【正文】 交院考核小組進行最終確認。12.在我國公立醫(yī)院績效考核指標體系中要合理設置“服務質(zhì)量和安全”考核指標，這既要反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理的努力，13.結(jié)構(gòu)，條件和風險影響程度的影響。3.醫(yī)院現(xiàn)有考核體系盡管存在諸多缺陷，但也有其基礎(chǔ)和優(yōu)點，不能予以全盤否，而應以此為基礎(chǔ)，加以整合和改進，把不同的考核對象，不同的考核制度納入同一績效管理系統(tǒng)中，使方案更全面、更有效率和效力，也有助于員工建立上下一盤棋的觀念，保證方案的順利實施。8.管理協(xié)作季度黨委辦公室其它有協(xié)作關(guān)系科室管理人員，被考核人直接下屬（管理績效，僅限于有具9.績效計劃是被評估者和評估者雙方對應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效承諾書，它是雙方在明晰責、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。季度考核于下一季度初的5一12日(遇節(jié)假日順延)完成上季度的考核，考核結(jié)果在15日之前進行公布，年度考核于次年元月5一12日(遇節(jié)假日順延)前完成，考核結(jié)果在15日之前進行公布。那些認為在制定績效計劃后，部門和員工就能夠正確的執(zhí)行計劃，等到績效周期結(jié)束后再進行考核的想法是十分錯誤的。23.正式面談法適合深入的溝通，同時也是一種耗時較多的監(jiān)控方法，因而不建議普遍使用。但值得注意的是，在“走”的過程中不要過多干涉員工的工作行為，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，容易引起員工心理逆反。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，它規(guī)定了組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，在進行醫(yī)院指標體系分解時，指標分解的依據(jù)就是部門使命與職能對醫(yī)院指標體系的驅(qū)動力。因此，醫(yī)院應借助工作分析建立清晰明確的崗位說明書，使各崗位人員的職責標準和考核指標更合理，更有針對性。同時每個系統(tǒng)內(nèi)部都存在大量的信息，很多信息時績效考核不需的信息。醫(yī)院的績效管理是通過建立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、分解發(fā)展目標、39.通過考核結(jié)果的利用，對員工的工作進行激勵與引導，最大程度提高職工的工作能力，激發(fā)員工的發(fā)展?jié)撃?，有效的促進醫(yī)院充分利用資源、培育核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢，近年來，隨著企業(yè)對薪酬管理重視度的提高，薪酬管理的研究成果不斷涌現(xiàn)出來，薪酬管理理論和實踐也取得了較大的發(fā)展。過程型激勵理論著眼于員工的心理過程研究，它的研究中重點是從動機的產(chǎn)生到采取行動的一系列心理過程，這一理論的理論基礎(chǔ)是弗魯姆的“期望理論”、亞當斯密的“社會比較理論”等。二是在薪酬結(jié)構(gòu)上，為了適應20世紀90年代以來企業(yè)組織的日益扁平化的趨勢，實行了寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)。四是在薪酬設計上，避免“一刀切”，堅持差異化。在薪酬管理中，將薪酬管理與績效掛鉤，提高團隊的高效運轉(zhuǎn)，同時在薪酬設計和管理中兼顧到團隊建設的穩(wěn)定性。目前醫(yī)院擁有國內(nèi)外先進的儀器設備，氬氦刀、PETCt、美國64排螺旋CT、膠囊內(nèi)鏡等，超過了三百臺的設備價值超過十萬元，邯鄲市中心醫(yī)院的硬件設施位居邯鄲市衛(wèi)生系統(tǒng)之首。而這對醫(yī)院造成的影響是阻礙了醫(yī)院的快速發(fā)展，不利于醫(yī)院全面建設與發(fā)展。與國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院一樣，邯鄲市中心醫(yī)院順應時代的要求，開始逐漸由關(guān)注醫(yī)院經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)向為重視醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和社會效益，但是，它仍停留在人事和經(jīng)濟考核階段。國外醫(yī)院績效管理注重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，采用了關(guān)鍵業(yè)績指標、平衡計分卡等現(xiàn)代的績效管理工具，而國內(nèi)的醫(yī)院的績效管理難以站在戰(zhàn)略化的高度，仍然停留在以經(jīng)濟為主的考核階段，即使不少醫(yī)院提倡要向以重視醫(yī)療質(zhì)量和社會效益為導向的改革，而在實際上卻面臨阻力。