【正文】 因此，績(jī)效考核作為人力資源管理的關(guān)鍵推動(dòng)因素，有效的績(jī)效設(shè)定和績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度是醫(yī)院的價(jià)值分配的基礎(chǔ)和前提，這樣組織的期望和戰(zhàn)略目標(biāo)才能通過(guò)價(jià)值分配有效的反映出來(lái)，合理的回報(bào)員工的能力、工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，進(jìn)一步激勵(lì)員工的積極性。通過(guò)考核結(jié)果的利用，對(duì)員工的工作進(jìn)行激勵(lì)與引導(dǎo)，最大程度提高職工的工作能力，激發(fā)員工的發(fā)展?jié)撃?，有效的促進(jìn)醫(yī)院充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。建立一套符合醫(yī)院自身特點(diǎn)和實(shí)際情況的內(nèi)部績(jī)效考核體系是公立醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核的重要內(nèi)容，必須改變按收分配、多收多得的逐利傾向，突破以往獎(jiǎng)金發(fā)放的局限，更加透明、公正的管理員工的薪酬，全面提高醫(yī)療質(zhì)量，更好地滿足廣大群眾的醫(yī)療需求，同時(shí)又能減輕病人的負(fù)擔(dān)。公立醫(yī)院績(jī)效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有效的績(jī)效管理支撐體系既可以提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升醫(yī)院文化建設(shè)和職工滿意度，又能夠更好地改進(jìn)、保障醫(yī)院績(jī)效管理水平。全文結(jié)論及展望基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上對(duì)醫(yī)院績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理稱(chēng)為醫(yī)院績(jī)效管理，它是的一種有效的員工管理活動(dòng)。臨床科室之間的比較可以很好的通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果來(lái)展開(kāi)，而且績(jī)效考核結(jié)果用于兄弟單位相同科室的比較也是十分必要的，這樣有助于各科室正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)一步準(zhǔn)確找到科室的定位和發(fā)展方向。（5）為臨床科室準(zhǔn)確定位提供參考依據(jù)同一所醫(yī)院的各個(gè)臨床科室承擔(dān)著不同的任務(wù)，扮演著不同的角色，也保持著各自的有點(diǎn)和缺點(diǎn)，在不同醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)中也處于不同的地位。因此，有效的應(yīng)用員工績(jī)效考核結(jié)果，這種個(gè)人量化考核體系為評(píng)聘分離制度提供了合理的事實(shí)依據(jù)，從而使聘任結(jié)果更加科學(xué)、有說(shuō)服力，更加符合醫(yī)院需要。（3）為員工的評(píng)聘分離提供事實(shí)依據(jù)在國(guó)家衛(wèi)生體制的逐步變革的大背景中，現(xiàn)階段，大多數(shù)公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)已經(jīng)開(kāi)展了評(píng)聘分離辦法聘任臨床醫(yī)務(wù)人員職稱(chēng)的改革活動(dòng)。用績(jī)效考核結(jié)果作為職位和人員調(diào)整的參考依據(jù)，尤其是區(qū)分不同維度的平衡計(jì)分卡，使人員的選拔更有針對(duì)性，使崗位的調(diào)整更加客觀和理性，對(duì)充分發(fā)揮職工的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避他們的短處，有著重要的意義。（2）為員工職位的調(diào)整提供參考依據(jù)每位員工都有著自身的優(yōu)缺點(diǎn)和個(gè)人的特點(diǎn)，都希望能獲得適合自己的崗位和工內(nèi)容。因此，在這種情況下，績(jī)效獎(jiǎng)金就成為最重要的薪酬激勵(lì)手段。有人曾經(jīng)做過(guò)一項(xiàng)關(guān)于醫(yī)務(wù)人員激勵(lì)因素的調(diào)查，調(diào)查者對(duì)于不同激勵(lì)方式的重要程度進(jìn)行排序，結(jié)果表明大部分醫(yī)務(wù)工作者認(rèn)為占首要地位的激勵(lì)方式是經(jīng)濟(jì)收入，這足以說(shuō)明績(jī)效獎(jiǎng)金等工資對(duì)醫(yī)務(wù)人員的吸引力。詳見(jiàn)表52。 組織好績(jī)效考核首先，建立有效的績(jī)效考核組織。三是對(duì)醫(yī)療安全指標(biāo)的重視度，通過(guò)加大安全指標(biāo)的比重提高對(duì)醫(yī)療安全指標(biāo)的重視度。因此，借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)醫(yī)療質(zhì)量管理現(xiàn)狀，在設(shè)置反映醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、安全指標(biāo)的效考核指標(biāo)體系時(shí)要注意：一是指標(biāo)的可行性，由于我國(guó)的衛(wèi)生信息技術(shù)發(fā)展存在地域的不平衡，衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)口徑不統(tǒng)一，國(guó)際上一些通用的質(zhì)量指標(biāo)難以獲取，因此，在實(shí)際應(yīng)用中就需要排除一些指標(biāo)。