效管理、質(zhì)量評(píng)價(jià)發(fā)展到醫(yī)院戰(zhàn)略管理、國家和區(qū)域性醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的宏觀管理。哈佛商業(yè)學(xué)校的Noorein Inamdar以訪談及問卷的方式對9所具有創(chuàng)新意識(shí)而早已采取BSC的衛(wèi)生組織的執(zhí)行人員進(jìn)行了調(diào)查。表明了BSC成為醫(yī)療機(jī)構(gòu)在激烈的醫(yī)療市場競爭環(huán)境中有價(jià)值的管理工具，它在幫助組織明晰戰(zhàn)略、貫徹戰(zhàn)略、將戰(zhàn)略與資源分配聯(lián)系在一起、激發(fā)更大的責(zé)任感方面都發(fā)揮著巨大作用。成功運(yùn)用BSC的典型案例有:5.1997年美國密西根州的醫(yī)療機(jī)構(gòu)開發(fā)了用于醫(yī)療機(jī)，構(gòu)的平衡記分卡，分別包括四個(gè)維度:患者滿意度、衛(wèi)生財(cái)政狀況、臨床結(jié)果、成本。1998年杜克大學(xué)醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)為改進(jìn)醫(yī)院的管理，使用了平衡計(jì)分卡。1998年杜克大學(xué)兒童醫(yī)院為了緩解財(cái)政方面的壓力，降低病人的日住院費(fèi)用，縮短在住院時(shí)間，提高病人和內(nèi)部職工的滿意度引進(jìn)了平衡記分卡系統(tǒng)。1999年，科羅拉多州大學(xué)健康科學(xué)中心燒傷中心使用特有的系統(tǒng)性開發(fā)計(jì)劃建立了BSC。BSC使燒傷中心明確了每個(gè)組成成分就燒傷業(yè)務(wù)過程而言的相對重要性，建立了以全局的觀念看待組織的全新理念。6.醫(yī)院作為事業(yè)單位，年度考核是事業(yè)單位人事管理的一項(xiàng)基本要求和上級(jí)行政管理部門要求必須完成的一項(xiàng)行政工作，因此它目前是我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)用最廣、最普遍的一種考核。年度考核于每年年底進(jìn)行，要求職工根據(jù)本年度自己的工作表現(xiàn)，寫一個(gè)“工作總結(jié)”，然后科考核小組給出“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四種初步考核結(jié)果，最后交院考核小組進(jìn)行最終確認(rèn)?？己私Y(jié)果除了不合格者，來年不給長工資外，其他無任何應(yīng)用。7.經(jīng)濟(jì)管理考核是隨著醫(yī)院獎(jiǎng)金制度的誕生而產(chǎn)生的，其目的主要是為了在醫(yī)院內(nèi)部各科室間獎(jiǎng)金分配的“公平性”，體現(xiàn)多勞多得。因?yàn)獒t(yī)院獎(jiǎng)金總額是按醫(yī)療收入的百分比提取的，因而對各業(yè)務(wù)科室的考核也以收入指標(biāo)為主，同時(shí)考慮成本和工作量問題，使用科室收支結(jié)余作為獎(jiǎng)金提成基數(shù)。雖然其出發(fā)點(diǎn)和目的是為了經(jīng)濟(jì)管理，但實(shí)質(zhì)上，還是起到了對科室整體進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的作用。8.隨著醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的變化，近年我國一些公立醫(yī)院對績效管理進(jìn)行了多種形式的探索，引入了一些現(xiàn)代績效管理的方法和工具。例如:2001年北京中日友好醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡建立了臨床科室績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)；中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院對全體員工的考核體系采用了KPI；重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院采用目標(biāo)管理制定了一線中層干部績效評(píng)估指標(biāo)體系。9.由國家政府支持或參與，有關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施，開展專項(xiàng)調(diào)查工作來獲得患者滿意度測評(píng)結(jié)果；10.患者滿意度測量所運(yùn)用的調(diào)查工具，結(jié)合我國實(shí)際情況開發(fā)適合我國的調(diào)查工具和測量方法；11.