衛(wèi)生部門發(fā)布“三級綜合醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標”和“綜合醫(yī)院評價標準”的相關(guān)指標——醫(yī)療服務質(zhì)量和安全的指標，通過翻譯，引進和借鑒國際醫(yī)療服務的“結(jié)果”指標和對病人安全的指標而加以設置。表52醫(yī)院績效管理機構(gòu)設置的基本情況主要機構(gòu)績效管理委員會績效監(jiān)督委員會績效管理辦公室績效管理工作小組參與成員醫(yī)院院長及其領(lǐng)導班子的其他成員醫(yī)院的黨委書記以及負責監(jiān)督檢查的相關(guān)人員人力資源辦公室主任及各部門負責人各部門的主要負責人從事職責績效管理方案的審批；；；；；；；；；；；；；、修訂與統(tǒng)籌實施部門內(nèi)績效管理實施細則；分解部門指標到崗位及簽訂崗位績效承諾書；；；；角色定位績效管理工作的第一把手以及最高的決策機構(gòu)績效監(jiān)督工作的最高決策機構(gòu)和推動者推動績效管理實施的重要機構(gòu) 績效管理的具體執(zhí)行者 考核結(jié)果的應用（1）為薪酬管理中員工的績效獎金的分配和調(diào)整的提供依據(jù)從現(xiàn)階段看來，我國的醫(yī)務人員的收入水平不高，由此現(xiàn)階段，醫(yī)務人員的收入普遍處于較低水平，對于大多數(shù)醫(yī)生來說，薪酬成為了激勵他們工作的熱情、激情以及創(chuàng)造才能發(fā)揮的重要因素。這樣醫(yī)院就能獲得更好的績效結(jié)果。（6）為醫(yī)院人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供依據(jù)績效考核結(jié)果的作用還不僅僅限于以上用途，醫(yī)院人力資源管理的其他環(huán)節(jié)也可以廣泛運用績效考核，如員工的獎懲、職工招聘、職位的調(diào)整、人力資源規(guī)劃、續(xù)聘和辭退等，通過績效考核結(jié)果能公平客觀地處理職工內(nèi)部關(guān)系，創(chuàng)造和諧的團隊。隨著時代的不斷進步和社會的全面發(fā)展，我國的醫(yī)療行業(yè)需要建立一套適應我國社會需要和經(jīng)濟制度的有效的、健全的管理模式。醫(yī)院的組織構(gòu)架、績效評價指標、人力資源、績效管理配套制度和醫(yī)院文化等各部分相輔相成，缺一不可，可以說績效管理支撐體系是醫(yī)院績效管理必要條件。（4）為員工培訓和績效改進計劃提供理論依據(jù)指導員工的培訓和績效的改進，最能體現(xiàn)出績效評估結(jié)果中重要的用途，員工績效的提高和改進是醫(yī)院績效管理的最終目的，因此，以績效評估結(jié)果為依據(jù)，使員工的培訓更加有的放矢，在很大程度上保證了培訓取得更好的效果，最終表現(xiàn)為員工和醫(yī)院的整體績效都能得到有效的提高。然而，員工的獎金分配以績效考核結(jié)果為依據(jù)，不僅更客觀公正，也更有普遍的說服力，在很大程度上避免了過多人為因素而造成的矛盾。四是靈活運用現(xiàn)有的指標，如充分地利用醫(yī)院管理年、大型醫(yī)院檢查等活動結(jié)果。在醫(yī)院績效評價體系中，體現(xiàn)患者對醫(yī)療服務的反應性和滿意度是必不可少的，因此需要重視和完善此項指標。財務管理不健全就意味著能提供醫(yī)院在發(fā)展中的各種運營數(shù)據(jù)分析，這就意味著醫(yī)院和各科室實際工作的效果難以得到反饋，難以對工作結(jié)果的反饋進行控制和對偏差的糾正。季度考核顧名思義就是以三個月為時間段進行考核，考核的對象主要是臨床和醫(yī)技科室。但是從職稱方面看來，醫(yī)院的中高級職稱人員所占的比例與初級職稱人員所占的比例相比較，明顯處于劣勢，即中高級職稱人員存在著不足（參見圖43）。這樣就能夠減少企業(yè)的成本，提高企業(yè)薪酬策略實施的有效性。五是在福利制度上，改革傳統(tǒng)單一、缺乏彈性的福利制度，實行彈性和可供選擇的福利制度。三是在薪酬管理方案方面，堅持“以人為本”的理念。由此，企業(yè)的薪酬管理呈現(xiàn)如下幾大趨勢：一是在薪酬制度上，突破以往只注重對員工以貨幣形式進行的物質(zhì)報酬激勵，實行了全面的薪酬制度。而大量的理論研究和實踐揭示和證明出，要想提高員工工作效率與企業(yè)的生產(chǎn)力，就必須了解員工的內(nèi)在動機，促進他們工作的激情，即讓他們熱愛自己的工作，通過提高工作的熱情度來提高企業(yè)的利潤。它的引進和實施必然要求各級人員的支持與配合。35.流程優(yōu)化的意義不僅體現(xiàn)在內(nèi)部運營指標的設計上，更重要的是通過流程的優(yōu)化，可以實現(xiàn)流程對戰(zhàn)略重點與目標的有效驅(qū)動，從而確保戰(zhàn)略實現(xiàn)。因此，醫(yī)院有必要對組織結(jié)構(gòu)進行梳理，使醫(yī)院中的每一部門和員工了解他在組織中的工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，知道他應該擔當?shù)穆氊?