這些年來(lái)，衛(wèi)生行政部門(mén)要加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)，通過(guò)醫(yī)院管理年以及大型醫(yī)院檢查等活動(dòng)，監(jiān)督和評(píng)價(jià)醫(yī)療服務(wù)的“結(jié)構(gòu)”和“過(guò)程，以此監(jiān)督和提升質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)。具體的做法是：1）實(shí)行由國(guó)家政府支持或參與，有關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施，開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查工作來(lái)獲得患者滿意度測(cè)評(píng)結(jié)果；2）參考國(guó)外患者滿意度測(cè)量所運(yùn)用的調(diào)查工具，結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況開(kāi)發(fā)適合我國(guó)的調(diào)查工具和測(cè)量方法；3）將調(diào)查結(jié)果向衛(wèi)生行政部門(mén)、患者、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等利益主體公開(kāi)，以此加大結(jié)果應(yīng)用的范圍和社會(huì)認(rèn)可度。為了解決這一難題，一些地區(qū)的醫(yī)院嘗試?yán)蒙鐣?huì)調(diào)查的結(jié)果，而社會(huì)調(diào)查由于科學(xué)性與可行性的爭(zhēng)議，其調(diào)查的結(jié)果與數(shù)據(jù)受到了人們的質(zhì)疑。但是這給我們公立醫(yī)院績(jī)效管理帶來(lái)些許啟示：目前，我國(guó)各地醫(yī)院探索將患者滿意度等相關(guān)指標(biāo)納入績(jī)效評(píng)價(jià)體系中來(lái)，隨著國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深化，建立“以患者為中心”的醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系是大勢(shì)所趨。 國(guó)外公立醫(yī)院績(jī)效管理對(duì)國(guó)內(nèi)的啟示 從上述的事例的列舉中，我們可以發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)外醫(yī)院的績(jī)效管理存在差異。第二，人力資源管理基礎(chǔ)的不健全，尤其是職位管理體系不健全可能導(dǎo)致的醫(yī)院在人員配置上的偏差，難以激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率。第一，在基礎(chǔ)管理中，財(cái)務(wù)管理及其重要，它是醫(yī)院管理的一個(gè)重要組成部分。之所以如此，筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)原因：戰(zhàn)略規(guī)劃是醫(yī)院在社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)的判斷以及自身的能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上而制定的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它對(duì)于醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展具有重要的意義。由此，產(chǎn)生了另一種績(jī)效考核方式——年終考核，它是對(duì)員工、科室的一年表現(xiàn)為考核對(duì)象，這樣可以更有效地長(zhǎng)時(shí)間激勵(lì)員工。具體就是按照各個(gè)職能部門(mén)的日常檢查記錄以及科室的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，嚴(yán)格地按照考核表進(jìn)行客觀、公正地評(píng)分；每一季度召開(kāi)一次考核會(huì)議，匯總將各個(gè)科室在上一季度的表現(xiàn)，提出存在的問(wèn)題，將此作為考核的依據(jù)。具體實(shí)行季度考核和年終考核相結(jié)合的考核方法。由于醫(yī)院的績(jī)效與員工的績(jī)效是息息相關(guān)的，因此，醫(yī)院的績(jī)效管理注重經(jīng)濟(jì)杠桿的激勵(lì)與導(dǎo)向作用。醫(yī)院未能形成良好的人才引進(jìn)與人才培養(yǎng)的模式，各個(gè)科室都存在人員不足的現(xiàn)象，而人力資源部門(mén)不斷忙于對(duì)技術(shù)人員的招聘與補(bǔ)充，但是仍然不能解決上述問(wèn)題。因此，醫(yī)院需要通過(guò)加強(qiáng)初級(jí)職稱(chēng)人員的職業(yè)培訓(xùn)和素質(zhì)培養(yǎng)，以此突破醫(yī)院技術(shù)骨干和學(xué)科帶頭人明顯不足的局面，完善醫(yī)院的人員結(jié)構(gòu)。由圖42可見(jiàn)，醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員有著較高的教育背景。由此，邯鄲市中心醫(yī)院榮獲了眾多的國(guó)家級(jí)、省級(jí)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。醫(yī)院在另一方面也不斷增強(qiáng)自身的硬件實(shí)力。醫(yī)院一方面加強(qiáng)了科研技術(shù)研究與立項(xiàng)，增強(qiáng)自身的軟實(shí)力。企業(yè)需要通過(guò)調(diào)查掌握大量的信息，如充分了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求狀況和各種類(lèi)型人才的價(jià)格行情，在此基礎(chǔ)上制定出正確的薪酬策略。