結(jié)果向衛(wèi)生行政部門、患者、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等利益主體公開，以此加大結(jié)果應(yīng)用的范圍和社會(huì)認(rèn)可度。12.在我國公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系中要合理設(shè)置“服務(wù)質(zhì)量和安全”考核指標(biāo)，這既要反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理的努力，13.結(jié)構(gòu)，條件和風(fēng)險(xiǎn)影響程度的影響。這些年來，衛(wèi)生行政部門要加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)，通過醫(yī)院管理年以及大型醫(yī)院檢查等活動(dòng)，監(jiān)督和評(píng)價(jià)醫(yī)療服務(wù)的“結(jié)構(gòu)”和“過程，以此監(jiān)督和提升質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)。衛(wèi)生部門發(fā)布“三級(jí)綜合醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標(biāo)”和“綜合醫(yī)院評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”14.設(shè)定“服務(wù)效率指標(biāo)”，需要既建立在科學(xué)的方法之上，又保障指標(biāo)數(shù)據(jù)的可獲得性，既體現(xiàn)醫(yī)院工作效率，又督促醫(yī)院向內(nèi)涵式發(fā)展。我國目前常用的醫(yī)療服務(wù)效率指標(biāo)是用相關(guān)指標(biāo)反映人力工作量、床位使用效率等，就完善我國公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系中有關(guān)醫(yī)療服務(wù)效率指標(biāo)，我們提出一是探索綜合的醫(yī)療服務(wù)技術(shù)效率和成本效率的衡量方法，使用適當(dāng)?shù)姆?wù)投入指標(biāo)和服務(wù)產(chǎn)出指標(biāo)，利用合理的統(tǒng)計(jì)計(jì)算模型，考察醫(yī)院的投入產(chǎn)出量；二是加入對重點(diǎn)病種的醫(yī)療資源消耗量的考察，資源消耗能夠直接反映成本投入，可以作為衡量服務(wù)效率的重要指標(biāo)；三是在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作中，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部的成本核算工作，科學(xué)的成本核算是績效考核工作的基礎(chǔ)，因此要將成本核算作為績效考核工作的重要措施。1.績效管理體系的完善是事關(guān)醫(yī)院發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施的重要工作，既要力爭科學(xué)、規(guī)范，又要考慮醫(yī)院的基礎(chǔ)、實(shí)際情況，注重其可操作性和有效性。完善的過程應(yīng)遵循公開、整合、目標(biāo)達(dá)成和全面實(shí)用的原則。2.在績效管理方案的完善的過程中，只有堅(jiān)持了公開透明，讓全體組織成員參與到績效管理中來，讓員工充分理解和參與，才能真正獲得職工的支持，促進(jìn)方案的完善和順利實(shí)施。因而績效方案要通過發(fā)布、宣講、動(dòng)員和征集意見等溝通形式，增加績效管理的民主化、增強(qiáng)方案的合理性，加深員工對方案的理解，進(jìn)而增強(qiáng)方案的可執(zhí)行性，獲得職工的支持，促進(jìn)方案的完善和順利實(shí)施。3.醫(yī)院現(xiàn)有考核體系盡管存在諸多缺陷，但也有其基礎(chǔ)和優(yōu)點(diǎn)，不能予以全盤否，而應(yīng)以此為基礎(chǔ)，加以整合和改進(jìn)，把不同的考核對象，不同的考核制度納入同一績效管理系統(tǒng)中，使方案更全面、更有效率和效力，也有助于員工建立上下一盤棋的觀念，保證方案的順利實(shí)施。4.績效管理的目標(biāo)就是整個(gè)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，績效管理不能僅停留在對組織成員的考核和評(píng)估之上，而應(yīng)發(fā)展到績效改善，將績效管理當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，運(yùn)用這個(gè)工具促使組織成員改進(jìn)工作績效，從而提高整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)績效，促成醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.