、職?quán)，從而使每個人都可以完成各自所承擔的任務。29.績效評估結(jié)果中重要的用途，員工績效的提高和改進是醫(yī)院績效管理的最終目的，因此，以績效評估結(jié)果為依據(jù)，使員工的培訓更加有的放矢，在很大程度上保證了培訓取得更好的效果，最終表現(xiàn)為員工和醫(yī)院的整體績效都能得到有效的提高。對于各業(yè)務科室的監(jiān)控，人力資源辦可以每月召開由各業(yè)務主管部門參加的績效會議，及時討論各業(yè)務科室績效運行狀況。根據(jù)醫(yī)院的實際情況，醫(yī)院主要監(jiān)控方法是：22.對于各臨床、醫(yī)技科室，由于績效管理的信息系統(tǒng)仍未建立，目前的信息系統(tǒng)內(nèi)容繁雜龐大，要求各科室自己收集匯總各考核指標的完成情況比較困難，也費時費力，分散臨床、醫(yī)技科室的做好業(yè)務的精力?？冃з|(zhì)詢會分別對科室負責人按照行政、醫(yī)療、醫(yī)技三個系列進行排序，科室內(nèi)員工個人績效考核結(jié)果由科室負責人在科室內(nèi)排序，強制排序結(jié)果如圖51所示。醫(yī)院績效指標體系的建立，主要分為4個步驟:首先，醫(yī)院戰(zhàn)略的分解與轉(zhuǎn)化；其次，部門指標的制定；再次，崗位指標的制定；最后，各級指標體系權(quán)重的確定。這四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)相互配合、層層遞進、循環(huán)進行，不斷處于動態(tài)變化之中。1.績效管理體系的完善是事關(guān)醫(yī)院發(fā)展和戰(zhàn)略實施的重要工作，既要力爭科學、規(guī)范，又要考慮醫(yī)院的基礎(chǔ)、實際情況，注重其可操作性和有效性。雖然其出發(fā)點和目的是為了經(jīng)濟管理，但實質(zhì)上，還是起到了對科室整體進行績效評價的作用。1998年杜克大學兒童醫(yī)院為了緩解財政方面的壓力，降低病人的日住院費用，縮短在住院時間，提高病人和內(nèi)部職工的滿意度引進了平衡記分卡系統(tǒng)。為了解決該問題，英國對于公立醫(yī)院的績效評價主要側(cè)重于醫(yī)療質(zhì)量和服務效率兩大方面。對管理人員的評價，開發(fā)了綜合性的能力與工作評價工具。這四個階段相互配合、層層遞進、形成了一個缺一不可的閉合循環(huán)。只有充分理解績效管理的作用，才能科學運用其原理和方法，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保證醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。20.年度考核及中層目標考核中都沒有安排反饋考核結(jié)果的環(huán)節(jié)，干部和員工對自己工作中的優(yōu)勢和需要改進的地方不是很清楚。其次，各體系存在各自的諸多問題。年度考核是為了完成上級下達的任務。12.醫(yī)院的績效考核主要堅持以經(jīng)濟核算為主。組織部門的劃分方法基本上是按照工作性質(zhì)和任務劃分的，6.神經(jīng)內(nèi)二科、神經(jīng)內(nèi)三科、神經(jīng)內(nèi)四科、心內(nèi)一病區(qū)、心內(nèi)二病區(qū)、心內(nèi)三病區(qū)、腎內(nèi)科、呼吸內(nèi)科、消化內(nèi)科、內(nèi)分泌一科、內(nèi)分泌二科、血液內(nèi)科、兒科、新生兒科、7.血液凈化科、普外一科、普外二科、普外三科、胸外科、泌尿外一科、泌尿外二科、神經(jīng)外一科、神經(jīng)外二科、神經(jīng)外三科、兒外科、心外科、乳腺外科、婦一科、婦二科、產(chǎn)科、骨一科、骨二科、骨三科、口腔頜面外科、耳鼻喉科、8.醫(yī)技及輔助科室包括：功能科、放射科、CT室、放療科、檢驗科、輸血科、核醫(yī)學科、康復醫(yī)學科、病理科、9.作為高風險、知識密集型服務行業(yè)，人力資源是醫(yī)院的核心資源，是醫(yī)院發(fā)展和競爭取勝的關(guān)鍵。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫:S具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標；M可量度(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R現(xiàn)實性 (Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。目標實施階段，這一階段強調(diào)被考核者的自主、自治和自覺，以被考核者的自我管理為中心，但管理者的管理是不可缺少的。所謂目標管理，是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。了解它們的應用背景和特點有利于我們更好運營它們。10.績效管理的目的在于提高績效，建立良好的激勵制度，留住那些績效較好的員工，并促使他們做出更好的業(yè)績。8.績效考核(也稱績效評估/績效考評/業(yè)績考評)是通過收集、分析、評價和傳