但是，目前我國(guó)的有些企業(yè)在強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的時(shí)候，往往忽略對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)，這需要給予重視。六是薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系上，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開(kāi)展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作的工作方式，由此，開(kāi)發(fā)針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃。彈性的福利制度就是指員工可以依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項(xiàng)目中來(lái)選取自己所需的福利組合。但是現(xiàn)實(shí)是我國(guó)很多企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)并沒(méi)有體現(xiàn)出差異化。薪酬設(shè)計(jì)的差異化只要體現(xiàn)在薪酬構(gòu)成的差異化與專(zhuān)門(mén)人員薪酬設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)化。因此，薪酬管理方案只有堅(jiān)持“以人為本”，才能夠激勵(lì)人才、留住人才。以往的薪酬管理方案只要是以等價(jià)交換為核心，而新的管理方案則是堅(jiān)持人性化，以針對(duì)雇員參與和其潛能開(kāi)發(fā)為目標(biāo)。與傳統(tǒng)的薪酬制度相比較，新的薪酬制度對(duì)員工更加具有維持、激勵(lì)和保障的功能，它也更能夠適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)的拓展需求。因?yàn)殡S著組織的日益扁平化，薪酬結(jié)構(gòu)中的工資等級(jí)將減少，如此，各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉。事實(shí)證明了企業(yè)管理中對(duì)員工的精神薪酬是必不可少的，如果精神薪酬被加以忽視，那么薪酬管理將產(chǎn)生偏差而達(dá)不到預(yù)期的效果。它不僅注重對(duì)員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也注重對(duì)員工精神方面的激勵(lì)?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不再局限于自身管理學(xué)科，而是廣泛地吸收經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，最為突出是就是它大量地吸收了包括了企業(yè)理論、產(chǎn)權(quán)理論、交易費(fèi)用理論、制度變遷理論等來(lái)源于新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究成果。而綜合型激勵(lì)理論則是試圖將前兩者理論歸納起來(lái)，即既注重員工的需求的具體內(nèi)容也強(qiáng)調(diào)員工動(dòng)機(jī)產(chǎn)生與行動(dòng)的心理過(guò)程，它的理論基礎(chǔ)包括了布朗的VIE（V代表目的，I代表手段，E代表期望）理論、盧因的場(chǎng)動(dòng)力論等。內(nèi)容型激勵(lì)理論是著眼于滿足員工需求的具體內(nèi)容，這一理論源于“馬斯洛需求理論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”，即員工需要什么，企業(yè)予以滿足，以此來(lái)激起員工的動(dòng)機(jī)，它是針對(duì)激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行的研究。為此，企業(yè)的管理者努力地去探索有效的激勵(lì)辦法，有效激勵(lì)的的理論越來(lái)越受到企業(yè)管理者的重視和追捧，它也成為了現(xiàn)代薪酬管理的十分重要理論基礎(chǔ)。伴隨著薪酬管理的思想和具體實(shí)踐的發(fā)展，有關(guān)薪酬管理的大量理論產(chǎn)生出來(lái)。而這一大的發(fā)展首先得歸功于西方公司所探索出來(lái)的一些十分成功的管理經(jīng)驗(yàn)，如股票期權(quán)、利潤(rùn)分享、收益分享等等。38.基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上對(duì)醫(yī)院績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理稱(chēng)為醫(yī)院績(jī)效管理，它是的一種有效的員工管理活動(dòng)。而各級(jí)人員的支持配合，與績(jī)效管理實(shí)施前期的宣傳準(zhǔn)備工作有直接的關(guān)系。37.績(jī)效管理的推進(jìn)，對(duì)于醫(yī)院這種傳統(tǒng)的事業(yè)單位來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)管理革命。有些信息則需要專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行整合，才能成為績(jī)效考核需要的信息。然而這些系統(tǒng)目前還在“各自為政”，相互無(wú)法連接。當(dāng)我們找出驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵流程后，便可以制定出流程優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)步驟，解決那些對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)最有直接驅(qū)動(dòng)力的關(guān)鍵流程。