執(zhí)行新醫(yī)改精神，堅(jiān)持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行為，提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低醫(yī)療成本，減輕患者負(fù)擔(dān)，遵循公立醫(yī)院公益性質(zhì)和社會(huì)效益原則。6.結(jié)合現(xiàn)代績效管理模型，邯鄲市中心醫(yī)院績效管理依照“PDCA”循環(huán)法，即“計(jì)劃一實(shí)施與監(jiān)控—考核—反饋與應(yīng)用”四個(gè)壞節(jié)進(jìn)行績效管理完善。這四個(gè)環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)相互配合、層層遞進(jìn)、循環(huán)進(jìn)行，不斷處于動(dòng)態(tài)變化之中。7.考核指標(biāo)?？剖覍用嬷饕己丝剖夷繕?biāo)；個(gè)人考核包括:任務(wù)績效、工作態(tài)度、能力、管理協(xié)作；每一個(gè)考核項(xiàng)由相應(yīng)的測評(píng)指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核項(xiàng)、不同的指標(biāo)。具體考核主體、考核項(xiàng)、考核周期的設(shè)定見表51。8.管理協(xié)作季度黨委辦公室其它有協(xié)作關(guān)系科室管理人員，被考核人直接下屬（管理績效，僅限于有具9.績效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效承諾書，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？冃в?jì)劃的設(shè)計(jì)從醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)開始，將績效目標(biāo)層層分解到各部門和科室，最終落實(shí)到個(gè)人?？冃в?jì)劃的一個(gè)核心工作就是根據(jù)組織戰(zhàn)略設(shè)計(jì)科學(xué)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。邯鄲市中心醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)要支持醫(yī)院戰(zhàn)略，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)員工。醫(yī)院績效指標(biāo)體系的建立，主要分為4個(gè)步驟:首先，醫(yī)院戰(zhàn)略的分解與轉(zhuǎn)化；其次，部門指標(biāo)的制定；再次，崗位指標(biāo)的制定；最后，各級(jí)指標(biāo)體系權(quán)重的確定。在指標(biāo)體系的建立過程中，主要采取了文獻(xiàn)分析法和專家座談法、專題小組討論法對四個(gè)方面的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行了分析、論證和初選，最后提交院務(wù)會(huì)討論并最終確定各維度的影響因素。10.組織。在醫(yī)院里成立績效管理和考核的機(jī)構(gòu)，并且明確各機(jī)構(gòu)的權(quán)力范圍、職責(zé)權(quán)限、參與成11.參與成員醫(yī)院院長及其領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員醫(yī)院的黨委書記以及負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查的相關(guān)人員人力資源辦公室主任及各部門負(fù)責(zé)人各部門的主要負(fù)責(zé)人12.；；；； ；；；13.績效結(jié)果的審批；； 、修訂與統(tǒng)籌實(shí)施部門內(nèi)績效管理實(shí)施細(xì)則；分解部門指標(biāo)到崗位及簽訂崗位績效承諾書；14.第二，考核可分為季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5一12日(遇節(jié)假日順延)完成上季度的考核，考核結(jié)果在15日之前進(jìn)行公布，年度考核于次年元月5一12日(遇節(jié)假日順延)前完成，考核結(jié)果在15日之前進(jìn)行公布。15.第三，考核主體分為直接領(lǐng)導(dǎo)考核、直接下級(jí)考核、同級(jí)人員考核，不同的考核項(xiàng)對應(yīng)不同的考核主體。16.績效考核者需要熟練掌握績效考核相關(guān)表格、流程、考核制度，做到與被考核者的及時(shí)溝通與反饋，公正地完成考核工作；考核結(jié)果審核者是考核者的直接上級(jí)即被考核者的再上級(jí)，主要作用是對考核結(jié)果的審核，接受被考核者對考核結(jié)果的申述；17.部門組織并監(jiān)督各部門績效考核實(shí)施過程，并將評(píng)估結(jié)果匯總上報(bào)院領(lǐng)導(dǎo)審定；院領(lǐng)導(dǎo)是考核結(jié)果的最終審定者。18.第五，確定考核等級(jí)。績效質(zhì)詢會(huì)分別對科室負(fù)責(zé)人按照行政、醫(yī)療、醫(yī)技三個(gè)系列進(jìn)行排序，科室內(nèi)員工個(gè)人績效考核結(jié)果由科室負(fù)責(zé)人在科室內(nèi)排序，強(qiáng)制排序結(jié)果如圖51所示。排序分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，在科室內(nèi)職工人數(shù)大于6人時(shí)，應(yīng)使各等級(jí)的數(shù)量盡可能接近正態(tài)分布，科室內(nèi)職工少于等于6人時(shí)，強(qiáng)制分布表參照表53。19.績效監(jiān)控是績效管理個(gè)環(huán)節(jié)中耗時(shí)最長的階段，也是關(guān)鍵階段。績效指標(biāo)和績效目標(biāo)是否能夠順利落實(shí)和完成，績效考核和績效反饋所需的事實(shí)依據(jù)能否能夠順利獲取等等都依賴于績效指導(dǎo)與監(jiān)控，這一環(huán)節(jié)做的好壞將直接影響績效管理的成敗。那些認(rèn)為在制定績效計(jì)劃后，部門和員工就能夠正確的執(zhí)行計(jì)劃，等到績效周期結(jié)束后再進(jìn)行考核的想法是十分錯(cuò)誤的。我們必須在整個(gè)績效周期內(nèi)，實(shí)施有效地監(jiān)控。20.績效監(jiān)控的實(shí)施，主要有以下幾個(gè)方面:第一，當(dāng)部門和員工在績效實(shí)施過程中遇到困難時(shí)，上級(jí)應(yīng)及時(shí)給予指導(dǎo)，并為其提供克服困難的資源與服務(wù)；第二，績效計(jì)劃可能在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)對績效指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整；第三，當(dāng)部門和員工的行為偏離預(yù)計(jì)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)，以免造成更為重大的損失；第四，及時(shí)、積極正面的反饋，起到的激勵(lì)效果往往會(huì)更好；第五，績效監(jiān)控應(yīng)為績效評(píng)估和反饋提供客觀、公正的依據(jù)。21.實(shí)踐中，績效監(jiān)控有很多方法，每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是我們應(yīng)根據(jù)不同的情景，選擇合適的方法。根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，醫(yī)院主要監(jiān)控方法是：22.對于各臨床、醫(yī)技科室，由于績效管理的信息系統(tǒng)仍未建立，目前的信息系統(tǒng)內(nèi)容繁雜龐大，要求各科室自己收集匯總各考核指標(biāo)的完成情況比較困難，也費(fèi)時(shí)費(fèi)力，分散臨床、醫(yī)技科室的做好業(yè)務(wù)的精力。我們選擇由人力資源辦每月召開由各臨床、醫(yī)技科室主管部門參加的績效會(huì)議，及時(shí)討論各科室整體績效運(yùn)行情況，并將各具體情況上交人力資源辦，人力資源辦負(fù)責(zé)匯總當(dāng)月各科績效完成材料，并對當(dāng)月各科績效運(yùn)行進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，指出優(yōu)勢和不足，最終形成書面報(bào)告反饋給各臨床、醫(yī)技科室。對于員工個(gè)人而言，要求員工每月書寫績效報(bào)告是不切合實(shí)際的，醫(yī)院的主要工作畢竟還是治病救人，不是寫報(bào)告。因而，建議只是由考核人(科主任、主治醫(yī)、護(hù)士長)對直接下屬的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄即可。23.正式面談法適合深入