再次，良好的預(yù)算體系有利于指標(biāo)值界定精確，只有將各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值制訂的合理，才可以在計(jì)劃期末進(jìn)行有效的比較、衡量。34.首先，全面預(yù)算管理是將既定戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)預(yù)算的形式加以量化，以確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，為指標(biāo)設(shè)定提供參照。當(dāng)前邯鄲市中心醫(yī)院的崗位職責(zé)，多以籠統(tǒng)描述性語(yǔ)言表述，不能清楚的體現(xiàn)出不同崗位對(duì)人員的詳細(xì)要求和各崗位之問(wèn)本質(zhì)的不同，使員工不明確工作的具體要求。33.崗位分析和職責(zé)管理是應(yīng)用各種科學(xué)的定量和定性方法，對(duì)考核不同崗位員工職責(zé)與工作責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行考核的基礎(chǔ)。使得有些改管的工作沒(méi)人管，不該管的工作，管多了的狀況。只有事先對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行必要的梳理，明晰各個(gè)部門(mén)的使命與職能，才能分解出與各個(gè)部門(mén)密切相關(guān)的指標(biāo)。32.鄧榮霖、吳欣、鄭平的研究表明，適當(dāng)?shù)膬?nèi)部組織形式的企業(yè)不僅是有利可圖的，而且能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。30.兄弟單位相同科室的比較也是十分必要的，這樣有助于各科室正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)一步準(zhǔn)確找到科室的定位和發(fā)展方向。然而，員工的獎(jiǎng)金分配以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，不28.為評(píng)聘分離制度提供了合理的事實(shí)依據(jù)，從而使聘任結(jié)果更加科學(xué)、有說(shuō)服力，更加符合醫(yī)院需要。26.重要因素。走動(dòng)管理是一種比較容易奏效的績(jī)效監(jiān)控方法，管理人員對(duì)員工的問(wèn)候和關(guān)心會(huì)使員工受到鼓舞和激勵(lì)，因而醫(yī)院管理人員也不妨多“走一走”。就各業(yè)務(wù)科室內(nèi)部而言，也應(yīng)該每月召開(kāi)由科內(nèi)全體員工參加或由科室主要成員參加的績(jī)效會(huì)議，討論醫(yī)院下發(fā)的績(jī)效書(shū)面報(bào)告或其他任何與績(jī)效相關(guān)的問(wèn)題。24.定期的會(huì)議，更適合團(tuán)隊(duì)，而不適合對(duì)員工個(gè)人的監(jiān)控。就邯鄲中心醫(yī)院的具體情況而言，建議只對(duì)績(jī)效運(yùn)行不良的科室和員工進(jìn)行。因而，建議只是由考核人(科主任、主治醫(yī)、護(hù)士長(zhǎng))對(duì)直接下屬的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄即可。我們選擇由人力資源辦每月召開(kāi)由各臨床、醫(yī)技科室主管部門(mén)參加的績(jī)效會(huì)議，及時(shí)討論各科室整體績(jī)效運(yùn)行情況，并將各具體情況上交人力資源辦，人力資源辦負(fù)責(zé)匯總當(dāng)月各科績(jī)效完成材料，并對(duì)當(dāng)月各科績(jī)效運(yùn)行進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，指出優(yōu)勢(shì)和不足，最終形成書(shū)面報(bào)告反饋給各臨床、醫(yī)技科室。21.實(shí)踐中，績(jī)效監(jiān)控有很多方法，每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是我們應(yīng)根據(jù)不同的情景，選擇合適的方法。我們必須在整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)，實(shí)施有效地監(jiān)控?？?jī)效指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)是否能夠順利落實(shí)和完成，績(jī)效考核和績(jī)效反饋所需的事實(shí)依據(jù)能否能夠順利獲取等等都依賴(lài)于績(jī)效指導(dǎo)與監(jiān)控，這一環(huán)節(jié)做的好壞將直接影響績(jī)效管理的成敗。排序分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，在科室內(nèi)職工人數(shù)大于6人時(shí)，應(yīng)使各等級(jí)的數(shù)量盡可能接近正態(tài)分布，科室內(nèi)職工少于等于6人時(shí)，強(qiáng)制分布表參照表53。18.第五，確定考核等級(jí)。15.第三，考核主體分為直接領(lǐng)導(dǎo)考核、直接下級(jí)考核、同級(jí)人員考核，不同的考核項(xiàng)對(duì)應(yīng)不同的考核主體。在醫(yī)院里成立績(jī)效管理和考核的機(jī)構(gòu)，并且明確各機(jī)構(gòu)的權(quán)力范圍、職責(zé)權(quán)限、參與成11.參與成員醫(yī)院院長(zhǎng)及其領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員醫(yī)院的黨委書(shū)記以及負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查的相關(guān)人員人力資源辦公室主任及各部門(mén)負(fù)責(zé)人各部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人12.；；；； ；；；13.績(jī)效結(jié)果的審批；； 、修訂